Как этот основатель построил семизначный бизнес, сохранив работу на полный рабочий день

Феликс: Каковы примеры продуктовых областей, которые потерпели неудачу в прошлом?

Рок: Я расскажу о нескольких разных продуктах. В прошлом я запустил компанию по производству пищевых добавок, и это было основано исключительно на мысли, что другим людям нужен этот продукт. Это была добавка от беспокойства, и я делал ее с партнером. Он принес мне идею, и со временем мы ее сформировали. Одной из проблем было насыщение рынка и эффективность добавок. В большинстве случаев это субъективно с добавками, особенно если вы имеете дело с чем-то, основанным на производительности. Со временем я смог осознать: «Этот продукт создан не для одного, расходного материала или двух, оставляя его субъективным». Если вы сегодня наденете наши наколенники и начнете в них заниматься, то сразу почувствуете разницу. То же самое с поддержкой, которую дает ремень.

Я стараюсь не создавать продукты, которые дают субъективные результаты, потому что легко поддерживать продукт, о котором можно сказать: «Это сработает. Это сработало для 1000 человек до вас и будет работать для 1000 человек после вас». Я бы не сказал, что это их ошибка, но уроки, через которые я прошел.

Другой запускает продукты. Я делал это кучу раз, кажется, я не могу усвоить урок. Вам нужно запускать продукты, которые имеют правильную маржу и понимают маржу, чтобы вы могли масштабировать бизнес на ее основе. Одно дело продать продукт и организовать продажу, и совсем другое — понять, что у вас должна быть 40%-ная маржа, чтобы вы могли перераспределить капитал в дополнительные запасы, потому что ваш спрос на запасы увеличится, если вы начнете получать тяга, и быть в состоянии фактически построить бизнес на спине этого. Я бы сказал, что эти две ошибки были одними из моих самых больших ошибок, о которых мне приходится постоянно напоминать себе, когда мы продвигаемся вперед в разработке новых продуктов и новых идей.

О ценообразовании для прибыльности

Феликс: Каков ваш анализ затрат/выгод при определении маржи при разработке нового продукта?

Рок: Это сработает для большинства брендов, но я пытаюсь добиться 40-процентной маржи после себестоимости продукта и расходов на продажу. Это не учитывает расходы на рекламу или накладные расходы, но если бы я мог получить маржу в 40%, я был бы счастлив.

«В большинстве случаев люди не понимают своей маржи, поэтому становятся индивидуальными предпринимателями. У них недостаточно денег, чтобы выйти из бизнеса, они работают в бизнесе, а не над ним».

Скажем так, вместо того, чтобы производить продукт за 8 долларов и продавать его за 20, у меня нет маржи, чтобы нести расходы на продажу, которые масштабировались бы, потому что прибыль в 12 долларов, которую я получаю, будет поглощена рекламой в Facebook. почти сразу же. Очень редко можно получить такую ​​низкую цену за конверсию. Если бы у меня был 50-долларовый продукт, который я произвел за 7 долларов, если привлечение клиента стоило мне 25 долларов, у меня была бы маржа, чтобы не только выделить больше запасов, но и иметь возможность масштабировать свои бизнес-операции. Часто люди не понимают своей маржи, поэтому становятся индивидуальными предпринимателями. У них недостаточно денег, чтобы выйти из бизнеса, они работают в бизнесе, а не над ним, и не понимают своей маржи. Дело не в том, что вы должны быть огромными, вы просто должны постоянно соответствовать правильным цифрам. Некоторые продукты будут хоумранами, а другие могут оказаться бесполезными, но хоумраны постоянно продаются из-за неудачников.

Например, у меня может быть продукт Hero, который продается 10 000 единиц в месяц, но затем я буду иметь дополнительный продукт, который имеет меньшую маржу, но постоянно покупается вместе как пакет. Это вещи, которые вы учитываете вместе. Понимание цифр необходимо для выхода из бизнеса и работы над ним.

Феликс: Какова ваша методология определения правильной цены для выпуска продукта?

