Руководство по модели рабочих характеристик Хэкмана и Олдхэма

Организации, которые хотят добиться большей эффективности и удовлетворенности сотрудников, могут использовать Модель рабочих характеристик (JCM) — структуру, разработанную организационными психологами, которая объясняет, как определенные рабочие характеристики способствуют повышению производительности и удовлетворенности сотрудников.

Разработанная Хэкманом и Олдхэмом в 1976 г. и обновленная в 1980 г. (Хакман и Олдхэм, 1976, 1980), модель рабочих характеристик дает бесценную информацию о том, как наиболее эффективно улучшить рабочие места в организациях. Когда дело доходит до проектирования работы, модель предлагает пять основных рабочих характеристик, которые следует учитывать для достижения оптимальных результатов. –

• Разнообразие навыков
• Идентификация задачи,
• Значение задачи,
• Автономия и
• Обратная связь

Что такое Модель характеристик работы?

Модель характеристик работы (JCM) предполагает, что производительность труда сотрудников повышается за счет пяти ключевых характеристик. Ричард Хэкман и Грег Олдхэм впервые представили Модель характеристик работы (JCM) в своей уважаемой книге «Редизайн работы».

Согласно Модели характеристик работы, сотрудники, скорее всего, будут более вдохновлены и мотивированы, когда их работа требует больших навыков и предлагает интересные задачи. И наоборот, повторяющиеся или рутинные задачи могут вызвать апатию у работников.

Используя JCM, менеджеры и специалисты по персоналу могут значительно улучшить свою рабочую среду для коллег и сотрудников.

Благодаря использованию JCM работодатели могут дать своим сотрудникам возможность адаптировать свои должности и превратить утомительные задачи в увлекательные. Это не только приводит к большей удовлетворенности работой, но и повышает производительность, повышая при этом качество продукции сотрудников.

5 основных характеристик работы

Согласно теории характеристик работы, есть 5 основных характеристик, на которые следует обратить внимание.

1. Разнообразие навыков

Работа включает в себя выполнение различных задач с использованием различных навыков и способностей. Круг задач, связанных с работой, может значительно различаться.

Например, представителю отдела обслуживания клиентов поручено отвечать на телефонные звонки и электронные письма, устранять возникающие проблемы, а также предоставлять клиентам полезную обратную связь.

2. Идентификация задачи

Завершение работы с идентифицируемыми результатами является важным фактором удовлетворенности работой. Идентичность задачи относится к степени завершения задачи и к тому, есть ли четко определенные начальная и конечная точки.

Например, работа дизайнером интерьеров может дать чувство выполненного долга и самобытности благодаря завершению каждого проекта от концепции до установки.

3. Значение задачи

Значимость задачи — это степень влияния работы на результаты. Когда работа сотрудника включает в себя защиту жизней, помощь нуждающимся или сохранение окружающей среды, эти роли по своей сути вознаграждаются, поскольку они имеют важную и значимую цель. Этот эффект можно наблюдать у клиентов, во всей организации и за ее пределами!

Например, генеральный директор может привести организацию к успеху, а менеджер по персоналу влияет на моральный дух и культуру на рабочем месте.

4. Автономия

С точки зрения автономии Модель характеристик работы исследует степень независимости сотрудников в принятии решений и выполнении задач без надзора. Рабочие роли, которые дают сотрудникам чувство независимости, могут расширять возможности и приводить к большему удовлетворению работой. Когда уровень автономии низкий, могут возникнуть чувства микроуправления и ограничения.

Например, медицинскому работнику может быть разрешено принимать мгновенные решения в срочных обстоятельствах, в то время как представителю отдела обслуживания клиентов может потребоваться разрешение перед тем, как приступить к выполнению определенных обязанностей.

5. Обратная связь

Обратная связь относится к степени, в которой работа предоставляет сотруднику информацию о своем прогрессе в выполнении задач. Эта информация может быть предоставлена ​​руководителями, клиентами или коллегами. Рабочие роли, которые предлагают обратную связь, дают сотрудникам чувство удовлетворения, поскольку они могут понять, как оцениваются их тяжелые усилия.

