Как масштабировать бизнес после стагнации продаж

Автомобили очаровали Криса Кэри настолько, что он оставил свою постоянную работу, чтобы основать Modern Automotive Performance, бизнес, ориентированный на производство и продажу автомобильной продукции. Первоначально начав с физического места и места обслуживания, Modern Automotive Performance расширилась до продажи продуктов через Интернет и выросла до годового дохода более 27 миллионов долларов.

В сегодняшнем выпуске Shopify Masters Крис Кэри рассказывает, как они преодолели застой продаж, какие ресурсы изменили его образ мышления и почему они закрыли свой первоначальный сервисный бизнес, чтобы сосредоточиться на электронной коммерции.

Наличие знающего человека, обеспечивающего исключительный опыт работы с клиентами, и на другом конце этой телефонной линии или на другом конце этой электронной почты - это то, что в то время просто не было распространено на автомобильном рынке послепродажного обслуживания. Вот, собственно, и все, что мы сделали.

Ключевые уроки, которыми поделился Крис из Modern Automotive Performance:

• Создание экспертных знаний окупится в долгосрочной перспективе. Крис посвятил себя поиску лучших деталей и продуктов, которые помогут автомобилям работать лучше, и делился советами на форумах в качестве хобби. Непреднамеренно это привело к созданию основы для его бизнеса, и когда он начал рассказывать о Modern Automotive Performance, форумы стали инструментом преобразования продаж.
• Отказаться от своей первоначальной бизнес-модели — это нормально. Modern Automotive Performance занималась бизнесом 8 лет и заработала 10 миллионов долларов продаж, но большая часть этого приходилась на онлайн. Их физическое место службы составляло менее 10% продаж. Для команды было очень трудным решением закрыть офис, но это было необходимо, чтобы сосредоточиться и масштабировать свой бизнес.
• Основатели из других отраслей могут пролить свет на вашу нишу. В первые годы Крис не занимался налаживанием контактов, потому что полагал, что у владельцев бизнеса в других отраслях может не быть советов по его нишевым продуктам. После того, как в новостной статье Крис вместе с некоторыми другими основателями был представлен, он познакомился с ними и понял, что можно многому научиться друг у друга, обмениваясь военными историями.
• Авторы, вдохновившие Криса и изменившие его образ мыслей: Стивен Кови и Джино Викман.

Показать примечания

• Магазин: Modern Automotive Performance
• Социальные профили: Facebook, Twitter, Instagram
• Рекомендации: Klaviyo, Privy, Shopify Flow

Стенограмма

Феликс: Сегодня к нам присоединился Крис Кэри из Modern Automotive Performance. Компания Modern Automotive Performance занимается производством и перепродажей автомобильной продукции для некоторых современных автомобилей. Компания начала свою деятельность в 2006 году в Коттедж-Гроув, штат Миннесота, и недавно достигла выручки в размере 27 с половиной миллионов долларов США, а в 2019 году она достигнет более 33 миллионов долларов США. Добро пожаловать, Крис.

Крис: Спасибо, что пригласили меня.

Феликс: Итак, вам надоел корпоративный мир, который, я думаю, является историей, находящей отклик у многих слушателей, и вы решили искать что-то новое, а новое вы ищете, как начать свое собственное дело. бизнес. Итак, прежде всего, расскажите нам о том, с чего вы начинали. Что вы делали в... На какой работе вы работали в то время?

Крис: Работа, которая у меня была до того, как начать это, была в Verizon Wireless, а до этого я много занимался бытовой электроникой, Circuit City, другими розничными продавцами беспроводной связи, и в основном получил представление о том, каким должен быть опыт работы с клиентами. И потом, на самом деле, это была глупая вещь, которая была соломинкой, которая сломала хребет верблюду, я думаю, в связи с тем, почему я решил начать бизнес, потому что я на самом деле не знал других владельцев бизнеса. Я не знаю точно, что меня мотивировало, но именно эта встреча была у моего руководства на моей последней работе в 6:30 утра, и это было примерно в получасе езды для меня, а я не жаворонок . Так что это было последнее, что я сказал, вот и все. Я не хочу больше работать на «мужчину», так сказать, и я начал искать различные возможности, которыми я мог бы воспользоваться в мире предпринимательства.