Рок: Хороший калькулятор для этого, если вы в 5 раз больше. Это довольно хороший стандарт, и это касается того, продаете ли вы на своем веб-сайте или на Amazon. Розничная торговля может быть немного другой. Мы не делаем слишком много розничной торговли, но в 5 раз больше. Если я делаю продукт за 10 баксов, я хочу продать его за 50. Это просто обратная сторона математики.

Вы спрашивали о том, как я гарантирую продукт. Это похоже на то, как вы страхуете актив, например недвижимость. Вы берете свою рекомендованную производителем розничную цену, скажем, 50 долларов, и давайте просто скажем, что вы учитываете свои сборы. Это может быть независимо от того, используете ли вы три PL, есть ли у вас расходы на продажу, все несут расходы на продажу через их Shopify или где-то еще. Затем вы учитываете стоимость вашего продукта. После этого я почти всегда стараюсь быть около 40%. Если он ниже 30, я, вероятно, перейду к следующему продукту. Не сказать, что это мертвый продукт, но если я масштабирую бизнес, мне нужны продукты с хорошей прибылью в начале, потому что именно так я собираюсь продолжать масштабировать бизнес. Может быть, когда мы достигнем масштаба — скажем, у нас будут десятки тысяч перекосов, я смогу вернуться к этим продуктам, потому что у меня есть доля рынка и бренд, установленный так, что эти продукты с более низкой маржой будут двигаться больше.

Как правило, я стараюсь ориентироваться на маржу около 40% и рассчитываю на основе продажных расходов и стоимости продукта по рекомендуемой производителем розничной цене.

Феликс: Вы запустили бизнес, инвестировав 5000 долларов. На какие самые ценные направления вы выделили эти средства?

Рок: Определенно. Чтобы предварить это, я работал. У меня была работа на полный рабочий день. Я не хочу, чтобы это звучало так, как будто у меня было 5000, и это все, что мне было нужно. Я работал на bodybuilding.com, зарабатывая максимум 14 баксов в час, и жил с отцом в трейлере. Мой отец потерял все во время кризиса. Мне потребовалось шесть месяцев, чтобы накопить 5000 долларов. Эти 5000 были вложены в мой первый заказ наколенников. Но все это время у меня была постоянная работа, чтобы покрывать расходы на жизнь. Я переехал вскоре после или во время этого процесса этого заказа.

«Мы были многомиллионной компанией до того, как я уволился с работы, и это потому, что я управлял ею очень экономно, я так много систематизировал».

Чтобы покрыть арендную плату, оплату автомобиля, счет за мобильный телефон, я работал полный рабочий день до двух с половиной лет назад. До того, как я уволился с работы, мы были многомиллионной компанией, и это потому, что я управлял ею очень экономно, я так много систематизировал. Это позволило мне продолжать реинвестировать весь капитал в бизнес. На эти 5000 долларов, когда я разместил заказ, я смог получить от 500 до 1000 коленных листов. Я перевернул этот продукт и взял весь этот капитал — любую прибыль, которую я получил, — я использовал его, чтобы продолжать делать все более и более крупные заказы, а затем я перешел к следующему продукту.

Я не хотел зацикливаться только на рукавах до колен. Потом сделали налокотники, и подъемные ремни, и он вырос горизонтально. Этот процесс занял четыре года, прежде чем я уволился с работы. Дошло до того, что мы получали валовой доход каждые две недели столько, сколько я зарабатывал на своей работе за год, и я подумал: «Хорошо, я построил достаточно рва. Мой бизнес может мне заплатить, он может реинвестировать в себя по известной ставке, и он сможет покрыть все свои текущие расходы». Это три вещи, которые должен сделать ваш бизнес, прежде чем вы сможете уйти с работы. Это просто дает душевное спокойствие и позволяет вам продолжать реинвестировать. Как только он достигает такого масштаба, ваши системы и процессы отключены, и вы знаете свои цифры, так что никаких догадок. Не то чтобы я должен надеяться, что у меня есть продажи.

Однако это значительно больше работы. Я просыпался в 7:00, работал с 8:00 до 5:00 и ходил в спортзал с 6:00 до 7:30, 8:00. В это время я получил степень, поэтому, если бы у меня была вечерняя школа, я бы работал над Gymreapers примерно с 8:00 до 13:00. Я делал это в бреду три с половиной, четыре года, но это то, что потребовалось, чтобы достичь такого масштаба. Я не хочу, чтобы это звучало так, будто я только что начал с пяти штук. Я действительно думаю, что вы можете начать с 5000, и вы должны положить эти деньги в инвентарь, потому что, если у вас их нет, вы не сможете их продать.

