Лидерство во времена неопределенности и кризиса

Как лидер, наш первый инстинкт, когда сотрудник испытывает затруднения или когда дальнейший путь кажется неясным, — это попытаться решить проблему, дав совет, основанный на нашем опыте. Но в случае настоящей неопределенности и кризиса, таких как нынешняя пандемия COVID-19, наш опыт часто не оправдывает ожиданий. В это время нам приходится использовать другой набор инструментов — некоторые из них у нас всегда были, но, возможно, мы не знали, что они у нас есть. Другие нам пришлось разрабатывать на лету, одновременно ведя за собой тех, кто ждет от нас ответов.

Ответов у нас нет.

Оглядываясь назад на свою карьеру старшего руководителя в области управления персоналом, я могу сказать, что были времена больших испытаний. Иногда я ощущал себя выше своих лыж, как все мы в руководстве в тот или иной момент. Иногда сама ситуация была беспрецедентной или обходилась очень дорого. Например: принятие решений о резком сокращении пособий, на которые люди рассчитывали во время рецессии 2008 года в попытке сохранить рабочие места. Или дать понять комнате, полной людей, что у них больше нет работы, которую некоторые из них выполняли годами, потому что технологии изменили характер нашей работы.

Мне нравится думать, что этот предыдущий опыт создал шаблоны и уверенность, необходимые мне, чтобы быстро ориентироваться в моей команде в условиях неопределенности. Но ничто не могло подготовить меня как директора по персоналу — или любого из моих коллег на руководящей должности — к изменяющейся обстановке, вызванной глобальной пандемией. Как это часто бывает в беспрецедентных ситуациях, информация — часто запутанная или противоречивая — поступает к вам с разных сторон, а вместе с ней и необходимость быстро принимать важные решения.

В первые дни кризиса COVID-19 Sprout, как и все компании, столкнулась с вопросами о том, как защитить наших сотрудников, пока мы все еще находимся в офисе, и когда переходить на удаленную работу. Не слишком ли рано мы начали действовать? Недостаточно быстро? Какие шаги нам нужно было предпринять, чтобы обеспечить безопасность наших сотрудников, а также обеспечить, чтобы наши клиенты продолжали получать уровень обслуживания, который мы стремимся предоставлять?

Кажется преждевременным говорить об уроках, когда мы все еще ищем правильные ответы и еще очень рано понимаем, что эта неопределенность означает для нашего мира и нашего будущего.

Однако есть некоторые вещи, которые стали для меня кристально ясными за последние несколько месяцев. Будут проблемы, в которых мы не сможем полагаться на наш предыдущий опыт, чтобы определить, как мы направляем наши команды. Но неопределенность такого масштаба ускоряет обучение, инновации и перспективы.

Опираясь на эти три вещи, мы, как лидеры, можем применять на практике инструменты, которые помогут нам преодолевать неопределенность в будущем. Некоторые новые, а некоторые просто ждут, чтобы их использовали.

Примите силу рефрейминга

За три коротких дня Sprout перешла от ограничения встреч в офисе к ограничению второстепенных рабочих поездок и к временному закрытию всех наших офисов. Описать COVID-19 как среду VUCA — это преуменьшение, это точно.

Концепция VUCA (Volatile, Uncertainty, Complex, and Ambiguous) как способ описания быстро меняющейся или напряженной ситуации восходит к концу 1980-х годов, когда она была популяризирована Военным колледжем армии США для описания мира после окончания холодной войны. . С тех пор он используется в качестве инструмента лидерства и стратегии, помогающего предприятиям ориентироваться в нестабильных, часто неконтролируемых ситуациях.

Легко увидеть, как эти концепции применяются во времена большой неопределенности. Но еще более мощный инструмент принадлежит Биллу Джорджу, старшему научному сотруднику Гарвардской школы бизнеса и бывшему председателю и генеральному директору Medtronic, который переформулировал концепцию в VUCA 2.0: Видение, понимание, смелость и адаптивность. Те же четыре буквы, но совершенно другой способ описания ситуации, который дает реальные инструменты для того, чтобы вести наши команды вперед.

