Вернуться к нормальной жизни? Не так быстро: выгорание сотрудников, горе, травма реальны

В то время как заголовки обсуждают возвращение к работе, реальность такова, что мы никогда не вернемся к «нормальному». Люди склонны разделять горе и травму, что часто приводит к выгоранию сотрудников. Стрессовые факторы рабочей среды в условиях COVID-19 (часто больше часов, все в сети, потеря работы, смерть и т. д.) могут привести к тому, что мы не будем решать эти проблемы, чтобы оставаться в режиме выживания.

Когда мы снова приступаем к работе, этот режим может измениться и освободиться от вещей, о которых мы не могли заставить себя думать. Итак, как вы можете помочь справиться с выгоранием, горем и травмой сотрудников?

Давайте рассмотрим решения, примеры и консультации сотрудников.

Вы хотите сначала хорошие новости или плохие новости?

(Подсказка: ничто в жизни не является таким бинарным).

Хорошо, нам нужно с чего-то начинать, так что давайте начнем с «плохих новостей».

Мы не вернемся к «нормальному» состоянию на рабочем месте (или за его пределами). Всегда. Почему?

Потому что за последние 15 месяцев жизни и работы в условиях глобальной пандемии мы все испытали огромные потери. Мы горюем, все вокруг нас горюют, и горе коренным образом меняет нас во всех отношениях. Постоянно. Наши сообщества, организации и институты столкнулись с потерями, и они тоже никогда не будут прежними.

Найдите минутку, чтобы впитать это. . . но не застрять там.

Это может быть непопулярным мнением, но я думаю, что это хорошая новость. Какие? Да, — сказал я, — я думаю, что это хорошо, что мы не возвращаемся к «нормальному рабочему месту».

Почему? Короче говоря, это потому, что многим не хватает эмпатии, сострадания и эмоционального интеллекта — качеств, которые нам больше всего нужны (индивидуально и коллективно) для исцеления и процветания.

Переписывание нормально после того , как рукопись нашей жизни была разорвана в клочья

Потери случаются с нами против нашей воли, и наша непосредственная реакция тоже инстинктивна и непроизвольна. Тем не менее, когда первоначальный шок проходит, работа горя требует от нас переписать нашу историю. Это верно как на индивидуальном, так и на организационном уровне.

«Наша жизнь построена на историях, которые мы рассказываем о своем опыте. Смерть, сокрушительная утрата (отношений, способностей, родины или даже мечты) или травматическое событие (например, глобальная пандемия) сродни тому, как рукопись нашей жизни разрывают в клочья и возвращают нам без каких-либо инструкций, как действовать дальше. как переписать или прожить нашу жизнь. Горе — это путешествие, в котором мы находимся, когда мы переписываем и живем в истории нашей жизни».
-Лиза Кифовер, MSW

Столько поворотов сюжета

Возможно, до COVID-19 вы могли бы (хотя и неточно) перечислить сотрудников, которые горевали. Теперь это только весь ваш список сотрудников, ваша клиентская база и ВЫ.

Некоторые люди оплакивают одну или две потери (например, потерю рутины и потерю чувства безопасности). Для других сотрудников это просто их база. Некоторые сотрудники скорбят о множественных, усугубляющихся и катастрофических стрессах и потерях (смерть, финансовое опустошение, усталость опекунов).

У некоторых людей есть сильная система поддержки, а у некоторых нет. Есть даже такие люди, которые вообще не идентифицируют себя как столкнувшиеся с потерей, описывая этот год как отличный предлог, чтобы проводить больше времени со своими детьми. Единственная универсальная истина состоит в том, что опыт каждого человека уникален, как и его реакция, и нет единственно правильного пути.

Сложные персонажи

Для большинства сотрудников потери, которые они испытали, ощущались на нескольких уровнях, включая эмоциональный, психологический, физический, когнитивный, финансовый и духовный/экзистенциальный. Более того, пандемия принесла непропорциональные потери чернокожим и латиноамериканским сообществам.

«Горе этого года хоть и широкое, но накопилось неравномерно. COVID-19 нанес наибольшие потери чернокожим, латиноамериканцам и коренным народам, которые непропорционально сильно умерли во время пандемии».
– МАРИЯ АСПАН в журнале Fortune

Итак, все скорбят, и скорбь у всех разная. Интересно, как мы вообще начинаем реагировать? Отличный вопрос, ответ…

Готово, установлено, проверено: 5 пунктов политики, которые помогут уменьшить выгорание сотрудников + горе

Правда в том, что даже задолго до пандемии наши рабочие места не были приспособлены для поддержки скорбящих любого рода, и за это приходилось платить. Помимо эмоционального бремени для сотрудников, это стоило компаниям в финансовом отношении — около 75 миллиардов долларов в год.

Этот катастрофический сдвиг мы пережили; эта разорванная рукопись создает возможность для переоценки и внесения улучшений на благо всех.

Учитывая, что мы сталкиваемся с беспрецедентными потерями и все еще неизвестным будущим, нам нужно многое учитывать при создании нового нормального рабочего места.

