Как перчатка: как Mack Weldon нашел свое место в мужской одежде DTC

Брайан Бергер был разочарован покупками основных предметов мужской одежды и чувствовал, что опыт универмага был ошеломляющим для большинства покупателей. Он создал Mack Weldon в 2012 году как функциональное и стильное решение, ориентированное непосредственно на потребителя. В этом выпуске Shopify Masters Брайан делится с нами стратегиями распроданного запуска и тем, как определить подходящих партнеров для вашего бизнеса.

Для полной стенограммы этого эпизода нажмите здесь.

Показать примечания

• Магазин: Мак Уэлдон
• Социальные профили: Facebook, Twitter, Instagram
• Рекомендации: Algolia (приложение Shopify), Happy Returns (приложение Shopify), Looker, Toolio

Как найти возможности в повседневных вещах

Феликс: Идея этого бизнеса возникла из-за того, что вы разочаровались в покупках. Какую проблему вы пытались решить?

Брайан: Это была именно проблема покупки нижнего белья и носков. Я ненавидел ходить по универмагам и просеивать бесконечное море товаров. Мне никогда не удавалось найти тот же продукт, который я раньше покупал и любил. В этом опыте было так много того, что не устраивало, что казалось действительно сломанным и противоречащим тому, что действительно должно быть удобным опытом. Парни обычно покупают вещи, особенно носки и нижнее белье, в порядке пополнения, и никто не упрощал этого.

В тот момент вспыхнула лампочка, и я подумал: «Должен быть лучший способ». Итак, мы решили заново изобрести базовую мужскую одежду, и большая часть этого была ориентирована на клиентский опыт, но также, очевидно, была и составляющая продукта.

Феликс: Как вы узнали, что проблема, с которой вы столкнулись, касается и других? Как вы узнали, что здесь есть возможность?

Брайан: Это отличный вопрос. Предприниматели тратят много времени, пытаясь оценить рыночные возможности и определить, действительно ли существует проблема. Я бы сказал, что я решал для себя как потребитель, и я не особо требователен к обслуживанию или к низкому обслуживанию. Я нахожусь прямо посередине, когда дело касается покупок, одежды и степени, в которой я забочусь об этих вещах. На самом деле это был просто неофициальный опрос многих парней. Что было особенно интересно, так это то, что когда вы разговариваете с парнями об их нижнем белье, футболках и носках, им действительно есть что сказать.

Вы открываете дверь, и там много мыслей, касающихся не только опыта покупок, но и того, что им нравится и не нравится в продуктах, которым они в настоящее время верны. Было много неофициальных опросов сверстников, друзей, членов семьи и т. д. Затем мы провели легкое, более официальное исследование рынка, где мы разослали опрос 100 людям, с которыми мы были близки, и попросили их направить его дальше. еще 10 человек.

Мы получили приличное количество ответов, чтобы проверить некоторые вещи, но не было большого количества тестов. Мы верили в свою интуицию, а затем подтверждали это информацией, полученной от других. Мы поняли, что это болевая точка, и если мы сможем ее решить, у нас появится реальная возможность. Еще одним важным аспектом этого было понятие пополнения. Когда есть лояльность, процесс пополнения должен быть очень простым, но покупка вещей в розничном магазине или универмаге — нет. По дизайну эти места спроектированы таким образом, чтобы всегда иметь новый, постоянно меняющийся ассортимент товаров. Они не в восторге от одного и того же снова и снова. Это приводит к плохому опыту. Как только вы найдете что-то, что вам нравится, вы хотите знать, что можете возвращаться и получать одно и то же снова и снова, как Starbucks и McDonald's. Мы действительно смогли воспользоваться этим.

Победивший дуэт: клиентский опыт и инновационный продукт

Феликс: Было ли что-нибудь еще, что вы узнали из этого первоначального исследования, что оказало большое влияние на направление бизнеса?