Создание бизнеса, устойчивого к рецессии

Феликс: Что заставило вас выйти за грань и побудило полностью погрузиться в бизнес?

Рок: Я думаю, что это несколько факторов. Во-первых, наблюдая, как мой отец теряет все из-за рецессии — у него был один источник дохода. Когда вы находитесь на рынке деревянного жилья в 2008 году, это не та отрасль, в которой следует работать. Наблюдая за этим, вы начинаете понимать, что хорошие рынки не всегда долговечны. Никогда не знаешь, что за углом, выживает только параноик — известная бизнес-поговорка, которая постоянно крутится у меня в голове. Вскоре после ухода с BB.com я встретил наставника. Я ушел из BB.com, и он вбил мне в голову, что в вашем бизнесе должны быть эти три фактора. Вы должны избегать риска, но также и агрессивно расти, и вам нужно понимать свои цифры.

«Вы должны избегать риска, но также и агрессивно расти, и вам нужно понимать свои цифры».

Он построил огромную империю самостоятельных складов, его имя Эй Джей Осборн. Сегодня это, вероятно, сотни и сотни миллионов самостоятельных хранилищ. Я работал с ним, и он показал мне финансы, лежащие в основе бизнеса. Я был с этими парнями три года. Там я работал полный рабочий день, пока создавал Gymreapers. Находясь рядом с этими парнями, я почувствовал уровень деловой хватки, необходимый для того, чтобы поддерживать и строить бизнес, переживающий рецессии, плохие времена, которые мы видели в начале COVID, и те факторы, которые могли бы защитить вас.

У меня также есть интересы в сфере недвижимости, поэтому я инвестировал в покупку недвижимости, начиная со взлома дуплекса и неоднократно делая это на протяжении многих лет. Я также нуждался в банковском финансировании, которое действительно трудно получить, когда вы являетесь самофинансируемым предпринимателем и получаете доход только от своего бизнеса. Имея работу, которая постоянно показывает W2, мне было легче ходить в банк и получать банковские кредиты, и я смог создать портфель недвижимости на стороне, работая там. Это также позволило мне получить кредитную линию для бизнеса. На самом деле мы не пользуемся кредитной линией, мы выросли без кредита, но это было то, что было вбито в меня. Это как: «Эй, вам нужно иметь это в очереди, потому что, когда вам это нужно, вы никогда не сможете это получить, а когда вам это не нужно, это всегда доступно». Установление этих отношений, избегание риска и размышления о том, что за углом, — вот что поддерживает вашу жизнь и возможность расти.

Феликс: Не могли бы вы немного рассказать о мерах защиты от рецессии, которые вы заложили в свой бизнес? Оказали ли они значительное влияние, когда разразился covid?

Рок: Это очень распространено, когда вы начинаете видеть небольшой успех. Допустим, вы зарабатываете 100 000 долларов в месяц. Если вы новичок в этом, и вы никогда раньше не зарабатывали такие деньги, и это валовой доход, очевидно, у вас есть свои бизнес-расходы, первоначальная мысль - мечты Ламбо. Пойдем купим новую машину, пойдем тратить, тратить, тратить. Что меня вбили в голову, так это то, что вам нужно создавать и собирать активы. Обязательства — это то, на что не стоит даже смотреть. Если вы хотите купить хорошую машину, купите ее за наличные, но когда у вас будет достаточно денег, чтобы купить такую ​​хорошую машину, вы, вероятно, просто вложите ее в инвестиции, потому что понимаете силу доллара.

Я знаю, сколько стоит доллар, потраченный вне моего бизнеса, по сравнению с ним внутри, поэтому я никогда не пошел бы покупать Lamborghini. Если у вас есть такие привычки, когда вы зарабатываете 30 тысяч долларов в месяц, 100 тысяч в месяц или два миллиона в месяц, это увеличивается пропорционально, и поэтому ваш бизнес выигрывает пропорционально. Это было одним из самых важных моментов, потому что было бы очень легко купить Rolex, как только вы увидите успех, но этот Rolex — ваш следующий заказ на покупку, ваш следующий продукт, ваш следующий сотрудник.

