Почему ваши усилия по разнообразию должны вызывать дискомфорт у сотрудников

Разнообразие, равенство и инклюзивность. Эти убеждения лежат в основе общепринятой аббревиатуры DEI по управлению персоналом.

Эти три убеждения являются отправной точкой. Но как человек, построивший свою карьеру на разнообразии и социальной справедливости, я твердо верю, что «е» в DEI должно быть двояким: помимо равенства, это «е» также должно учитывать равенство.

Равенство и справедливость не одно и то же.

Равенство гарантирует, что все сотрудники могут полностью отдаваться работе и ожидать, что к ним будут относиться одинаково. Чего он не учитывает, так это различий в том, откуда мы родом. Предполагается, что все мы начали с одного и того же и нуждаемся в одних и тех же вещах, чтобы добиться успеха.

Смиритесь с дискомфортом

Equity делает очень важный шаг вперед, признавая, что всем нам нужны различные уровни поддержки для достижения наших целей. По сути, справедливость — это то, как мы уравниваем игровое поле.

Без этого ваши инициативы по корпоративному разнообразию рискуют остаться поверхностными, потому что вы не признаете институциональных «измов», которые негативно влияют на ваше рабочее место и общество. А без признания проблемы ее не исправить.

Проще говоря: справедливость вызывает у многих людей дискомфорт.

На базовом уровне это означает, что в одних сотрудников будет вкладываться более значительный уровень институциональной поддержки, чем в других, чтобы обеспечить их успех.

Люди из более обеспеченных слоев населения получат меньшую поддержку, чем те, чей демографический или социально-экономический статус не позволил им развиваться такими же темпами, как их сверстники, или им были предложены те же возможности.

Представьте себе высокого человека, невысокого человека и забор, который ни один из них не может видеть. Высокому человеку нужна табуретка высотой 2 фута, чтобы видеть через забор, а невысокому человеку нужна табуретка высотой 4 фута, чтобы видеть через тот же забор.

Использование того же табурета высотой 2 фута, что и у высокого человека, приводит к тому, что низкий человек все еще не может видеть через забор. Он или она нуждается в большей поддержке, чтобы достичь того же уровня, что и человек, обладающий неотъемлемым преимуществом.

Что становится неудобным, так это то, что высокий человек видит стул невысокого человека высотой 4 фута и думает: «Эй! Я мог бы видеть еще лучше, если бы у меня был этот табурет. Несправедливо, что она получает более высокий табурет только потому, что она невысокая!»

Это нечестно. Но этого не должно быть.

Точно так же, как мы признаем, что невысокий человек не выбирал рождение в вертикально неблагополучном теле, мы в Sprout считаем, что никто не хочет быть социально-экономическим, расовым, географическим или иным образом неблагополучным.

Наше обязательство и наш долг - уравнять правила игры, чтобы у всех здесь были равные шансы на удовлетворение и успех.

Основа ваших усилий DEI на фундаменте справедливости начинается с обязательства сделать включение ответственностью каждого, а не только команды талантов или ваших менеджеров. У всех.

Потому что, когда вы проводите систематические изменения, такие как выявление и устранение одного из ключевых корней проблемы неравенства — бессознательной предвзятости, — ваша команда и ваша организация выиграют.

Требуется распознавание бессознательной предвзятости

Существует моральный императив, связанный с равенством, чтобы создавать возможности для тех, кто исторически недопредставлен, систематически притеснялся и эффективно сдерживался от определенных возможностей.

Чтобы было ясно, сосредоточить ваши инициативы по разнообразию на равенстве не получится в одночасье, и его успех зависит от признания и устранения индивидуальных и общекультурных предубеждений, которые существуют в вашей организации.

Мы бессознательно делаем выбор изо дня в день, чтобы проводить время с людьми, которые выглядят, думают и ведут себя так же, как мы.

Мы избегаем тех, чье мнение не совпадает с нашим.

Мы блокируем их в социальных сетях и отвлекаемся на неудобные диалоги.

Мы строим стены между нами и ими. Не осознавая этого, мы все принимаем участие в гомогенизации наших сообществ.

Компании, которые в значительной степени полагаются на рекомендации, обычно усугубляют это явление. Направленные сотрудники статистически более довольны своей работой и реже увольняются. Облегчение рекрутерам возможности непреднамеренно опираться на них.

Однако рекомендации, как правило, объединяют эти гомогенизированные сообщества в структуру компании.

Вот почему мы недавно изменили подход к рекомендациям, чтобы сделать их более инклюзивными и менее распространенными в процессе найма.

Выявление областей потребностей в нашей компании, поиск и поиск кандидатов с квалифицированными навыками вместо того, чтобы полагаться на тех, кто приходит по рекомендациям, помогло нам внедрять инновации и становиться менее эксклюзивными.

Мы также внедрили обучение бессознательной предвзятости во всей организации и вновь вводим обучение перед тем, как каждый интервьюер встречается с кандидатом.