Брайан: Много обсуждались технические детали и функциональность, и это было здорово, потому что мы сосредоточились на этом. Мы спрашивали: «Как мы можем сравниться с Lululemon и всеми хорошими вещами, которые они делают для спортивной одежды, и с Calvin Klein, который был похож на 800-фунтовую гориллу в трусах-боксерах и мужском нижнем белье премиум-класса». Как мы совпадаем с этим? Это была наша продуктовая стратегия. Мы обнаружили, что существует огромный интерес к инновациям продуктов, связанных с функциями и преимуществами, которые более непосредственно влияют на качество обслуживания клиентов. Например, майки, которые немного длиннее, чтобы они оставались заправленными, и немного более облегающими, чтобы не собираться в комки. V-образный вырез ниже пуговицы на воротнике. Поэтому, если вы носите классическую рубашку, а верхняя пуговица расстегнута, вы не увидите, что футболка из-под нее выглядывает. Такие мелочи.

Феликс: Вы упомянули, что когда начинали свой бизнес, у вас было два ключевых направления: качество обслуживания клиентов и инновации в продуктах. Был ли кто-то, кто был более важным, когда только начинал?

Брайан: Они одинаково важны, потому что мы могли бы разработать лучший продукт на земле, но поскольку наша стратегия выхода на рынок была прежде всего цифровой, если бы мы не разработали клиентский опыт, который казался бы уникальным, интересным и привлекательным, он был бы сложно привлечь людей к нашему продукту. Не то чтобы мы полагались на то, что Nordstrom сделает это за нас. С другой стороны, мы могли бы разработать лучший клиентский опыт в мире, но если бы продукт не работал, то все это было бы напрасно, потому что мы не смогли бы произвести то хорошее первое впечатление и лояльность, которые являются основой нашей работы. Бизнес модель. Мы действительно потратили одинаковое время на обе вещи.

Феликс: Можете ли вы описать мне, что это была за первая коммерческая попытка выпустить что-то на рынок? Каким был этот опыт?

Брайан: Это было довольно интенсивно, потому что это было еще до того, как вы смогли начать что-то делать и проводить предварительные продажи или бета-тестирование продуктов. Мы эффективно построили и инвестировали во многие фундаментальные вещи. Это включало веб-сайт, фирменный стиль и не только разработку продукта, но и сам инвентарь. Мы сделали довольно значительную экономическую ставку до того, как продали хоть одну вещь. Частью этого решения было то, должны ли мы сосредоточиться на одном продукте или на нескольких продуктах? В конце концов мы выбрали последнюю стратегию, потому что чувствовали, что если мы хотим максимизировать капитал бренда, нам нужно будет рассказать историю о нескольких продуктах. Что это укрепит наш бренд с точки зрения продукта.

Это была ставка, но она окупилась. Мы инвестировали в правильный запуск, где у нас был PR, у нас были инфлюенсеры, у нас были органичные пиарщики, к которым мы обращались через наши собственные сети. Мы использовали друзей и семью, а также наши личные связи для вирусного продвижения не только нашего сайта, но и наших социальных сетей. Мы сделали большой толчок для прессы, где мы работали за столом с редакторами. Это был полноценный процесс. У нас также был маркетинг. Мы хотели протестировать цифровой маркетинг, чтобы у нас были некоторые из этих первоначальных показателей, которые помогли бы определить, как мы собираемся строить и развивать эту сторону бизнеса.

Сначала идентичность бренда, потом продукт

Феликс: Вы сделали большую ставку, инвестируя в свой бренд таким образом, создавая целый бренд и линейку продуктов, прежде чем продавать одну вещь. Не многие предприятия могут осуществить что-то подобное. Есть ли что-то, что вы, ребята, сделали, что, по вашему мнению, способствовало вашему успеху?

Брайан: Мы всегда думали об этом как о бренде и о больших возможностях, а не о том, как мы можем продавать конкретный продукт? Многое из того, что вы видите сейчас в ландшафте DTC, — это отдельные или узконаправленные продуктовые кампании, которые действительно хорошо выполняются в Instagram и развивают значимый бизнес, но на самом деле это не так много. Теперь вопрос о том, насколько быстро и эффективно мы можем увеличить продажи одного этого продукта? Мы рассматривали такие бренды, как Lululemon, Patagonia и Nike. Бренды, которые со временем заслужили право заниматься другими делами.

