Эволюция ценностей: переоценка истинного севера вашей организации

Бенджамин Франклин однажды сказал: «Когда вы закончите меняться, вам конец».

Одна из причин, почему я люблю работать в области организационного развития, — это стратегический подход к изменениям.

Хотя некоторые могут рассматривать изменения как «необходимое зло» для роста, я считаю, что их следует приветствовать и прославлять за их преобразующую силу в укреплении организации.

Вот почему я был рад узнать, что руководство Sprout стремилось пересмотреть и переоценить основные ценности нашей компании. Хотя они не нашли недостатков в текущей итерации, они чувствовали, что наши ценности должны развиваться, чтобы точно представлять, кто мы как организация.

Учитывая быстрый рост, который мы наблюдали за последние несколько лет, включая значительное приобретение, мы просто не были той компанией, которой были пять лет назад. И хотя этот рост был преимущественно положительным, он сопровождался некоторыми проблемами. Это не только увеличило численность нашей компании, но также добавило – и несколько усложнило – нашу культуру и самобытность.

Культура — это не то, к чему Sprout относится легкомысленно. Эдгар Шейн, бывший профессор Массачусетского технологического института и известный ученый в области организационного развития, утверждает, что для того, чтобы культура была наиболее эффективной, она должна быть представлена ​​через общие нормы и ожидания внутри группы, пронизывать и резонировать на нескольких уровнях организации. , и терпеть даже в самые трудные времена.

Кроме того, в тесной увязке со стратегией организации сильная культура приводит ко многим положительным организационным результатам. Почетный профессор Гарвардской школы бизнеса Джеймс Л. Хескет утверждает, что «целая половина разницы в операционной прибыли между организациями может быть связана с эффективной культурой».

Чтобы гарантировать, что мы уделяем необходимое время и внимание укреплению нашей культуры, мы начали с самой ее основы: наших основных ценностей.

Это легче сказать, чем сделать.

Как вы пытаетесь изменить свой фундамент, не разрушая то, что вы уже построили, и не рискуя дальнейшим разделением?

На протяжении многих лет я имел честь помогать нескольким организациям развивать свои корпоративные ценности, и каждый раз подход был немного другим.

Мне не терпелось взять то, что я собрал как наиболее успешные элементы каждого опыта, и применить их к этому проекту. Хотя мои знания были обширными и сложными, я смог сузить то, что я считаю тремя наиболее важными компонентами успешного проекта по обновлению ценностей:

1. Идентификация
2. Включение
3. Интеграция

Идентификация

Чтобы помочь формировать и проводить любые эффективные изменения в вашей организации, вам сначала нужно определить катализатор.

Нет недостатка в исследованиях и рассуждениях в пользу установления основных ценностей вашей компании, но гораздо меньше дискуссий о том, когда и почему пришло время их переоценить.

Для Спраут это произошло потому, что мы так быстро выросли. Мы знали, что поскольку наша компания очень сильно изменилась, наши ценности тоже должны измениться.

Но рост в результате слияния или поглощения — не единственная причина для переоценки ваших ценностей.

Любые быстрые изменения в организации могут создать потребность в обновлении, а также привести к разрыву между тем, что утверждают ценности, и реальной культурой.

Разъединение может произойти из-за множества факторов, включая, помимо прочего: ценности, установленные без участия сотрудников, неспособность адекватно передать ценности, отсутствие поддержки и принятия руководства, а также неспособность интегрировать ценности в коллективные мысли, слова и действия. организации.

Если вы подозреваете, что ваша организация испытывает разрыв между основными ценностями и поведением/результатами, возможно, вы где-то отклонились от курса в начальном процессе установления/интеграции ценностей вашей компании.

Хорошая новость заключается в том, что всегда есть возможность пересмотреть этот процесс и на этот раз сделать все правильно.

Включение

Одно из самых больших различий, которое я наблюдал в своем опыте управления организационными изменениями, заключается в том, кто включен в процесс.

Для некоторых организаций это нисходящий процесс, когда высшее руководство диктует ценности. В конце концов, они ближе всего к видению и миссии компании.

Но достаточно ли этого?

Исследование Gallup показало, что только 27% сотрудников в США верят в ценности своей компании.

В отчете говорится: «Слишком часто лидеры тщательно выбирают ценности, которые определяют их идеальную культуру, но эти ценности не находят отклика у сотрудников и не влияют на то, как выполняется работа».

Проблема подхода «сверху вниз» заключается в том, что он часто исключает из разговора важный голос: ваших сотрудников. Крайне важно использовать сотрудников, чтобы помочь выявить ценности, которые действительно важны, потому что они являются пульсом компании. Они должны быть теми, кто ведет эти разговоры.

Имейте в виду: этот процесс все еще нуждается в структуре. Вы хотите, чтобы каждый имел какое-то право голоса, но это не может быть бесплатным с 500+ поварами на пресловутой кухне. Вот почему выделенная команда заинтересованных сторон является бесценным активом процесса.