Для начала стоит задать себе эти 5 вопросов о выгорании и горе сотрудников:

1. Как наша политика в отношении утраты соответствует (или не соответствует) основным ценностям нашей компании?
2. Что он покрывает? (например, сколько дней? Последовательно/непоследовательно? Платно или бесплатно? Могут ли люди жертвовать свое время другим?)
3. Кого он охватывает? (например, только штатные сотрудники? Потеря родственников? Соседи? Домашние животные? Выкидыш? Развод?)
4. Какова наша политика гибкого графика работы? (например, программа совместной работы? Доступность временного сервиса?)
5. Какие еще системы поддержки у нас есть? (например, возможность приостанавливать выполнение целевых показателей, дни психического здоровья, дни без встреч, консультирование по вопросам горя/ЗГ, группы поддержки, наставничество и т. д.)

«Даже самый благонамеренный и эффективный бизнес не может даже мечтать о сценарии, с которым мы сталкиваемся.
Лучшие компании знают, что сердцем их организации являются люди.
что вы делаете, когда это коллективное сердце разбивается снова, и снова, и снова?»
-Дженн ВандеЗанде, SAP

Не так быстро, есть еще что проверить: вопросы, которые лидеры должны задать себе, когда речь идет о вовлеченности сотрудников + доверии

Мы все знаем, что политики могут конфликтовать с другими политиками. Итак, проверьте это.

Менее заметным, но более проблематичным является ситуация, когда политика не соответствует практике. Политика предотвращения выгорания сотрудников бесполезна, если культура не соответствует требованиям, и может привести к тому, что сотрудники не будут чувствовать себя подготовленными, не получат поддержки и не будут доверять вашей компании.

Таким образом, при переоценке политик вашей организации вы также можете рассмотреть следующие вопросы:

1. Какие системы противоречат нашей политике в отношении близких (например, жесткие целевые показатели, использование Slack 24/7)?
2. Привлекли ли мы сотрудников и уполномочили ли руководителей поддерживать политику?
3. Знаем ли мы, кто является основным контактным лицом для каждого вернувшегося скорбящего сотрудника?
4. Готовы ли они создать индивидуальный план с сотрудником?
5. Они строят в ожидании, что это, возможно, должно измениться, основанное на изменении потребностей служащего?

Нервную систему тоже проверяли? Лучшие практики, чтобы помочь с выгоранием, горем и травмой на рабочем месте

Когда мы сталкиваемся с неожиданностями, наша нервная система выполняет свою работу, переходя в режим борьбы, бегства или замирания без нашего разрешения или ведома. Это здорово, когда мы собираемся выйти в пробку или коснуться горячей плиты. Наша современная жизнь, и особенно этот прошлый год, была непрекращающейся чередой стрессоров, а это означает, что многие из нас ходят с активированной нервной системой.

Почему это важно на работе?

Ну, во-первых (и в середине, и в конце), наши когнитивные функции, память, решение проблем и навыки межличностного общения значительно ухудшаются, когда наш мозг отключается, чтобы реагировать на предполагаемую опасность. Вам не нужно, чтобы я указывал, почему это плохо не только для благополучия сотрудников, но и для бизнеса.

Хорошая новость заключается в том, что существует научно доказанное, недорогое и доступное решение, помогающее снять стресс: практики осознанности.

Предлагаю рассмотреть:

1. Предлагая медитации осознанности на месте / в Zoom
2. Проведение семинаров по осознанности и благополучию
3. Внедрение практики осознанности в ваши встречи — с этого легко начать.

Не забывайте, что не только ваши сотрудники сталкиваются с «новой нормой», но и ваши покупатели/клиенты тоже. (Как) вы готовы поддержать их?

Что говорить — и чего не говорить — коллегам и друзьям, которые скорбят или страдают (Давайте покончим с токсичным позитивом, ребята)

Начните с честности, уязвимости и сострадания

После оценки вы можете понять, что ужасно не готовы к новым нормам. Ты не одинок. Но не позволяйте желанию добиться совершенства помешать началу. Помните, где бы ни была ваша отправная точка, приходите туда с честностью, уязвимостью, состраданием (и стремлением продолжать работать лучше).

У вас нет (должны) быть ответы на все вопросы, так что откажитесь от исправления

Оооо это тяжело. Не только для лидеров, обученных видеть и решать проблемы, но и для всех нас. Мы изо всех сил пытаемся удержать место для кого-то, кто испытывает боль, но из-за беспокойства (а иногда и из-за собственного эго) мы вынуждены спешить с попыткой исправить ситуацию.

Вспомните случай, когда вы чувствовали по-настоящему поддержку. А теперь спросите себя: они сказали или сделали что-то конкретное или это было больше связано с их энергией, отношением и состраданием? Я предполагаю последнее (хотя я не сбрасываю со счетов ценность практической помощи). Итак, помните, речь идет не о том, что вы говорите, а о том, как вы появляетесь.

Слова имеют значение

Если вы думаете: «Что мне ГОВОРИТЬ», я вас прикрою.