Мы чувствовали, что для того, чтобы сделать это — чтобы сделать все возможное, — нам нужно было бы сделать большую авансовую ставку, потому что мы не хотели, чтобы нас воспринимали как «О, просто компания, которая делает крутые носки». Или: «О, просто компания, которая делает классное нижнее белье». Мы действительно хотели, чтобы он казался потребителю больше, чем это, и давал ему возможность сделать больше. Это был просто выбор, который мы сделали, это не обязательно тот случай, который подходит всем.

Феликс: Вы сосредоточились на создании цельной истории бренда. Как создать такой бренд?

Брайан: Это многогранно. Это стратегия бренда. Это повествование. Это точка зрения. Я бы сказал, что на эту часть мы, вероятно, потратили меньше всего времени. На самом деле мы тратим на это много времени прямо сейчас. Мы выходим на рынок с развитой стратегией бренда, которая будет позиционировать Mack Weldon как бренд и почему для клиентов важно ассоциировать с нами эмоциональную перспективу. В этом есть эстетическая часть, как это выглядит и на что похоже? В нем есть часть продукта, а именно, какова стратегия продукта? Это мода, это технологии и инновации?

По-настоящему усвоить это и быть очень конкретным в этом вопросе имеет решающее значение для брендинга и маркетинга продукта. Как у нас есть эти дизайнерские подписи на продукте, которые связывают все это вместе, так что, когда потребители носят продукт, есть определенные вещи, которые видны, заметны и различимы для нас? Это ряд вещей, которые осязаемы. Что это за продукт, каков ваш подход и как вы продаете его. Бренд представляет вашу точку зрения и ваше повествование. Это может быть рассказ об устойчивом развитии, это может быть рассказ об инновациях, что мы и выбрали. Это может быть альтруистический рассказ один на один. Warby Parker является лидером в этой области. Они были очень большими на этой модели один к одному. Это не просто пушистые субъективные вещи. Есть очень специфические вещи, когда вы приступаете к этому.

Феликс: Создание целостного бренда может занять много времени и усилий. Как понять, что вы движетесь в правильном направлении при разработке истории своего бренда?

Брайан: Есть вещи, которые вы измеряете и на которые смотрите изо дня в день. Вы смотрите на метрики, такие как коэффициент конверсии новых клиентов, а затем смотрите, резонируют ли они, это долгосрочные метрики, такие как коэффициент повторения и частота повторения. Покупают ли люди больше при каждой последующей покупке? Они возвращаются? Что нужно, чтобы вернуть их? Покупают ли они больше того же самого? Они покупают кросс-категорию? Существует множество таких показателей, на которые вы можете обратить внимание, чтобы оценить эффективность вашего ценностного предложения. Затем, на уровне бренда, есть вещи, которые вы можете сделать, чтобы отслеживать осведомленность и отношение к вашему бренду, просто опрашивая сегменты населения. Это два пути.

Минимально жизнеспособный продукт? Больше похоже на несколько жизнеспособных продуктов

Феликс: Когда вы впервые запустили, какие продукты у вас были под рукой?

Брайан: Мы начали с нижнего белья. Три разных стиля нижнего белья, трусы-боксеры, плавки и трусы. Мы начали с футболок, и у нас были версии футболок с V-образным вырезом и круглым вырезом. Мы начали с носков, и у нас были однотонные носки и носки с рисунком. Мы начали с нижних рубашек — майки с V-образным вырезом и круглым вырезом. Это был не маленький ассортимент из ворот. Это было страшно.

Феликс: Процесс разработки продукта, должно быть, был довольно лихорадочным, со всеми этими разными линиями. На что был похож этот процесс одновременной разработки такого количества продуктов?

Брайан: Это было действительно тяжело. Нам повезло в том, что мы в конечном итоге стали партнерами с человеком/небольшим агентством, которое остается нашим долгосрочным и неотъемлемым партнером. Они действительно помогли на этом начальном этапе разработки продукта, и весь их способ работы заключается в том, что они перенимают концепции от этапа создания идеи до этапа коммерциализации. Все, от проектирования, разработки, поиска поставщиков, производства и, в конечном итоге, доставки товаров на склад. Благодаря этому процессу мы смогли не только получить дифференцированный продукт очень высокого качества, но и доставить его вовремя, в рамках бюджета и без каких-либо проблем, что также крайне важно. Если что-то пойдет не так в те первые дни, это может быть довольно катастрофическим.