Собственный старший вице-президент Sprout по глобальным продажам, Райан Барретто, использовал возможности VUCA 2.0 в своем первом звонке в Zoom с нашей организацией по продажам и успеху после перехода на работу из дома. Райан опирался на свой собственный опыт управления во время предыдущих спадов и выделял организации, которые оказались в более сильном положении благодаря действиям, которые они предприняли во время кризиса. Он призвал свою команду подумать на шесть месяцев вперед и определить, что они хотели бы сделать за это время, а затем с хэштегом #NoRegrets действительно сделать это.

Внедрение VUCA 2.0 не означает, что вы отмахиваетесь от суровой правды о ситуации, а скорее предоставляете новую линзу для оценки текущих обстоятельств. Райан сделал именно это, когда открыто признал трудности, с которыми столкнутся члены нашей команды и наши клиенты, и сосредоточил свою команду на использовании их коллективных сил на твердости, безотлагательности и сопереживании.

Найдите время, чтобы безжалостно расставить приоритеты

Слово сортировка, часто используемое в медицинском контексте, происходит от французского слова trier, которое переводится как «сортировать, отделять, выбирать». Во времена неопределенности лидеры должны быстро оценить свои приоритеты, чтобы определить, что является критически важным сейчас, и отточить эти цели, чтобы внести ясность в свои команды. Именно здесь ценности организации, обычно формируемые в гораздо более спокойное время, становятся важными инструментами сортировки.

В Sprout одной из наших основных ценностей является глубокая забота. В основе этой ценности лежат четыре группы: наши клиенты, наши люди, наши сообщества и наши семьи. На протяжении всего этого кризиса мы принимали решения вокруг этих четырех групп. В рамках расширения ассортимента нашей продукции нашим главным приоритетом было создание функциональных инструментов и решений, необходимых нашим клиентам для связи со своими заинтересованными сторонами. Что касается взаимодействия с клиентами, мы уделяем приоритетное внимание своевременной отправке сообщений и предоставлению клиентам необходимой поддержки.

Для наших команд и наших семей нашим приоритетом является помочь всем оставаться на связи и чувствовать поддержку. Для этого мы уделили первостепенное внимание психическому здоровью и благополучию нашей команды, а также утроили усилия по общению и ключевым ритуалам Sprout, чтобы наша команда оставалась вовлеченной. И, наконец, мы не можем забыть о нашем сообществе. Будь то корпоративные пожертвования или продолжающиеся действия в рамках волонтерской деятельности Sprout Serves, мы всегда ищем способы отблагодарить.

Не делай это в одиночку

В своей книге Rising Strong Брене Браун пишет: «Мы не должны делать все это в одиночку. Мы никогда не должны были. Это верно всегда, но тем более, когда мы оказываемся в действительно беспрецедентных ситуациях. Во время кризиса может быть заманчиво держать свои карты в руках, затаиться и попытаться выйти с планом. Это невероятно одинокая позиция для лидера, и она почти никогда не дает лучшего ответа.

Одной из первых вещей, которую мы сделали в Sprout, было создание группы реагирования на кризисные ситуации, состоящей из людей, представляющих различные офисы, офисные, ИТ-, кадровые, коммуникационные и юридические группы, что привело к очень разным точкам зрения. Когда я оглядываюсь назад на то время, когда мы вели нашу организацию через такие невероятные неизвестности, я всегда буду благодарен этой группе. Каждый участник привнес свой уровень знаний и уникальное видение, что способствовало принятию нами решений и стратегии.

Они также помогли создать безопасное место, чтобы сказать: «Это действительно сложно, и я не знаю, что здесь делать». И то, что эта команда сказала: «Мы тоже, но мы все равно справимся — вместе», придало мне уверенности и уверенности, которые мне были нужны, чтобы знать, что мы принимаем правильные решения. Как лидеры, ведущие через невероятные обстоятельства, мы должны обращаться друг к другу, учиться и опираться друг на друга.

Наметить путь вперед

Неопределенность по определению пугает. Это также дает некоторые из великих жизненных уроков и возможность сформировать новые модели и практики, которые сообщат, как мы реагируем на неизбежные будущие неопределенности, с которыми мы столкнемся как лидеры. Сопротивляйтесь желанию видеть только страх перед ситуацией и попытайтесь перефокусироваться на возможности. Не стесняйтесь определить, что наиболее важно для вашей организации. Когда мы ловко подходим к неопределенности и открываемся для контактов с другими лидерами, путь вперед становится ясным.