Следующее, что нужно сделать, это просто инвестировать в бренд и ваши системы. У большинства компаний проблемы с масштабированием, потому что они никогда не разрабатывали системы управления запасами и не нанимали подходящих людей для управления своими запасами. В брендах, основанных на потребительских товарах, где есть запасы на входе и выходе, речь идет об инвестициях в правильную систему, которую сегодня мы используем BrightPro, и они очень хорошо справились, помогая нам масштабироваться. Это недешевая система, для ее работы нужны люди, и она постоянно втекает и уходит. Инвестиции в системы такого типа позволили нам масштабироваться и работать, поэтому, когда мы пытаемся предсказать или увидеть, что происходит, не остается никаких догадок. Иногда легко разместить заказ на покупку, основываясь на предположении, но вы не понимаете, что стоимость вашего капитала, всасываемого в запасы, по сравнению с размещением в другом месте в бизнесе, что было бы лучше.

По сути, инвестиции в ваши системы управления запасами и понимание ваших показателей имеют первостепенное значение для успеха. В противном случае вам будет сложно масштабироваться. Когда я только начинал, меня не особо заботили цифры, потому что это не самое интересное, это не продажи. Чем больше вы понимаете, насколько важна валовая прибыль, каковы ваши операционные расходы, какой должна быть ваша чистая прибыль, тем лучше для вас. Если у вас высокий чистый доход, вы должны инвестировать в свой бизнес, вы, вероятно, хотите получить от 15 до 20%, а не 30%.

Эти цифры говорят с вами, но если вы не знаете, как их читать, вы на самом деле не будете знать эти вещи, чтобы иметь возможность масштабироваться, чтобы быть защищенными от рецессии. Если у вас высокие операционные расходы, и вы слишком много платите себе, и вы платите слишком много налогов — не для того, чтобы получить слишком много в сорняках, но вы могли бы нанять больше людей, снизив свой вычет QBI, потому что это не так. о том, что вы делаете, это о том, что вы держите. Нанимая больше людей, ваш вычет QBI будет уменьшен, и вы получите эту выгоду.

Есть небольшие факторы, которые вы просто не осознаете, пока не окажетесь в этом, и если вы не обращаете внимания, это смерть от 1000 порезов, и эти вещи очень быстро развиваются в плохие времена. Вы могли видеть это в начале COVID. Правительство проделало хорошую работу по стимулированию и достойную работу, чтобы заставить всех двигаться, но никогда не знаешь, что будет за углом.

Почему вы должны понимать свои небольшие данные, чтобы получить большую прибыль

Феликс: Вы упомянули, что вначале цифры не были главной целью, но по мере того, как вы масштабировались, вы поняли, что пришло время удвоить усилия по вытягиванию, что, я думаю, важно для продаж в те первые дни. В какой момент вы решили, что пришло время сосредоточиться на цифрах?

Рок: Полностью. Отчасти дело не в том, что я не понимал важности цифр, а в том, что получить свою первую продажу просто потрясающе. Я помню, как получил первую продажу и подумал: «О, черт возьми, это сработает». Сегодня у нас есть внутренний бухгалтерский учет, а также внешний бухгалтерский учет. Я постоянно получаю цифры ежедневно, еженедельно и ежемесячно — мы постоянно планируем заранее. Когда я начинал, мне приходилось заходить в QuickBooks или Xero и вести всю свою бухгалтерию, вести собственный учет запасов, размещать заказ на поставку и согласовывать свои расходы. Это единственное, что я хотел отложить. Я не хотел делать эту работу. Одной из первых вещей, которые я сделал, было то, что я нанял стороннюю бухгалтерскую фирму, которая занимается этим специально для предприятий электронной коммерции. Я платил им от 300 до 800 долларов в месяц. Конечно, это кажется много в то время, не так ли?