Феликс: Как бы вы посоветовали найти подобное партнерство тому, кто ищет агентство для помощи на этом этапе развития бизнеса?

Брайан: Для мягких и твердых товаров, таких как сумки и аксессуары, есть много агентств, которые предлагают комплексные решения для новых брендов и компаний. Частью предпринимательского пути является выяснение того, как вы собираетесь производить свой продукт, если это бизнес, связанный с продуктом. То, как вы доберетесь до нужного места, в некоторой степени предсказывает, насколько вы успешны, потому что их много, и выбор не всегда очевиден. У нас был выбор пойти и сделать это напрямую — что мы сейчас делаем во многих случаях, более 50% нашего бизнеса — это прямые отношения, которые у нас есть с производителями. В первые дни, очевидно, мы не знали, куда идти или как получить материалы, и это был бы гораздо более трудоемкий и трудоемкий процесс, чем то, к чему мы в конечном итоге пришли.

Аутсорсинг, а не разгрузка: оставайтесь вовлеченными на каждом этапе пути

Феликс: Учитывая ваш опыт, как вы проверяете, кто будет хорошим партнером для работы?

Брайан: Лучший источник чего-либо, будь то маркетинговое агентство, агентство такого типа или агентство, связанное с технологиями, — это позвонить по рекомендациям. Лучший вид рекомендаций — это обратный канал, когда они не знают, что вы звоните. Узнайте, с кем они сотрудничали, посмотрите на их веб-сайт, выполните поиск в LinkedIn, а затем попытайтесь связаться с кем-нибудь, чтобы получить реальное честное представление о том, как все это было.

Феликс: Каково было ваше участие на протяжении всего процесса работы с этим агентством, чтобы убедиться, что вы получили ожидаемый результат?

Брайан: Это действительно зависит. Например, если вы делаете фотосессию, вы проходите через процесс, когда вы тянете доски вдохновения и проводите пальцем. Все это действительно предназначено для информирования о конечном продукте, который вы хотите получить. Здесь то же самое, когда вы смотрите на ткани, вы смотрите на тенденции, вы смотрите на дизайнерские доски, которые очень похожи на проекты САПР, а затем вы проходите процесс прототипирования. Первый прото, второй прото, третий прото.

Я помню первое совещание по созданию прототипа, которое мне пришлось пройти. Я буквально чуть не выпрыгнул из окна, потому что никогда не проходил через это раньше. То, что нам было представлено, было так далеко от готового продукта. Есть только вещи, которые вам нужно знать, когда вы получаете прототипы, они находятся в доступных тканях и пряже. Они используют доступные цвета отделки. Если вы понимаете, о чем я? Из-за этого, а не из-за чего-то еще, она могла выглядеть как кукла Рэггеди Энн. Это то, чему вы учитесь. Затем, по мере того, как вы проходите каждую итерацию, она становится все ближе и ближе к тому, как будет выглядеть конечный результат. В частности, при разработке продукта существует процесс прототипирования. Обычно проходит три или четыре раунда, прежде чем вы доберетесь до финала: «Вот что мы делаем».

Феликс: Вы упомянули, что теперь у вас более прямые отношения с производителями. Что послужило основой для этого перехода?

Брайан: Наймите отличных людей с опытом для такой проверки. Я никогда не управлял такими отношениями в моем прошлом. Мы наняли руководителя отдела дизайна нижнего белья Calvin Klein, и со временем он привел членов своей команды, так что у них уже были отношения. Они проверили некоторых из лучших производителей, заводов и площадок, в которых мы работаем, в масштабе, и они смогли наладить и сформулировать эти отношения.

Аренда для вашего будущего бизнеса

Феликс: Вы сказали, что нанимаете для бизнеса, который вам нужен завтра, а не для того, который у вас есть сегодня. Вы усвоили это на собственном горьком опыте, или у вас всегда была такая философия?

Брайан: В игре две вещи. Во-первых, вы всегда пытаетесь эффективно использовать свои ресурсы. Вы же не хотите быть раздутым. Другое дело, что существует ложное представление о том, что если и когда вам кто-то понадобится, вы просто щелкнете пальцами, и через 60 дней у вас будет кто-то, сидящий в кресле. Это не так работает. Таланты на этом рынке для того, что мы делаем, очень, очень востребованы. Нужно очень поторопиться, чтобы заполучить хороших людей. Когда вам кто-то нужен — когда вам действительно кто-то нужен — у вас есть от 60 до 120 дней для серьезного поиска, чтобы получить высококачественного кандидата.