Феликс: Хорошо. Итак, давайте встанем на ваше место. И вот ты ехал на эту встречу сердитый, ты такой отстой, я больше не хочу этого делать. И ты начал осматриваться. Что вы делали в тот день или послезавтра? Как скоро вы начали этим заниматься и серьезно занимались этим?

Крис: Итак, было несколько таких встреч, и они носили дисциплинарный характер. Если бы у нас была хорошая неделя, у нас бы не было собрания. Если бы у нас была плохая неделя, у нас была бы встреча, и это просто... вот почему я приходил на эту встречу в шесть тридцать, ехал домой, спал еще пару часов, а потом возвращался примерно через час. смена с 12:00 до 20:00. И меня это очень утомляло. Это была пятница, поэтому эти пятницы не были приятными. И да, в тот момент я ходил в школу Миннесотского университета на общий бизнес-курс. И, возможно, это тоже как-то повлияло на это. Но да, в основном решил, что я не хочу больше работать на этого человека, и я начал смотреть, какие варианты у меня могут быть, чтобы начать свой собственный бизнес.

Крис: И опять же, я точно не знаю, почему я выбрал именно этот образ действий, а не поиск другой работы в корпоративном мире. Но я начал смотреть, какие есть возможности, и действительно увидел две; одним из которых было бы открытие моего собственного стороннего розничного продавца беспроводной связи, чем я знал в то время. И это оказалось так: были довольно сложные барьеры для входа в отношении того, что мне нужно было иметь торговую площадь и арендовать ее, и мне нужно было заключить соглашение с некоторыми операторами беспроводной связи. Так что это кажется довольно сложным и капиталоемким. Другой альтернативой было мое хобби и моя страсть в то время, а именно автомобили и автомобильные характеристики. У меня был Mitsubishi Eclipse 1995 года, и это было примерно в то время, когда вышел фильм «Форсаж».

Крис: У моего хорошего друга был Ford Mustang 1995 года выпуска с 5,0-литровым двигателем V8. И мы постоянно соревновались туда-сюда, у кого машина быстрее. Так что я был потребителем в этой отрасли, и я понимал, что есть некоторые возможности в отношении клиентского опыта, который в то время был довольно плохим. Постоянные заказы, продукты не отправляются, информация об отслеживании не отправляется, никто не может связаться. И я чувствовал, что если бы я мог взять то, чему научился в мире бытовой электроники, и применить это к автомобильному вторичному рынку, это могло бы стать успешным предприятием.

Крис: И другим компонентом этого варианта был более низкий входной барьер. На самом деле я начал это из моего дома. В то время у меня был знакомый, который создал мне очень простой веб-сайт, я даже не знаю, на какой платформе сейчас, потому что это было более 13 лет назад. И купил кое-какой инвентарь с помощью кредитной карты, которая у меня была, и она действительно хранилась в моем шкафу в моей главной спальне в таунхаусе, в котором я жил в то время. Так что не нужно было беспокоиться о недвижимости, месте розничной торговли, просто очень низкие входные барьеры, чтобы начать бизнес на автомобильном рынке послепродажного обслуживания. И это было моим хобби и моей страстью в то время. И здесь мы сегодня.

Феликс: Ага. Итак, вы искали возможности, которые были там, и это звучало так, как будто у вас был список, может быть, не записанный, но в вашей голове критерии того, что сделало бы идеальный бизнес для вас. И вы упомянули, что первый вариант независимого розничного бизнеса был капиталоемким, сложным. Были ли у вас какие-то... Какие еще вещи вы бы сейчас рассматривали, оглядываясь назад, окупившись тем, что вы отфильтровали свои идеи?

