Для устойчивого роста обратитесь к менеджерам вашей организации

В какой-то момент времени любой бизнес будет расти. Это единственный естественный курс действий для любой организации, которая рассчитывает оставаться актуальной и конкурентоспособной на современном рынке.

Достижение и поддержание фазы высокого роста — это другой вопрос. Некоторые предприятия могут столкнуться с трудностями при масштабировании в желаемом темпе, а несоответствие между высшим руководством и рядовыми сотрудниками часто является источником трений.

Чтобы добиться быстрого роста, все, от младшего сотрудника до совета директоров, должны разделять одно и то же видение. McKinsey недавно обнаружила, что 70% сложных, крупномасштабных программ изменений никогда не достигают своих конечных целей, при этом две основные проблемы называются неадекватной поддержкой руководства и отсутствием вовлеченности сотрудников.

Топ-менеджеры могут быть теми, кто призывает к росту, но они не будут теми, кто на самом деле внедряет и совершенствует шаги по масштабированию бизнеса. Рискуя стать организацией, которая видит, что их инициативы по расширению терпят неудачу, бизнес-лидеры должны использовать тех, кто находится на переднем крае — старших менеджеров, — чтобы воплотить свои цели устойчивого роста в реальность.

Голос народа

Ни для кого не секрет, что периоды роста хаотичны, беспорядочны и непредсказуемы. Процессы меняются, к команде присоединяются новые люди, трансформируются текущие должностные обязанности.

В эти периоды позвольте высшему руководству сосредоточиться на стратегических целях высокого уровня и опирайтесь на своих старших менеджеров для поддержания стабильности, направляя их команды на правильные цели и отфильтровывая ненужный шум.

Старший менеджер является связующим звеном между рядовыми сотрудниками и руководством. Они устраняют разрыв между стратегической потребностью руководителей высшего звена в изменениях и операционными шагами, необходимыми для масштабирования бизнеса. И, держа руку на пульсе своих непосредственных подчиненных, они могут сразу же определить, когда рост встречает сопротивление или принимается передовыми сотрудниками. Полагаясь на руководителей высшего звена в обучении сотрудников преодолению препятствий, мешающих прогрессу, компании могут создать энтузиазм всей команды для благоприятного и устойчивого роста.

Руководители высшего звена не только могут заручиться большей поддержкой и поддержкой сотрудников, они также могут выявить любые опасения, поднятые их командами, на раннем этапе процесса расширения. Старшие менеджеры хорошо осведомлены о том, как проекты и рабочие процессы будут затронуты во время расширения, и дают рекомендации, чтобы избежать неожиданностей, уменьшить отток и эффективно общаться. Они также могут фильтровать отзывы сотрудников до тех, кто принимает стратегические решения, давая высшему руководству полную картину того, как их планы роста будут реализовываться на практике. Благодаря прозрачности и открытому общению руководители высшего звена могут лучше поддерживать своих сотрудников и руководство компании в переходный период.

Заполнение пробелов в талантах и ​​раскрытие новых возможностей

По мере увеличения численности персонала и развития операций отдельные роли и ожидания неизбежно будут меняться. Несмотря на все перестановки, старшие менеджеры могут помочь руководящим командам решать такие вопросы, как заполнение открытых вакансий и более эффективное распределение существующих ресурсов.

Старшие менеджеры — это глаза и уши в зале, способные прогнозировать проблемы и определять сильные стороны своей команды. Благодаря такому пониманию высшее руководство может лучше понять, что работает (а что нет), и создать новые возможности для сотрудников, соответствующие целям роста бизнеса.

Подумайте, что произошло, когда высокоэффективный сотрудник моей команды упомянул о карьерных ограничениях, которые она испытывала как мать в период быстрого расширения Sprout Social. Требования управления персоналом не способствовали поддержанию баланса в ее личной и профессиональной жизни, но другие варианты карьерного роста не были очевидны.

Вместо того, чтобы ограничивать ее управленческой ролью, которую она не хотела, или рассматривать только другие горизонтальные сдвиги в бизнесе, мы работали вместе, чтобы наметить новую роль индивидуального участника, соответствующую расширяющейся корпоративной стратегии Sprout. Это сотрудничество создало совершенно новый уровень поддержки для растущего списка клиентов, которых мы привлекали в рамках наших планов по расширению бизнеса. Результат был беспроигрышным: мой непосредственный подчиненный почувствовал, что у нее есть явная возможность вырасти до своей новой должности, а Спраут смогла немедленно удовлетворить потребность бизнеса в улучшении обслуживания наших клиентов.

Аналогичным образом масштабирование нашего отдела по работе с клиентами стало возможным только благодаря тому, что старшие менеджеры определили лидера, который последовательно искал способы упреждающего решения проблем до их возникновения. Мы увидели возможность подражать их рабочим процессам и организационным навыкам в разных командах таким образом, чтобы улучшить взаимодействие членов команды с клиентами и сократить время, затрачиваемое ими на поиск ответов на запросы. Этот представитель продолжал создавать и масштабировать усилия Sprout по обеспечению успеха, чтобы помочь нам быстро расширить возможности новых и существующих участников, сократив время, затрачиваемое на подготовку команд к работе.

Рост — это больше, чем игра чисел

Выручка — не единственный показатель, о котором заботятся компании на этапе быстрого роста. Члены высшего звена также должны учитывать, как добавление новых сотрудников будет поддерживать или препятствовать агрессивным целям роста.

В периоды масштабируемости статическая культура может быть не готова поддерживать новых сотрудников, которые охватывают весь диапазон от родителей с детьми до недавнего выпускника колледжа. Как проводники команды, старшие менеджеры чувствуют эти культурные сдвиги и могут привлечь внимание к проблемам, которые не сразу бросаются в глаза высшему руководству. То, что сработало для 100 сотрудников, может не сработать для 1000 сотрудников; Точно так же политика, поддерживающая более молодую рабочую силу, может не всегда находить отклик у более разновозрастной рабочей силы. Имея в виду цели организации в целом и передовых сотрудников, менеджеры могут выявить проблемные области в корпоративной культуре до того, как сотрудники решат уйти.

В Sprout, например, раньше у нас не было сильной структуры для поддержки родителей, вернувшихся из отпуска по уходу за ребенком, кроме фразы «с возвращением!». Если бы не инициатива сотрудницы и ее менеджера, топ-менеджеры, возможно, и не узнали бы о необходимости создания Группы бизнес-ресурсов для новых родителей. Устранение этих пробелов в режиме реального времени означало, что мы могли продолжать развивать компанию, не опасаясь потерять высокоэффективных сотрудников в культуре, которая не поддерживала их личностный рост.

Устойчивый рост начинается с середины

Каждый сотрудник является важной частью головоломки в стремлении бизнеса к росту. Но по мере того, как быстрорастущие компании расширяются все быстрее и быстрее, информация и идеи слишком легко теряются в этой мешанине. Расширение прав и возможностей старших менеджеров для преодоления разрыва между отдельными участниками и руководством является необходимым первым шагом на пути к повсеместному росту бизнеса. В то время как высшее руководство может быть первым, кто выступает за масштабирование бизнеса, именно старшие менеджеры тестируют, совершенствуют и поддерживают этот рост с течением времени.