Я просто хочу сказать, что вы должны быть очень честными в своих планах найма и своих потребностях. Попробуйте сформулировать план или, по крайней мере, внедрить процесс, который можно быстро активировать, чтобы привлечь хороших людей, потому что это сложно.

Феликс: Как вы предугадываете эти потребности? Есть ли признаки, которые вы ищете, когда готовитесь к такому большому поиску?

Брайан: Чтобы люди были эффективны в своей работе и чувствовали, что они продвигаются по карьерной лестнице, вам действительно нужно разделить их время 70-30. Например, если кто-то все время работает на 100%, то он, скорее всего, выгорит и, скорее всего, не сможет расширить свой портфель навыков за пределы какой-то одной вещи. Если вы посмотрите на свою команду, то поймете, что если у вас есть группа людей, работающих на 100 %, то это должно послужить хорошим тревожным звоночком, чтобы сказать: «Пришло время добавить сюда некоторые ресурсы, чтобы мы могли дать людям немного ресурсов». способность думать о других аспектах бизнеса или помочь показать, могут ли они развивать свои навыки». Вы хотите получить лучшее от людей.

Это одно. Другая проблема заключается в том, что компании на ранней стадии развития полны единых точек отказа, поэтому один человек выполняет одну работу, которая критически важна для компании. Важно посмотреть вокруг, кто эти люди, какие функции они выполняют и что бы вы сделали, если бы они однажды исчезли. Подумайте, как выглядит план преемственности для этих ролей.

Проверенный и надежный метод найма Мака Уэлдона

Феликс: Для тех, кто впервые нанимает сотрудников, какие первые уроки вы извлекли из процесса найма?

Брайан: Это действительно важно, это очень сложно, и к этому нужно относиться очень серьезно. Под этим я подразумеваю наличие реального процесса. Тот, который включает в себя несколько людей, проверяющих очень конкретные, разные вещи. Может быть, один человек проверяет набор навыков, другой — культуру и ценности, а третий — какой-то другой атрибут. Возможно, качества, которые сделают кого-то успешным в стартапе, такие как упорство, инициативность и тому подобное. Убедитесь, что у вас есть реальный план, и у вас есть реальный процесс для сбора всей информации, когда вы продвигаете кого-то через этот процесс.

Я очень люблю проводить какие-то проекты или тесты, где вы действительно можете проверить чей-то набор навыков или компетенций или получить представление об их способности синтезировать информацию и представлять ее в ясной и связной форме. Этот процесс устраняет субъективность, например: «Мне нравится этот человек, или у нас был отличный разговор, или мы выросли в одном городе». Это важные вещи, но они не очень важны для меня. Они, как правило, имеют слишком большой вес в процессе найма.

Феликс: Как проходит процесс адаптации? Как вы убедитесь, что они взялись за дело?

Брайан: Это область, в которой мы добились огромных успехов. Первое впечатление действительно важно. Убедитесь, что у этого менеджера по найму есть 30-, 60-, 90-дневный высокоуровневый план действий для этого человека, и что график этого человека полон встреч в течение первой недели или около того его адаптации, чтобы он мог приступить к делу. познакомиться с как можно большим количеством людей, чтобы лучше ассимилировать их в компанию. В то же время они узнают, кто является для них ключевым межфункциональным партнером. Что касается культуры, мы делаем это, когда у вас есть приятель по обеду в первый день, когда человек из другого отдела приглашает вас на обед.

Иметь все готовое, быть по-настоящему закрытым, не относиться к этому небрежно и т. д. Не заставляйте человека начинать в девять часов в понедельник, когда вы собираетесь копаться в своих электронных письмах. Сделайте это в 10:30 или в любое другое время, когда вы собираетесь подняться на воздух, а затем действительно переусердствуйте с этим процессом. Это очень важно.

Феликс: Ранее вы упомянули о большом запуске всех ваших продуктов. После того, как запуск был завершен, как вам удалось сохранить импульс для развития бренда?

