Почему руководству отдела маркетинга нужен новый процесс оценки эффективности

Обзоры результатов: в это время года вы сидите перед пустым экраном и пытаетесь вспомнить каждый пропущенный гол, ценный вклад и неудачную встречу. Этот процесс сопряжен с тревогой и некоторой неловкостью, но редко дает действенную обратную связь.

Это связано с тем, что обзоры производительности традиционно использовались как способ оценки достижений сотрудника и обсуждения его слабых сторон в течение всего года — фактически табель успеваемости лично. Поэтому неудивительно, что от 60 до 90% сотрудников не любят процесс проверки. Отзывы также не кажутся очень эффективными — только 2 из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что их оценка мотивирует их к совершенствованию.

Однако проблема с обзорами заключается не в самих обзорах, а в их частоте, особенно для маркетологов. Управляя десятками маркетологов на протяжении многих лет, я обнаружил, что ограничение проверок до одного раза в год прямо противоречит скорости, с которой развиваются наши роли. Например, в цифровом маркетинге 64% маркетологов ожидают, что их роль изменится в следующем году благодаря постоянно растущему количеству доступных платформ и каналов. Но ежегодные оценки не поспевают за этими изменениями.

Маркетологам нужна официальная постоянная обратная связь, чтобы развивать как технические, так и лидерские навыки, необходимые им для выполнения своих постоянно меняющихся обязанностей. Вместо того, чтобы откладывать оценки на конец года, обзоры эффективности следует рассматривать как часть более широкой стратегии обратной связи вашей команды. Это гарантирует, что обзоры производительности действительно будут способствовать развитию, а не рассматриваться как неизбежное зло вашей структуры.

Превратите развитие лидерства в круглогодичную инициативу

Все лидеры должны придерживаться менталитета постоянного обучения, но этот менталитет еще более важен для маркетологов, учитывая склонность к быстрым изменениям в маркетинге.

Привнесение этой постоянной эволюции в обратную связь и обзоры эффективности гарантирует, что она действительно актуальна, и помогает команде (и компании) расти — в этом вся цель обратной связи. Создав пространство для содержательных разговоров об ожиданиях человека в работе и прогрессе вне циклов обзора компании, вы можете повысить вовлеченность, а также производительность. Это также позволит вам быть гибкими с развитием, структурой и целями вашей команды.

В дополнение к стандартным проверкам и личным встречам, назначьте регулярную каденцию для вас и вашей команды, чтобы беседы были явно сосредоточены на карьерном росте. В идеале эти разговоры происходят ежемесячно и начинаются с определения того, чем они хотят быть известны на профессиональном уровне и каковы их индивидуальные карьерные цели. Оттуда вы можете вести содержательные разговоры о том, как они достигают этих целей, не привязывая это к конкретному продвижению или циклу обзора. В отличие от 1:1, эти беседы не должны быть сосредоточены на обновлении статуса, а вместо этого должны использоваться для размышлений о работе человека на данный момент и определения четких целей, к которым этот человек должен стремиться. В конечном счете, эти встречи по развитию помогут маркетологам разбить свое долгосрочное видение на актуальные и действенные следующие шаги к самореализации.

Развитие лидеров через активное управление

Когда у вас есть постоянные, регулярные встречи разработчиков, ваши более формальные обзоры становятся намного проще, поскольку они являются краеугольным камнем ваших разговоров. Затем процесс обзора зарезервирован для обсуждения текущих тенденций и активных разговоров о следующих шагах в их карьере.

Обзоры эффективности — это прекрасная возможность помочь начинающим лидерам реализовать план продвижения своей карьеры. Вместо того, чтобы давать рекомендации, основанные на предположениях о мотивах и целях человека, вовлеките его в процесс анализа и побудите взять на себя ответственность за свой рост. Подготовьтесь к открытому разговору о пути, который ваш сотрудник представляет для себя, и о том, какие проблемы он видит на своем пути роста. Оттуда вы можете указать обязанности, навыки развития лидерства и проекты, которые соответствуют их целям и поддерживают рост бизнеса.