Вот почему вы сохраняете свою дневную работу, чтобы вы могли раскошелиться, но тогда они делают то, что они могут делать ваши цифры для вас. Вы можете начать заглядывать внутрь своего бизнеса, и вам следует изучить отчет о прибылях и убытках. На YouTube есть хорошие видео, чтобы узнать больше об этом. Затем вы можете начать смотреть на свой бизнес и сказать: «Ну, подождите. У меня есть 10 продуктов, и только два из них приносят реальный доход от продаж». Тогда это может привести вас к тому, что вы убьете другие продукты, которые, по вашему мнению, продавались хорошо. Это может привести к тому, что вы пойдете и создадите новые продукты, соответствующие тем, которые уже добились успеха. Пока вы понимаете свой бизнес, вы можете приступить к дедуктивному анализу того, как цифры влияют на ваши следующие бизнес-решения. Лучше начинать, когда вы маленькие, потому что это не так сложно.

Если вы пойдете и посмотрите на публичные финансовые отчеты любой публичной компании, во-первых, это будет слишком скучно, а во-вторых, вы не сможете по-настоящему понять движение того, что происходит. Если вы получаете доход от 300 000 до 500 000 долларов в год, вы можете видеть, куда уходит каждый доллар в бизнесе. Скажем так, ваш чистый доход очень высок, поэтому при доходе в 500 000 долларов вы зарабатываете 200–250 000 долларов. Если вы пойдете и наймете менеджера по электронной коммерции или кого-то еще, чтобы помочь с операциями за 50 000 в год, ваш чистый доход не исчезнет, ​​верно? Но теперь вы привлекаете кого-то еще, кто будет работать по восемь часов в день, или любую рабочую структуру, которую вы хотите построить, или вы обращаетесь в агентство, но вы получаете эту помощь в своем бизнесе. Если вы знаете, что влияет на ваши доходы и продажи, я бы нацелился на эту помощь, и именно так вы можете начать масштабирование.

Понимание ваших цифр на ранней стадии облегчает процесс масштабирования. Мы достаточно детально прорабатываем не только прогнозы, но и налоговое планирование, разработку новых продуктов — все эти факторы влияют на прибыль и убытки как сегодня, так и через год, через два года и далее. Все может двигаться так быстро, но мы можем жить сегодняшним днем, думая о завтрашнем дне, и это не вопрос: «Интересно, приношу ли я прибыль или интересно, когда я смогу заплатить себе?» Это не должны быть вопросы, это должны быть ваши планы.

Феликс: Есть ли какие-то вопросы, которые вы задаете, но которые вы хотели бы просто увидеть на приборной панели, которую вы еще не зафиксировали?

Рок: Одна из вещей, которая была для нас самой сложной — и мы недавно ввели CPA в доме, и она потрясающая — но одна из вещей, с которой я буду бороться, — это влияние того, будет ли мой новый продукт работать или нет. и какова альтернативная стоимость этих долларов в этом новом продукте по сравнению с другим продуктом. Все имеет альтернативную стоимость, и вы пытаетесь определить максимальную рентабельность инвестиций, чтобы вы могли продолжать масштабировать свой бренд и быть конкурентоспособными.

Скоро здесь будет 21 сотрудник. По мере масштабирования увеличиваются не только альтернативные издержки продукта, но и мои накладные расходы. Какие преимущества мы предлагаем, наши потребности в пространстве, все эти факторы учитываются, и я никогда не мог этого предсказать. Я никогда не мог понять, какое X количество перекосов или X объем продаж в день вызовут наши накладные расходы и убытки. Сегодня существуют пределы погрешности, но мы можем довольно точно увидеть, на каком уровне роста какие требования потребуются. Мы можем планировать заранее, планировать назад и вносить коррективы почти в режиме реального времени, и это просто делается с помощью Excel и множества электронных таблиц Excel. Это было труднее всего предсказать. Конечно, я хотел бы иметь возможность оценить успех продукта до его запуска, но все сводится к тому, как выглядит рынок.

Феликс: Вы упомянули, что при найме нужно сосредоточиться на целевой области, а затем нанимать именно для нее. Как вы поняли, что пора расширять команду?