Брайан: Это было действительно страшно, потому что первым страхом было: «Мы собираемся что-нибудь продавать? У нас есть склад, полный товаров, которые стоят нам больших денег». Затем это быстро переросло в «О, нет, мы собираемся продать. У нас есть весь этот спрос, который мы создали, как мы собираемся удовлетворить этот спрос? Теперь мы собираемся купить больше инвентаря». на что похож этот маховик?» Это просто серия растущих просчитанных рисков, на которые вы идете, но в потребительском бизнесе вы не можете расти, вы не можете заставить его работать, если вы не готовы владеть продуктом, чтобы удовлетворить спрос. В нашем мире — в мире DTC или электронной связи — это особенно напряжно, потому что у вас нет реального представления о спросе.

Спрос может появиться в результате действительно успешной кампании в Facebook, а затем может исчезнуть. Это могло просто уйти. Это не похоже на традиционный бизнес, который продается в универмаге, который знает, как выглядят его заказы на покупку. 80% спроса учитывается до размещения заказа на покупку. Тогда, возможно, вы купите немного больше только для оппортунистических вещей. ДТК отличается.

Создайте прочную основу, оптимизировав цепочку поставок

Феликс: Как вы минимизируете риск того, что этот спрос просто исчезнет?

Брайан: Это очень трудно сделать. Вы можете максимально оптимизировать свою цепочку поставок — некоторые из компаний, добившихся большого успеха, имеют очень гибкие и гибкие цепочки поставок. Они могут вернуться в производство в очень короткие сроки. Им не нужно столько прогнозировать. В нашем случае у нашей категории продуктов есть некоторые естественные преимущества, заключающиеся в отсутствии сезонности, модных рисков или диверсификации.

То, что у нас есть, вечнозеленое. Если мы переинвестируем, мы просто продадим его в следующем периоде. Это ведь не лыжная куртка, и если ты не продашь ее всю к февралю, тебя бросят в пропасть. Это не универсальный ответ, но я думаю, что быть настолько управляемым данными, насколько это возможно, и действительно пытаться максимально сократить цепочку поставок, не принимая на себя риск, это все способы сделать это.

Феликс: Каков ответ на противоположный случай, когда что-то, что работало, вдруг перестало работать?

Брайан: Вы должны выяснить альтернативные способы, чтобы попытаться заставить это работать. Очевидно, что есть и другие способы распространения продукции, если это необходимо. Если это сезонный продукт, вы можете решить, хотите ли вы размещать его в дисконтном канале или продавать через третью сторону — возможно, заключить сделку с розничным продавцом, который не собирается конкурировать с вами и вашим каналом. . Может быть, вы хотите сказать: «Эй, давай просто пожертвуем инвентарь». Это отличный пример. Все, кто производил маски, теперь сидят на запасах масок, потому что спрос на маски практически исчез.

Ну так что ты делаешь? Мы сделали кое-что, когда люди в центре раздавали маски недавно вакцинированным жителям Нью-Йорка несколько недель назад, когда еще действовали массовые мандаты. Это было не там, где мы сейчас. Это была своего рода крутая пиар-стратегия по привлечению клиентов. Вы можете пожертвовать их странам или местам, где они не так далеко продвинулись в борьбе с COVID. Есть вещи, которые вы можете сделать — возможно, сгенерировать из этого некоторый маркетинг, но если у вас есть основная фундаментальная проблема с распространением, например, реклама, которую вы используете для ведения вашего основного бизнеса, больше не работает, это более серьезная проблема и требует реального стратегия исправления.

Феликс: Итак, у вас был этот большой запуск, и в конечном итоге продажи закончились с вашей производственной линии. Какие ключевые вещи вы сделали, чтобы в конечном итоге привести к этому успеху?

Брайан: В дополнение к традиционному PR-агентству, устраивающему встречи с редакторами для того, чтобы мы могли выйти и представить бренд и продемонстрировать продукт, мы стремились представить бренд и историю перед редакторами, которые не обязательно Подпишитесь на традиционный подход к PR. Именно эти редакционные функции помогли нам в период запуска. Он также создал вечнозеленый контент о бренде. Когда кто-то пишет о вас статью, а затем кто-то ищет в Google Mack Weldon, теперь они видят, что нас поддерживает третья сторона. Это действительно помогает сделать маркетинг более эффективным, потому что у вас, надеюсь, более высокий коэффициент конверсии, теперь, когда кто-то видит подтверждение вашего бренда.