Например, предприниматели могут испытывать огромное чувство гордости и удовлетворения, когда они получают положительные отзывы от своих клиентов об успехе их бизнеса или запуске продукта. Точно так же учителя часто чувствуют себя удовлетворенными, наблюдая за прогрессом, достигнутым их учениками.

Менеджер проекта Пример модели рабочих характеристик

• Разнообразие навыков. Высокий. Успешный руководитель проекта — это тот, кто овладел искусством найма, управления виртуальными командами, бюджетирования ресурсов, разработки сроков и эффективного информирования о целях.
• Идентификация задачи. Середина. Менеджер проекта координирует многочисленные действия, чтобы обеспечить успешное выполнение общей задачи и ее различных компонентов. Они должны следить за всеми частями на протяжении всего жизненного цикла проекта, даже если именно их команда выполняет большую часть или всю работу. Им может быть сложно отслеживать прогресс в нескольких отдельных частях и достигать единого конечного результата.
• Значение задачи. Высокий. Завершение успешного проекта предлагает неоценимую награду для организации или клиента, обеспечивая ощутимую ценность, а также заметную отдачу от инвестиций. Крайне важно, чтобы руководители проектов несли ответственность за достижение этих результатов и обеспечение их успеха.
• Автономия. Высокий. Менеджер проекта пользуется большой степенью свободы, которая может быть изменена в зависимости от конкретного контракта и соглашения с клиентом.
• Обратная связь. Высокий. Решения, которые приводят к успешному завершению проекта, часто основаны на отзывах из различных источников, включая членов команды, клиентов, других ключевых игроков и руководителей. В целом, когда сотрудник выполняет работу, обратная связь полезна для оценки успеха его или ее работы. Этот ввод помогает информировать менеджера проекта о процессах принятия решений, чтобы обеспечить окончательный успех.

Какова цель модели должностных характеристик?

Помощь в формировании эффективных стратегий дизайна работы

Когда ваш бизнес состоит из нескольких сотрудников с разными ролями, может быть сложно назначать задачи каждой должности. Модель характеристик должностей позволяет оценить все требуемые функции и создать на их основе разнообразные рабочие места. Такой подход упрощает организацию работы и делает ее более эффективной для всех участников.

Повышение удовлетворенности сотрудников

Отдел кадров и руководство, работающие вместе с помощью модели рабочих характеристик, могут создать условия для повышения удовлетворенности работой, даже если невозможно удалить все неинтересные задачи. Эта модель доказала свою эффективность в снижении таких проблем.

Обогащение опыта работы

Увеличьте свои ежедневные рабочие обязанности, наполнив их дополнительными заданиями и целями, создавая более стимулирующий опыт работы. Обогащение работы заключается не только в том, чтобы упростить жизнь, но и в том, чтобы придать смысл той роли, которую вы регулярно выполняете! С помощью этого процесса вы обнаружите, что приступить к своим повседневным задачам гораздо больше мотивации, чем раньше.

Делегирование задач нужным людям

JCM стремится улучшить дизайн работы, разбивая задачи на более мелкие, более управляемые части и наделяя работников полномочиями и автономией, необходимыми для выполнения. Предоставляя сотрудникам больший контроль над своей рабочей средой, эта модель может привести к более высокому уровню удовлетворенности.

Оптимизация вашего сообщения и организационной информации

Хорошо спланированный анализ работы с четкими задачами и обязанностями, назначенными каждой роли, значительно упрощает управление организацией. Такой подход обеспечивает четкое понимание того, кто за какие обязанности отвечает, а также облегчает согласование ролей с общей организационной структурой.

Как применять модель рабочих характеристик

1. Делегируйте задачи

Назначая роли в соответствии с опытом и пониманием человека, задачи могут выполняться эффективно и точно. Этот метод делегирования гарантирует, что работа будет выполнена как быстро, так и точно. Распределение задач между менее опытными сотрудниками, которые в состоянии выполнить их, способствует росту и совершенствованию их навыков.