Крис: Я думаю, что это действительно единственные два, либо сторонний продавец беспроводных сетей. Потому что, опять же, это было то, чем я занимался и что я знал, а затем моим хобби и страстью, которыми были автомобили или автомобильные характеристики. И это, очевидно, было бы предприятием электронной коммерции, чем-то, чем я мог бы заниматься у себя дома, чем-то, что я мог бы делать, сохраняя свою текущую работу, потому что я не мог просто бросить все и начать это новое предприятие, не зная, что оно обречено на провал. быть успешным. Поэтому я продолжал работать полный рабочий день, запуская этот веб-сайт и начав участвовать в сообществе и искать, где я мог бы найти своих первых клиентов. Так что это было что-то, я думаю, это было 13 лет назад, я не знаю, говорили ли люди о подработке или подработке, но именно так все и началось.

Крис: А потом, как только я получил поддержку... Итак, мы открыли двери в июле 2006 года. И поэтому я думаю, что это немного противоречит тому, что я сказал ранее. Мы действительно арендовали помещение в индустриальном парке. Может быть, я немного поддержу. Я хочу поговорить о том, что мой соучредитель начал бизнес со мной, и его зовут Кайл. И когда я начал, мне пришла в голову идея запустить веб-сайт электронной коммерции, я действительно запустил веб-сайт. У меня действительно был кое-какой инвентарь в моем шкафу в моем доме, и я начал искать, где я собираюсь получить своих первых клиентов. И это шло очень медленно. Сначала у меня не было большой тяги.

Крис: Я должен был... Думаю, подход, который мы использовали, был немного другим. В то время он занимался ремонтом автомобилей вне своего гаража. И вот я здесь с веб-сайтом электронной коммерции, пытающимся продавать запчасти людям, пока он работает над автомобилями из своего гаража. И это на самом деле наш целевой рынок или мой целевой рынок с точки зрения того, кто будет покупать запчасти для своих автомобилей. Так что мы просто пошутили: «Эй, как насчет того, чтобы открыть мастерскую, я буду продавать запчасти, а ты будешь заниматься машинами, а мы посмотрим, что из этого выйдет». И я предполагаю, что оттуда мы решили, что это стоит того, чтобы хотя бы изучить.

Крис: Мы начали присматриваться к коммерческим помещениям в районе города-побратима здесь. И в конце концов мы нашли устройство, которое позволило бы нам иметь автомобильные подъемники и нечто, называемое динамометром, для измерения мощности и крутящего момента автомобиля. Они были согласны с шумом, который будет производить машина, и некоторыми другими факторами. А следующим делом я подписал договор аренды на пять лет в этом индустриальном парке и открыл двери, и это было в июле 2006 года.

Феликс: Понятно. Итак, вы хотели... Я хочу сделать шаг назад, так что вы хотели, чтобы бизнес, который вы выбрали, управлялся с вашей основной работой, вы упомянули подработку или что-то, чем вы можете заниматься на этой стороне. Когда вы начали работать, были ли какие-то задачи или действия, которые затем начали появляться, что заставило вас понять, например, вау, я не обязательно всегда могу делать это на стороне, я должен был бы заниматься этим полный рабочий день. Что начало появляться, что заставило вас понять, что в какой-то момент вам нужно было сделать прыжок?

Крис: Да, мы открыли двери в июле 2006 года, начали работать над транспортными средствами для местного рынка, что составляло очень небольшую часть того, что в конечном итоге будет нашим бизнесом, и мы начали рассматривать, как мы могли бы начать маркетинг, чтобы продавать продукты. людей через платформу электронной коммерции. Когда это начало набирать обороты, я продолжал работать полный рабочий день на своей работе, и я обнаружил, что отвечаю на электронные письма и даже отвечаю на телефонные звонки от клиентов в течение дня, пока я был на работе. И надо отдать им должное, мои менеджеры на моей постоянной работе в то время очень хорошо меня принимали и позволяли мне это делать.

Крис: Такая гибкость была потрясающей. Но в какой-то момент времени, а именно в феврале 2007 года, объем стал слишком большим. И в этот момент я почувствовал, по крайней мере, некоторую степень уверенности в том, что смогу покрыть свои личные расходы и так далее через эту новую коммерческую единицу. Так что я совершил скачок в феврале 2007 года и стал работать полный рабочий день, и именно тогда дела начали налаживаться, и мы действительно начали замечать большой интерес к тому, что мы делаем.