Феликс: Что было вашим следующим направлением деятельности после того, как вы удвоили усилия по маркетингу и продажам?

Брайан: На ​​самом деле нужно было убедиться, что цепочка поставок сможет обеспечить нас. А вторая часть действительно доказывала маркетинговую стратегию. Можем ли мы продемонстрировать, что можем эффективно привлекать клиентов через платные каналы?

Держите их возвращаться для большего

Феликс: Какова была ваша стратегия привлечения клиентов через платные каналы?

Брайан: Один из первых нанятых нами людей, у которых действительно был большой опыт не только в привлечении клиентов, но и в их удержании. Мы хотели создать тематические исследования, чтобы продемонстрировать, что мы можем потратить бюджет, который, как мы надеемся, расширит нашу Facebook и поиск, чтобы привлечь клиентов, а затем продемонстрировать, что эти клиенты демонстрировали определенное поведение в течение разумного периода времени. Начинаем доказывать это экономическое уравнение потребительской единицы. Потрачено X, чтобы получить клиента. Вклад этого клиента в первом заказе таков, уравнение положительное, отрицательное или нейтральное. И затем все последующие транзакции этого клиента, которые не были связаны с маркетинговыми затратами, добавляют прибыль. Мы пытались рассказать эту историю, потому что собирались собирать средства, и мы знали, что это будет важный вопрос, который мы должны продемонстрировать инвесторам.

Феликс: Есть ли другой подход или стратегия, которую вы используете в работе с клиентами, чтобы стимулировать повторные покупки?

Брайан: Конечно, есть разные типы клиентов, но в масштабе вы смотрите на средние значения. Теперь мы сегментируем и ориентируемся на разные типы клиентов по-разному, но в то время мы просто стремились продемонстрировать, что можем делать это на разумном уровне масштаба.

Феликс: Когда вы оглядываетесь назад, что лучше всего помогает удержать клиента?

Брайан: Продукт — большая часть этой истории. Им явно должно нравиться то, что они купили ранее, но мы имеем дело с парнями. Должен быть какой-то толчок, чтобы заставить людей делать покупки. Действительно привлекательный электронный маркетинг с продуманными темами и отличными креативами, которые подчеркивают функции и преимущества, чтобы сразу перейти к делу. Это была наша стратегия, и она сработала довольно хорошо.

Со временем мы разработали подход к электронной почте, основанный на жизненном цикле, когда в дополнение к массовому маркетингу продукта для клиентов запускается новый продукт, и мы делаем гораздо более адаптированные сообщения для различных сегментов клиентов. Клиент, который находится в течение 30 дней после первого заказа, получает поток сообщений определенного типа, чем, скажем, постоянный постоянный клиент, который находится на самом высоком уровне нашей программы лояльности.

Ключ к тому, чтобы оставаться сосредоточенным: определить и измерить цели

Феликс: Вы упомянули, что есть так много возможностей сбиться с пути в любой сфере бизнеса — от продукта до маркетинга и людей. Каков ваш подход к тому, чтобы оставаться сосредоточенным?

Брайан: Что касается времени, то на самом деле это просто функция обеспечения того, чтобы проекты были четко определены, а команды четко понимали свои цели и то, как они будут измеряться, чтобы вы не крутили колеса в поисках цели. это не то, что соответствует стратегии. С капиталом то же самое. Это действительно попытка понять, сколько стоят вещи и как выглядит их рентабельность инвестиций, прежде чем вы начнете двигаться по пути, потому что часто может быть слишком поздно. Что касается маркетинга, цифрового маркетинга и тому подобного, стоимость может расти очень быстро. Вы должны действительно контролировать то, как вы определяете успех, а затем убедиться, что вы видите это в режиме реального времени.

Феликс: Давайте поговорим о веб-сайте. Какие изменения, которые вы внесли на этом пути, оказали положительное влияние на ваш рост?