2. Варьируйте задачи

Чтобы эффективно использовать Модель характеристик работы, нужно варьировать задачи, включенные в их работу. Предоставление сотрудникам возможности выполнять различные задачи, в которых используется весь спектр их навыков, отражает центральную характеристику, лежащую в основе обогащения работы. Ощущение разнообразия в роли может помочь работникам получать больше удовлетворения и удовольствия от своей работы.

3. Назначьте командную работу

Вы также можете использовать модель рабочих характеристик на своем рабочем месте, делегируя задачи, ориентированные на команду. Командная работа может помочь вам применить Модель характеристик работы, позволяя сотрудникам видеть свои ощутимые достижения от начала до конца, тем самым культивируя чувство идентичности задачи. Кроме того, это поощряет разнообразие навыков, поскольку члены команды выполняют разные роли и обязанности.

4. Полная оценка производительности

Успех JCM во многом зависит от последовательной обратной связи, и один из лучших способов обеспечить ее — это оценка эффективности работы сотрудников. Эти оценки не только помогут вашим сотрудникам расти и совершенствовать свою работу, но и гарантируют, что ваша команда получит необходимые данные для дальнейшего развития. При проведении оценки эффективности рассмотрите возможность введения системы вознаграждения для признания усилий и достижений ваших сотрудников — это может быть в форме премий или доски признания сотрудников.

5. Поощряйте сотрудников менять работу

Чтобы сотрудники оставались вовлеченными и мотивированными, создайте структуру рабочего места, в которой они могут периодически менять рабочие места. Это позволит им еще больше расширить свою базу знаний, выполняя различные роли в компании.

Как можно измерить рабочие характеристики?

Чтобы оценить, обеспечивает ли работа удовлетворение, и изучить их модель, Олдхэм и Хэкман разработали опросник диагностики работы (JDS). Этот показатель самоотчета использовался сотрудниками для измерения пяти рабочих характеристик, установленных Hackman & Oldham в 1980 году.

JDS также принимает во внимание Силу потребности в росте сотрудника, которая измеряет, насколько большое значение он придает шансу совершенствоваться и продвигаться в своей работе. Эта Модель также предполагает, что сотрудник обладает достаточными знаниями, способностями и навыками (KSA) для надлежащего выполнения работы.

Психологические состояния и результаты работы

Изучая, как сделать работу более приятной и продуктивной, была разработана модель рабочих характеристик. Эта модель может значительно повлиять на психическое благополучие сотрудников, влияя на различные психологические состояния (или состояния моделей рабочих характеристик), такие как:

• Опытная значимость. Когда сотрудники испытывают чувство выполненного долга в своей работе, это приводит к ощущению цели и удовлетворения.
• Опытная ответственность за результаты. Применяя модель характеристик работы и позволяя персоналу самостоятельно определять свои обязанности, сотрудники чувствуют себя уполномоченными. Когда они эффективно выполняют эти задачи, это повышает моральный дух и удовлетворение.
• Знание фактических результатов. В некоторых компаниях сотрудникам может быть трудно понять влияние своей тяжелой работы. Чтобы сотрудники могли оценить, как они помогают в достижении организационных целей, необходимо предоставить точные определения задач и регулярную обратную связь. Это поможет им понять, насколько важен их вклад для достижения успеха!

JCM описывает следующие результаты работы:

• Внутренняя трудовая мотивация. Сотрудники, которые испытывают оптимизацию работы с помощью модели рабочих характеристик, обретают чувство ответственности за свою работу и более глубокий смысл в ней, что приводит к повышению внутренней мотивации.
• Удовлетворенность работой. Когда сотрудники получают автономию, ценную и своевременную обратную связь, а также признают важность своей работы, это подталкивает их к удовлетворению. Затем это приводит к повышению производительности в целом.
• Производительность труда. Это был один из мотивирующих факторов, который в конечном итоге привел к разработке модели характеристик работы. Организационные психологи полагали, что они могут повысить производительность, тщательно используя эти инструменты, и эта теория подтвердилась: когда рабочие места оцениваются и модифицируются в каждой категории, это часто приводит к повышению производительности.
• Низкий уровень невыходов на работу и текучесть кадров. Удовлетворенные, заинтересованные сотрудники с большей вероятностью будут добросовестно выполнять работу и менее склонны к увольнению.
• Качество и количество работы. Использование этой модели может привести не только к более эффективной и качественной работе, но и к более высокому уровню удовлетворенности работников. Это преимущество как для сотрудников, так и для менеджеров, поскольку оно дает положительные результаты на всех фронтах.