НЕ ГОВОРИТЕ:

1. Начинайте любое предложение со слова «По крайней мере». НИКОГДА. НЕА. НИКОГДА.
2. «Это то, что сработало для моего ____, и он/она/они были в порядке».
3. «Ты будешь в порядке, скоро вернешься к своему прежнему состоянию».
4. — Ты такой сильный, я не знаю, как ты это делаешь.
5. "Все происходит неслучайно."
6. — Ты такой стойкий.

СКАЖИТЕ:

• — Я ненавижу, что это случилось с тобой.
• «Я знаю, что ничего из того, что я могу сказать, не излечит вашу боль/не сделает ее лучше, но я хочу, чтобы вы знали, что я вижу вас».
• «У меня нет ответа, но я здесь, чтобы выслушать».
• «Я предполагаю, что то, что вам нужно, со временем изменится, поэтому я буду продолжать проверять вас».
• «Помни, это нормально чувствовать… что бы ты ни чувствовал!»
• Если они оплакивают потерю, спросите , не хотят ли они поделиться любимым воспоминанием или качеством о себе.

Определения сочувствия, сочувствия и сострадания: нет, это не одно и то же

Сочувствие, эмпатия и сострадание, кажется, взаимозаменяемы. В последнее время эмпатия поднялась на вершину. Да, эмпатия — это ключ, но сострадание — это золотой стандарт, к которому вы стремитесь.

Сочувствие лучше молчания, но ненамного. Помните, хотя каждый испытывает различные стрессы и горе, это универсальная истина, что никто не хочет, чтобы его жалели. Оно кажется отдаленным и еще больше изолирует человека, который уже страдает.

Эмпатия делает вас на один шаг ближе. Эмпатия помогает наладить связь, позволяя людям чувствовать, что их боль видят и поддерживают. Но сострадание является ключевым, потому что оно переводит это сочувствие в действие.

«Сочувствие: мне жаль, что тебе больно. (далеко).

Эмпатия: Я не могу представить, на что похожа эта боль. (Общий)

Сострадание: Ты страдаешь, и я сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь. (Подключен и ориентирован на действия)”
-Сьюзан Дэвид, доктор философии

Задание тона: эмоциональное выгорание, травмы и горе сотрудников требуют серьезных решений, которые начинаются с признания боли.

Один из способов улучшить корпоративную культуру — избавиться от фальшивой улыбки. Хотя у вас может возникнуть соблазн принести на работу свою «просто быть счастливой», наполненной на полстакана, чирлидерши, такой ядовитый позитив вреден и является сдерживающим фактором для людей, ищущих поддержки и заботы. Сокращение токсического позитива — отличное место для начала.

Примите, что нормально быть не в порядке.

Хотя утверждение политики ложится на руководство, работа на этом не заканчивается. Лидеры могут сыграть важную роль в снижении стигматизации обращения за помощью, публично используя политику и услуги, предлагаемые компанией. Эта честность и открытость сделают больше, чем любая записка или речь на собрании персонала.

С другой стороны, если лидер возвращается к работе через два дня после потери, вынужденно улыбается на каждой встрече или отвечает на электронные письма или сообщения в Slack во время отпуска, он свел на нет всю тяжелую работу, которая была потрачена на формирование сочувствия. политики.

«Когда нормы и идеалы сталкиваются, люди тяготеют к тому, что делают другие, а не к тому, что им говорят».
Джамиль Заки в Harvard Business Review

HR не одинок

В то время как работа отдела кадров состоит в том, чтобы убедиться, что политики четко изложены, доступны и доступны, они не одиноки.

Ответственность за то, чтобы знать, как взаимодействовать со стрессовыми или горюющими сотрудниками, лежит на каждом. Работа каждого заключается не только в том, чтобы поддерживать политику, но и в том, чтобы знать, как вести себя так, чтобы не навредить коллегам (и клиентам тоже). Это не то, чему мы обычно обучаемся (на рабочем месте или за его пределами), поэтому работа отдела кадров заключается в проведении обучения, чтобы помочь каждому развить необходимые навыки сострадания.

Мы все в процессе

Создавая более сострадательное рабочее место, давайте не забывать то, чему мы научились: то, что мы считаем «нормальным» или «стандартным», изменится, нравится нам это или нет.

Не забывайте – за последний год также произошло много инноваций и адаптаций. Пусть это будут качества, которые вы развиваете, создавая более сострадательное рабочее место. Но вместо того, чтобы думать об этом как о пункте назначения, к которому вы прибываете, считайте это путешествием.

Когда вы планируете бороться с эмоциональным выгоранием, горем и травмами сотрудников, вам необходимо:

1. Оценка политики и практики
2. Внесите изменения, соответствующие ценностям вашей компании
3. Убедитесь, что они понятны, справедливы, доступны и поддерживаются
4. Сформулируйте ожидания и планы для регулярной переоценки

Ну, я надеюсь (или воображаю), что вы уже верили в необходимость более сострадательных рабочих мест; хорошая новость заключается в том, что теперь у вас есть несколько практических советов, которые помогут вам начать работу.