Брайан: Мы перешли на Shopify, это было большое изменение. Мы перешли от хостинга и поддержки нашей собственной базы кода электронной коммерции к Shopify, что было довольно ухабистым переходом, который имел меньше общего с Shopify и больше с тем, как переход управлялся. Теперь, когда мы там, комфортно и устроились, и у нас есть настоящие профессионалы, работающие над нашей платформой, это было фантастически. Это действительно позволило нам сосредоточиться на вещах, которые важны для нашего бизнеса, например, на том, что такое цифровое взаимодействие с клиентами, а также на обеспечении лучшего в своем классе процесса оформления заказа, аналитики и интеграции приложений.

«Shopify действительно позволил нам сосредоточиться на вещах, которые важны для нашего бизнеса, например, на том, что такое цифровое взаимодействие с клиентами, а также на обеспечении лучшего в своем классе процесса оформления заказа, аналитики и интеграции приложений».

С точки зрения того, что является наиболее важным для привлечения или конверсии клиентов, все начинается со скорости. В первые дни Shopify мы потратили много времени, пытаясь оптимизировать скорость сайта. Они могут считать само собой разумеющимся, насколько это важно, но для нас это был довольно большой толчок. Тогда есть просто другие вещи, управляемые функциями. Как вы размещаете страницы сведений о продукте, изображения, которые вы используете, функции поиска, как вы организуете навигацию и так далее.

Felix: What are you looking at to measure something like digital customer experience?

Brian: We A/B test everything, not everything–but the important things. If we're making a change, we run A/B tests to understand whether or not the test is the same, better, or worse than the control.

Ease your engineering load by letting apps work for you

Felix: Have there been any changes recently that you have tested that have had a big lift?

Brian: We recently added search, which was a really big upgrade for us where we integrated a third-party application that is called Algolia. So we were able to integrate that app as we've grown the product line. Having that has been really positive in terms of discovery. The other thing that we recently did was we totally reorganized our navigation in a much more intuitive way. Customers are able to find products that they may not associate with us, due to the better navigation.

Felix: Are there any other apps that you rely on to keep the website or the business running?

Brian: We're very happy customers of Happy Returns. Happy customer, Happy Returns. It's really made our reverse logistics and returns workflow so much more streamlined. We previously had a custom app built for returns that was really complicated, overengineered, and something that we were spending a lot of time on. Happy Returns and that smooth integration has not only delivered on a better technical experience, it's also resulted in a much better customer experience. It's saving us money as well. And then we use Looker for analytics. We use Snowplow for data. We use something called Toolio for our merchandise planning.

Felix: Do you have any examples of things that you've found when analyzing the data that you wouldn't have found from a qualitative observation?

Brian: We have a loyalty program that has certain spend thresholds associated with it. We generally have the belief that some of the tiers of the loyalty program were driving behavior customers would spend to get to that level. If we were to remove that level–that interim level–would our average order value go down because customers weren't reaching for that level? They no longer had an incentive to reach. The counter thought was do the customers even know about that middle tier? Is it even part of their consideration?

It's great to be able to have the data to test that to understand, "Well, if we remove this feature, will our average order value go down or are they going to stay the same or potentially go up because that feature is applying a discount that may not even be understood by the consumer at the time they're filling their cart." That's an area where we're able to test and understand what the impact is. In that particular case, we learned that it didn't really have a big impact. In fact, we were giving people a benefit that we weren't really getting any credit for.

Felix: What do you think has been the biggest lesson that you or the company has learned over the past year that has had an impact on the direction of your business moving forward?

Brian: We've learned how much we can do in a resource constrained environment, we faced enormous adversity in a sense that we were all of a sudden all working remotely and we couldn't meet to do creative things, product reviews, or all the things that we have historically done. We were able to not only adapt, but thrive during that time and thrive in the business. Thrive in the sense that we were able to meet our customers where they are or where they were in a very honest and authentic way.

That's really great because everybody now knows what is possible, even when our hands are somewhat tied. How do you execute a great marketing campaign when you can't enter the studio and do a new shoot? Well, you go into the archive and you find assets that meet the objective and then you have a really great editor come and stitch it all together, and you do it all remotely. You put it out into the market and it works. That is a huge confidence booster to the team. Now when you have a budget and you can go to a studio, how much more potential is there? Or maybe you realize that, "Hey, you don't need to spend that kind of money to get a great result."