Должностные характеристики Модератор модели

Даже Хэкман и Олдхэм признали, что модель рабочих характеристик не может быть исчерпывающей или применимой ко всем. У разных людей могут быть разные взгляды на работу, которая, как предполагается, обладает вдохновляющими способностями.

Граница между рабочими характеристиками и психическими состояниями перекрывается врожденными атрибутами, известными как модераторы. Эти модераторы гарантируют, что пространство между психологическими состояниями и операционными особенностями может быть связано –

1) Знания и навыки

Модератор знаний и навыков утверждает, что сотрудник со способностями, проницательностью и навыками с большей вероятностью испытает удовлетворение на рабочем месте. Кроме того, если сотрудник сомневается в своих способностях и считает, что у него нет необходимых навыков или знаний для выполнения этой роли, чувство неудовлетворенности заменит энтузиазм и мотивацию.

2) Для роста нужна сила

«Для роста нужна сила» — это фраза, которая иллюстрирует степень стремления сотрудника к росту и процветанию. Человек с сильной потребностью в развитии, скорее всего, быстрее продвинется вперед, когда ему представятся новые возможности, он с готовностью поднимется навстречу любым вызовам на своем пути к росту.

3) Удовлетворенность контекстом

Контекст и условия работы могут препятствовать доступу к трем психологическим состояниям, выступая в качестве третьего сдерживающего фактора. Когда контекст, окружающий работу, является удовлетворительным в отношении таких вопросов, как управление, заработная плата, льготы и гарантии занятости, сотрудники будут испытывать больше позитива, что помогает достичь желаемого психологического состояния.

Преимущества модели рабочих характеристик

Модель рабочих характеристик (JCM) — очень полезный инструмент для профессионалов, предоставляющий эффективный шаблон того, как структурировать роли с помощью пяти основных характеристик для анализа и оптимизации работы человека. Исследования показали важность переменных структуры работы, которые интегрированы в JCM (Parker et al., 2017), включая, помимо прочего: –

• Характеристики работы
• Дизайн обратной связи
• Сложность
• Отношение к работе
• Использование навыков
• Разнообразие и т.д.

Кроме того, атрибуты JCM связаны с анализом работы и могут использоваться при создании рабочих мест, чтобы помочь в наборе и обучении сотрудников. Когда дело доходит до анализа производительности сотрудника, JCM помогает довольно эффективно понять его или ее производительность. Модель характеристик работы предоставляет подробные и ценные сведения о вдохновении сотрудников, удовлетворенности работой и моральном духе.

Ограничения модели рабочих характеристик

К сожалению, JCM сдерживается отсутствием доказательств, подтверждающих некоторые из его основных теоретических взаимосвязей.

Поскольку JCM был разработан в 1980-х годах, он не принимает во внимание современное рабочее место, которое сосредоточено на основных компетенциях, применимых к различным ролям. В то время структура должностей идеально соответствовала фиксированным ролям в организациях; однако это больше не применимо в значительной степени из-за изменений в нашей текущей рабочей среде.

Заключение!

Повышение производительности труда — это многоуровневая процедура, которая может быть достигнута с помощью модели рабочих характеристик. Эта модель раскрывает способы не только улучшения индивидуальных достижений, но и улучшения организационного поведения и успеха.

Твердо понимая теорию рабочих характеристик, менеджеры могут определить, какие рабочие характеристики наиболее эффективны для мотивации сотрудников к максимальной производительности.

Понравился этот пост? Ознакомьтесь с полной серией статей о человеческих ресурсах