Феликс: То есть вы даже не скрывали от своего работодателя, что пытались начать свой бизнес на стороне?

Крис: Верно. Да, они были в курсе. И когда я, в конце концов, совершил прыжок, я думаю, им было очень грустно видеть, как я ухожу, они были счастливы, что у меня все получилось. Так что это было действительно... Я чувствовал большую поддержку от этой группы людей. Так что это был действительно хороший опыт.

Феликс: Итак, вы упомянули, что у вас был гараж, который был частью бизнеса. Какая польза от объединения этих двух вещей? И гараж, и бизнес электронной коммерции?

Крис: Да, это тоже интересная история. Чтобы сделать значительный шаг вперед, я думаю, что это было примерно через восемь лет после того, как мы были в бизнесе, мы на самом деле... решили прекратить работу с транспортными средствами. И это, вероятно, было одним из самых важных решений, которые нам пришлось принять в ходе нашей работы здесь, потому что с этого и начинался весь бизнес.

Крис: В период с июля 2006 года по февраль 2007 года, когда я работал полный рабочий день, очень мало доходов было получено от компонента электронной коммерции. Почти весь доход получен от ремонтных работ или работ по установке, которые мы выполняли на транспортных средствах на месте. А затем некоторые детали, которые мы продавали тем клиентам, для которых мы выполняли работу. Только в начале 2007 года мы действительно начали набирать обороты за пределами местного рынка и в более широком сообществе.

Феликс: Верно, так что почти весь доход поступает от физического местоположения и сервисного подразделения бизнеса. Считаете ли вы, что если бы вам пришлось вернуться назад, было бы для вас важным шагом на пути к развитию бизнеса, который у вас есть сегодня?

Крис: Я думаю, это был важный шаг. Это позволило нам протестировать рынок. Мы смогли получить некоторый доход, чтобы иметь возможность инвестировать в усовершенствование веб-сайта и начать участвовать в сообществе, привлекать клиентов, заниматься маркетингом и так далее. Так что я считаю, что это было, и это действительно дало мне время, чтобы доказать концепцию того, что это будет успешным, и было... работу на полный рабочий день и приходите на полный рабочий день в этом новом предприятии.

Крис: Так что я действительно думаю, что это было важно. Мог ли я сделать это без этого компонента? Это интересно, тот факт, что мы работали над автомобилями, а также устанавливали и использовали некоторые детали, которые мы пытались продать через электронную торговлю или эти онлайн-автомобильные форумы, это, безусловно, помогло нам в отношении нашего восприятия опыта и установления взаимопонимания внутри. это сообщество. Дело в том, что мы использовали эти предметы сами.

Крис: У нас также был личный автомобиль, на котором мы участвовали в гонках. Таким образом, некоторыми достижениями, которые мы смогли реализовать с этим конкретным транспортным средством, мы поделились с сообществом. Я думаю, что это сделало еще один шаг вперед с точки зрения установления взаимопонимания и восприятия опыта,

Феликс: Верно. Таким образом, дополнительное доверие к вашему рынку, я думаю, это то, к чему вы стремитесь, было действительно важно для утверждения себя как бренда, которому люди могут доверять, и помогло, когда вы переходите только на электронную коммерцию. И я думаю, если я не ослышался, вы сказали, что вы перешли на электронную коммерцию только после восьми лет работы в бизнесе?

Крис: Верно, да.

Феликс: На что был похож этот переход?

Крис: Это было действительно сложно. Так что да, это то, что, вероятно, могло произойти несколькими годами ранее. Итак, мы уже восемь лет в бизнесе, мы все еще работаем над автомобилями, и на тот момент мы были очень разочарованы по ряду причин. Мы достигли примерно 10 миллионов долларов продаж, что оказалось для нас своего рода потолком или переломным моментом, и мы не смогли его преодолеть. Так что я думаю, что в течение трех лет подряд мы в основном оставались на уровне около 10 миллионов долларов дохода.