Эта тема также широко обсуждается на наших ежемесячных собраниях DEI в масштабах всей компании. Это гарантирует, что разговор о бессознательном предубеждении будет плавным и непрерывным.

Собственный капитал полезен для роста компании

Посредничество в эффективных разговорах о бессознательных предубеждениях и инвестирование в личностный рост ваших сотрудников приводит к более здоровой рабочей силе. Но это не останавливаться на достигнутом.

Мышление, ориентированное на справедливость, может быть полезно и для вашего бизнеса. Особенно в трех ключевых областях:

1. Доход

Ваша рабочая сила должна иметь огромное количество точек зрения, чтобы отразить вашу клиентскую базу и потенциальный охват. Вы не можете рассчитывать на создание продукта, отвечающего качеству и потребностям всех или даже большинства демографических групп, если вы работаете с однородной группой людей.

Когда YouTube запустил свое приложение для загрузки видео для iOS в 2012 году, 5-10% их видео загружались вверх ногами. Компании потребовалось небольшое исследование, чтобы понять, что проблема возникла из-за того, что приложение было разработано командой, состоящей в основном из правшей, а те видео, которые были загружены в перевернутом виде, были сняты левшами.

Очевидно, что команда не исключала левшей намеренно, но без левшей в команде YouTube не мог учитывать этот опыт, поэтому создавал продукт, который не отвечал потребностям их клиентов.

Это фундаментальный пример того, как команда может использовать инклюзивность и равенство для выявления проблем до запуска продукта.

Представьте, какую демографию вы можете не обслуживать, потому что ваша команда не является отражением демографии вашей аудитории. Увеличивая разнообразие, вы будете эффективно создавать продукты, которые будут обслуживать больше людей, что, в свою очередь, повысит доход.

2. Удержание

Чтобы было ясно, чтобы сохранить своих сотрудников, вы не можете просто сосредоточиться на разнообразии. Добавляя больше людей с определенной идентичностью, вы также должны работать над инклюзивностью, что гарантирует, что эти разные люди будут чувствовать себя комфортно в вашей компании. Дайте этим сотрудникам возможность быть услышанными, поделиться идеями и оказать влияние. Сообщите им, что у всех личностей есть место и голос за столом принятия решений.

Есть народная поговорка:

Разнообразие приглашают на вечеринку, включение просят станцевать.

Когда вы создаете инклюзивную культуру, она позволяет сотрудникам быть «полностью вовлеченными в работу и полностью собой». Заявление, которое Морин Калабрезе, директор по персоналу Sprout, постоянно повторяет. И данные показывают, что полностью вовлеченные сотрудники более продуктивны, остаются дольше и в результате более счастливы.

3. Конкурентное преимущество

В сфере технологий и других отраслей мы все больше слышим о том, насколько важен DEI для итоговой прибыли. Настолько, что многие организации считают свои подходы интеллектуальной собственностью.

В недавней статье, озаглавленной «Разнообразие найма настолько конкурентоспособно, что IBM судится с руководителем Microsoft из-за этого», руководитель подвергается резкой критике со стороны своей предыдущей компании, потому что они считают, что она передала «коммерческие секреты» об их стратегии DEI в свою новую компанию.

Семь лет назад юридический отдел IBM и глазом не моргнул, когда бывший сотрудник поделился передовым опытом и тактикой DEI со своим новым работодателем. Команда HR рассматривала разнообразие как нишу. Попытка выполнить и поставить галочку.

Если случай с IBM что-то и доказывает, так это то, что DEI становится серьезной деловой необходимостью и что отсутствие формализованного программирования имеет реальные последствия.

Каждый сотрудник несет ответственность за разнообразие, равенство и инклюзивность

Генеральный директор Merck Кеннет Фрейзер сказал Harvard Business Review кое-что, что нашло отклик у меня:

« Бизнес существует для того, чтобы приносить пользу обществу. ”

То, как это выглядит для каждой компании, различается, но если вы согласны с этим убеждением, у вас нет оправдания откладывать диверсификацию рабочей силы на второй план.

В эпоху #MeToo каждый генеральный директор скажет, что заботится о разнообразии и инклюзивности.

Но забота отличается от того, чтобы противостоять проблеме и объяснять, почему она является неотъемлемой частью. Если вы заранее определите свои ценности, DEI станет способом работы вашего бизнеса.

DEI никогда не должен казаться чем-то запоздалым.

DEI является основой вашей корпоративной культуры.

DEI распространяет знания и расширяет возможности других.

Если вы будете коллективно работать как команда, чтобы устранить бессознательные предубеждения и сделать разнообразие, равенство и инклюзивность ответственностью каждого сотрудника, ваши сотрудники будут нести ответственность за реальный, фундаментальный прогресс и изменения во всей вашей отрасли. И в этом нет ничего поверхностного.