Будь то волонтер или по договоренности, вы можете собрать разнообразную и репрезентативную группу сотрудников, ответственных за руководство и управление сбором и обработкой отзывов сотрудников.

Я обнаружил, что лучший способ — начать широко. Рассмотрите возможность проведения широко распространенного опроса компаний, чтобы каждый мог высказаться, и начните определять общие темы и общий опыт. В Sprout мы начали с опроса, затем перешли к более мелким фокус-группам, чтобы немного глубже погрузиться в некоторые темы, возникшие по результатам опроса.

Простой акт привлечения сотрудников с самого начала имеет большое значение для вовлечения ваших людей в то, что вы создали, и для чего. «Наши ценности» на самом деле ощущаются как наши ценности. И они не только кажутся более аутентичными и репрезентативными, но и становятся более уникальными для вас как компании.

Многие организации упускают из виду этот важнейший компонент основных ценностей: ваши ценности — это то, кем вы являетесь как компания. Это то, что отличает вас от других, предлагающих аналогичные продукты или услуги. Без включения ваших сотрудников ваши ценности рискуют оказаться слишком общими. Как сказал основатель и президент консалтинговой компании Table Group Патрик М. Ленсиони, «стандартные ценности не отличают компанию от конкурентов; они заставляют его растворяться в толпе».

Но процесс не заканчивается на сотрудниках.

Хотя важно, чтобы ценности были проинформированы людьми в вашей организации, высшее руководство несет ответственность за формирование и уточнение на этом пути и за полное согласование с окончательной версией.

Вклад сотрудников помогает сохранить ценности аутентичными, но именно точка зрения руководителей часто добавляет необходимый уровень устремлений. В конце концов, их работа заключается в том, чтобы поддерживать определенное видение будущего организации, поэтому они могут включить формулировки, направленные на то, чтобы вдохновлять и поощрять компанию к переходу на новый уровень.

Но чтобы эти желательные ценности действительно повлияли на вашу организацию, вы должны добиться их интеграции.

Интеграция

По моему опыту, это чаще всего та часть, в которой организации терпят неудачу. Процесс может начаться с определения потребности и включения более широкой организации, но он не будет полностью завершен, пока не будут предприняты шаги, чтобы поднять слова со страницы и фактически претворить их в жизнь.

Чтобы сделать это, вы должны начать с хорошего плана коммуникации. Вы не хотите тратить все это время на выполнение всей этой работы только для того, чтобы незаметно обновить страницу на своей внутренней вики или панели инструментов. Организуйте какой-нибудь тип раскрытия. Представьте обновленные ценности на общекорпоративном совещании. Покажите часть офисного искусства, которая включает их. Это всего лишь пустой показ, если вы не дополните его настоящей интеграцией.

Смысл в том, чтобы убедиться, что вся организация знает, что вы глубоко заботитесь о них и вкладываетесь в культуру компании. Если вы продемонстрируете воодушевление и энтузиазм в отношении этих новых ценностей, ваши сотрудники последуют вашему примеру.

Как только компания расстелила красную ковровую дорожку для своих новых ценностей, она должна начать вплетать их в саму ткань организации. Лидеры должны начать использовать их в качестве фильтра для каждого процесса и практики в компании, спрашивая себя в каждой ситуации: «Соответствует ли это нашим основным ценностям?»

И они должны служить ориентиром не только для руководства, но и для каждого сотрудника в организации. Мы уже знаем, что лидеры занятых, растущих компаний не обязательно принимают участие в принятии каждого повседневного решения. Но ценности могут присутствовать в комнате, даже если руководители не могут этого сделать.

Каждое действие и опыт в организации также должны отражать эти ценности. Например, при собеседовании с потенциальными новыми сотрудниками они должны предоставить основу для оценки. Мы должны отказаться от внутреннего вопроса о том, является ли кто-то хорошим «культурным соответствием». Вместо этого сосредоточьтесь на том, как они могут уже жить в соответствии с нашими ценностями или добавить к тому, что мы установили.

Признание сотрудников, которые последовательно живут в соответствии с ценностями вашей компании, — еще одна мощная тактика для укрепления и интеграции.

Всей организации потребуется время, чтобы усвоить новые ценности и начать жить в соответствии с ними изо дня в день. Этот медленный процесс может обескураживать, поэтому для компаний важно оставаться последовательными и целенаправленными.

Основные ценности лежат в основе организации, и в наши дни все больше и больше людей хотят, чтобы бизнес был продуманным и стратегическим, когда речь идет о культуре. Возможно, это означает, что пришло время пересмотреть то, что важнее всего для вашей компании. Вся ваша компания, а не только те, кто наверху. И подумайте, соответствуют ли эти убеждения вашему поведению.

Если они этого не сделают, не бойтесь внести изменения.