Прежде чем приступить к обзору эффективности с руководителем отдела маркетинга, который только начинает свой путь, подготовьтесь задать себе и своему сотруднику следующие вопросы:

• Что этот человек ценит в работе?
• Какие типы проектов мотивируют или вдохновляют их?
• Какие технические или человеческие навыки необходимо развить этому человеку, чтобы стать более эффективным лидером?
• Какие возможности бросят вызов этому человеку, когда он возьмет на себя дополнительные обязанности?
• Где новый лидер может оказать непосредственное влияние на достижение целей сегодня? Через год? Как они должны расти между сейчас и потом?

Хотя обзоры часто являются ретроактивным взглядом на производительность, эти вопросы могут помочь вам построить перспективный разговор о возможностях роста для каждого из ваших отчетов. Это также даст вам и вашему отчету общий язык для обсуждения роста и прольет свет на скрытые мотивы или препятствия.

Этот подход также можно использовать для поддержки лидеров, пытающихся оправдать ожидания. Ответы могут раскрыть причину их борьбы, разрыв между мотивацией и ожиданием, а также план, который поможет им вернуться на правильный путь.

Управление и удержание высокоэффективных сотрудников

В дополнение к тому, что сотрудники все еще развивают свои лидерские качества, лидеры маркетинга также должны пересмотреть то, как они используют обзоры производительности для поддержки своих высокоэффективных сотрудников.

В то время как высокоэффективные сотрудники обеспечивают на 400 % большую производительность, чем средний сотрудник, удержание таких сотрудников является первоочередной задачей. Каждый пятый высокоэффективный сотрудник говорит, что, скорее всего, уволится в ближайшие шесть месяцев, и менее половины удовлетворены своей нынешней работой. Просто потому, что они делают образцовую работу, не означает, что вы можете рассчитывать на положительные отзывы и ожидать, что они останутся вовлеченными; высокоэффективным сотрудникам нужна помощь в открытии новых возможностей внести свой вклад в организацию, и их ожидания от вас высоки.

Последнее, чего вы хотите, — это чтобы ваши самые сильные лидеры чувствовали скуку, отстраненность или застой на работе. Прежде чем приступить к этим обзорным беседам, задайте себе следующие вопросы, чтобы разработать стратегию развития лидерства для ваших высокоэффективных сотрудников:

• Какие проекты или возможности заставят этого человека мыслить вне своей зоны комфорта?
• Есть ли отношения, которые вы можете поддерживать, или кросс-функциональные проекты, которые вы можете поручить, чтобы развить у этого человека «брокерские навыки» в организации?
• Есть ли у этого человека возможность обучать других в вашей команде или участвовать в программах наставничества?
• Что может помочь этому человеку увеличить влияние на бизнес на 10 %?
• В дополнение к своим повседневным обязанностям, как еще этот человек может способствовать общему росту организации?

Используя эту информацию, вы можете структурировать обзоры производительности, чтобы гарантировать, что высокоэффективные сотрудники всегда получают конструктивную обратную связь. Обзоры должны помочь высокоэффективным специалистам сосредоточиться на «правильных» проектах и ​​следовать четко сформулированной повестке дня. Но не позволяйте разговору остановиться на этом. Одно исследование показало, что 50% высокоэффективных сотрудников ожидают ежемесячных встреч со своим непосредственным руководителем, поэтому убедитесь, что вы не только проводите эти встречи, но и делаете их максимально полезными и эффективными.

Всегда есть возможности для улучшения

Прежние обзоры производительности печально известны тем, что они неуклюжи, устарели и неэффективны, помогая сотрудникам понять свои сильные и слабые стороны. Но дело не в том, что не хватало самих оценок — дело в том, что многие команды не используют обзоры производительности в своих интересах. Стремитесь к честным и более частым разговорам, которые раскрывают стремления вашей команды, раскрывают их прошлую работу и проливают свет на то, что их мотивирует.