Феликс: И эти 10 миллионов долларов были получены преимущественно за счет электронной коммерции или за счет рабочей силы?

Крис: В основном из электронной коммерции. И что было интересно, так это то, что трудовая сторона дела в этот момент времени составляла однозначный процент дохода и, вероятно, 90% головных болей, которые мы испытывали в организации в то время. Так что, оглядываясь назад, одной из лучших наших идей было прекратить предлагать услуги по ремонту и установке. Но было просто трудно отпустить это, потому что мы всегда так делали. И это, безусловно, помогло запустить бизнес с самого начала.

Феликс: Да, я думаю, что важным навыком для предпринимателя является умение знать, когда по существу отказаться от линейки продуктов, линейки услуг, чего-то, что вы предлагали, особенно после восьми лет, кажется, что бизнес, правильно? Большая часть вашего бизнеса, чтобы вырезать. Итак, какие уроки мы можем здесь извлечь о том, как... ну, на самом деле, прежде чем мы туда доберемся, как вы узнали, что это будет правильное решение?

Крис: Так что в то время, я думаю, мы не знали. Конечно, наличие компонента ремонта и установки в бизнесе имело свои преимущества. Опять же, благодаря тому, что мы можем тестировать продукты, любой из клиентов, которые обращались за услугами по ремонту и установке, это то, что мы покупаем продукты в нашем интернет-магазине, которые мы затем устанавливали для них. Так что в этом было много положительных моментов. Но есть и минусы, опять же, я упомянул одну из моих любимых книг Джима Коллинза «От хорошего к великому», и одна из вещей, о которых он говорит, это сосредоточение внимания на том, в чем, по вашему мнению, вы можете быть лучшим в мире. И что мы понимаем, так это то, что мы были довольно хороши в электронной коммерции, а также в нашем бизнесе есть производственная составляющая, которой мы, возможно, займемся чуть позже, мы были действительно хороши в обеих этих вещах. Что мы не были так хороши в управлении этим ремонтно-монтажным комплексом.

Крис: Итак, если бы вы посмотрели на онлайн-обзоры того времени или на некоторые автомобильные форумы на местном рынке, любой негативный отзыв, который вы нашли о бизнесе в то время, почти наверняка был бы связан с тусклым опытом работы с ремонт установки, так что это то, что заставило нас осознать, что существует проблема, просто отношение клиентов к этому компоненту нашего бизнеса. И да, вместо того, чтобы пытаться поддержать это или пытаться улучшить выполнение компонента обслуживания и установки бизнеса, мы решили, что пришло время отпустить это. Давайте направим все наше внимание и усилия на электронную коммерцию и поддержим эту электронную торговлю нашим производственным подразделением, что, возможно, является еще одной темой для обсуждения. Именно так мы считаем, что отличаемся друг от друга, повышаем ценность и защищаем себя от некоторых более крупных игроков чистой электронной коммерции, которые существуют. Например, Амазон и так далее.

Феликс: Хорошо. Теперь, как вы раскручиваете компонент своего бизнеса? Через что он прошел и сколько времени потребовалось, чтобы по существу закрыть эту часть бизнеса?

Крис: Я думаю, самой длинной частью этого процесса было просто принятие решения. Это было долго и тяжело, потому что на самом деле было несколько рабочих мест, которые были потеряны при переходе. Итак, у нас был сервисный писатель и несколько техников, и так далее. Таким образом, когда мы приняли решение прекратить предлагать эти услуги, это означало, что некоторые рабочие места будут потеряны, это всегда трудное решение, поэтому я думаю, что когда решение было принято, оно было принято довольно быстро. Мы перестали браться за новую работу, а затем просто завершили оставшиеся проекты, которые у нас были внутри, и действительно сосредоточили наши усилия на электронной коммерции и развитии производства.