Рок: Это произошло в несколько этапов. Изначально, когда мы масштабировались, я довольно много работал с агентствами. Так я смог работать полный рабочий день. Я пришел в агентство цифрового маркетинга и смог за ежемесячную фиксированную ставку получить услуги Google, Facebook и тому подобного. Вот так мы действительно начали масштабироваться. Мой первый внутренний наем был, когда я нанял свою сестру. Она была со мной с самого начала, помогала собирать вещи, фотографировать. Сегодня она наш ведущий дизайнер. Ей нравятся три работы, но ее роль — ведущий дизайнер и фотограф. Она очень творческий человек и очень мне помогает, но моим первым официальным наймом со стороны был наш менеджер по электронной коммерции, и я думаю, что это был правильный шаг.

Причина, по которой я пошел туда, заключалась в том, что я взял свое ежедневное расписание, записал его в блокнот и пошел с 8:00 до любого времени, когда я прекращал работать, например, с 18:00 до 19:00. Я отслеживал, что я делаю каждый час, каждые 30 минут, и просто спускался по списку. Много времени я тратил либо на доставку продуктов и общение с поставщиками, либо на работу над нашим веб-сайтом и попытки запустить электронный маркетинг, пытаясь сделать больше SEO-материалов, поднять наши списки, управлять этим процессом веб-сайта. Когда я нанял нашего менеджера по электронной коммерции, я поручил ему в основном Shopify, плюс Klaviyo, плюс все, что принадлежит СМИ, и это было тяжело в начале. Это были ежедневные попытки внедрить системы, внедрить процедуры, обучить его, потому что это второстепенная тема, с которой большинство людей не начинают свою карьеру.

Со временем он становился все лучше и лучше. Теперь он зверь, и у нас есть эти системы, которые эволюционировали. Менеджер по электронной коммерции избавил меня от повседневной работы в бизнесе как человека, который этим занимается, и тогда я мог сосредоточиться на этом. Это было тогда, когда: «Теперь я решил свою проблему с продажами, теперь я должен решить свою проблему с запасами», и где я говорил об управлении запасами. Следующим наняли грузоотправителя, пришел парень помогать со складом, а потом наш операционный менеджер.

Феликс: После того как вы подключили кого-то, сколько времени вам потребовалось, прежде чем вы смогли полностью разгрузиться?

Рок: Его роль была, наверное, самой сложной. Он вошел ни в какую структуру. Компания управлялась в моей голове, и у меня не было создано СОП. Его было труднее всего учить. Это был действительно метод проб и ошибок, как прыгать со скалы и строить по пути вниз. Я назначил его ответственным за Shopify в первый день и сказал: «Поработай», а затем каждая инициатива появлялась как «Окей, эй, нам нужно…» Я просто пытаюсь придумать один из ранние. Мы внедрили Sezzle, то есть купи сейчас, заплати потом, и это до того, как всем придется покупать сейчас, платить потом. Одной из его задач было: «Эй, проверьте их всех, Кларну, Afterpay, всех их, и он звонил им всем».

Он проницательный и приносит мне результат того, что, по его мнению, будет лучшим, я сажусь с ним, и мы принимаем решение, а затем, возможно, у нас будет запуск продукта. Он работает над списками. Это как испытание огнем. Если у него есть вопросы, он сидит рядом со мной. У нас открытая планировка офиса. Мне не нравится сегментация только по офисам. Я люблю, чтобы все были открыты, так что это похоже на постоянное общение, все происходит быстрее. Мне не нравится бюрократия традиционной офисной планировки. Все движется быстро, и он мог задавать вопросы, и со временем научился сам, и формального обучения не было.

Феликс: Как выглядит ваш процесс разработки продукта? Как вы решаете, стоит ли продвигать идею продукта?

Рок: Мы смотрим на потребности нашей целевой аудитории. Это как два бизнеса, не так ли? У нас есть наше оборудование, а затем у нас есть наша одежда. Что касается экипировки, мы рассмотрим пауэрлифтинг, тяжелую атлетику, олимпийскую атлетику, бодибилдинг, кроссфит, силовые тренировки и просто обычных любителей фитнеса. Что касается одежды, мы рассмотрим мужские, женские и трендовые модели. У каждого сегмента свои потребности в продуктах. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.