Феликс: Теперь, когда вы впервые рассматривали возможности здесь, вы упомянули, что видите огромный разрыв в отношении качества обслуживания клиентов на рынке послепродажного обслуживания автомобилей. Что ты узнал? В чем был пробел? Что заставило вас думать, что вы сможете заполнить его?

Крис: Наивность? Может уверенность? Просто, зная, чему я научился в индустрии бытовой электроники, и опыт клиентов, который они смогли создать, я просто знал, что все может быть лучше. Опыт, который я получил как потребитель на рынке, заключался в том, чтобы зайти на функциональный веб-сайт, не обязательно идеальный, и это было 13 лет назад, поэтому мои ожидания, возможно, были слишком завышены. Но основная проблема, с которой я столкнулся, заключается в том, что после размещения заказа был один конкретный поставщик, который не дал вам подтверждения заказа, не указал, есть ли товар на складе, не указал, был ли товар отправлен и когда. И тогда, естественно, вам нужно будет обратиться к ним, чтобы задать им эти вопросы: «Эй, какой у меня номер для отслеживания? Когда мне этого ожидать?» И они были очень плохи с точки зрения ответа.

Крис: Итак, вы отправили деньги этим людям и не можете с ними связаться. Вы понятия не имеете, будет ли товар доставлен вам и когда. Это был просто очень разочаровывающий опыт.

Феликс: И вы сказали, что вы смогли привлечь первых клиентов электронной коммерции через маркетинг или просто участвовали в сообществе на этих автомобильных форумах?

Крис: Верно. Да, было несколько автомобильных форумов, на которых я был с точки зрения потребителей, и в то время у них были относительно недорогие возможности для спонсорства, я думаю. И это не обязательно было похоже на медийную рекламу или что-то в этом роде, что дало нам эту первоначальную поддержку. Это было просто участие в уже имевших место разговорах. Вы знаете, по сути, пытаясь создать ощущение опыта, установить взаимопонимание, а затем попросить о продаже.

Крис: Итак, там уже были вопросы; какое лучшее сцепление для этого приложения? На какую выхлопную систему смотреть? Откуда взять этот воздухозаборник? Это были своего рода разговоры, в которых мы участвовали. И именно отсюда пришли многие наши первые продажи. И затем оттуда, я думаю, я упоминал в начале 2007 года, мы действительно начали видеть, что стало поступать много томов. Я полагаю, что это почти полностью связано с молвой. Когда кто-то писал нам по электронной почте, мы отвечали им по электронной почте. Когда кто-то звонил, мы брали трубку. Когда мы получили заказ от кого-то, мы дали им номер для отслеживания. Мы доставили товар своевременно, насколько могли его контролировать. Иногда приходилось полагаться на сторонних дистрибьюторов, но в то время это было ненормально на автомобильном вторичном рынке.

Крис: И, конечно же, во-первых, как я уже упоминал, восемью годами ранее, в течение первых нескольких лет в бизнесе, мы не платили ни за какую рекламу или маркетинг любого рода. Весь наш рост, благодаря которому мы попали в список Inc. 500 в 2011 году, я бы отнес на счет молвы, основанной на улучшении качества обслуживания клиентов.

Феликс: Так это был всего год... После того, как вы начали, до того, как вы увидели всплеск продаж из уст в уста?

Крис: Итак, наш первый год в бизнесе с 2006 года — мы начали в июле 2006 года — до конца этого года мы заработали всего около 125 000 долларов. И это было почти полностью основано на ремонте и установке, рабочей силе, а затем на продаже продукции местным покупателям. В 2007 году мы действительно начали замечать успехи в электронной коммерции в целом и в более широком сообществе в Соединенных Штатах. В 2007 году мы чуть меньше 965 000 долларов, а затем это стало началом огромной волны, до которой мы дошли в 2010 году, по-моему, до 9,6 миллиона долларов. Таким образом, мы увеличили продажи в 10 раз за три года, и в 2011 году мы попали в список Inc. 500 под номером 403.

Феликс: Удивительно, и вы приписываете это почти всем отзывам довольных клиентов благодаря вашей службе поддержки?

Крис: Да, на данный момент. Так что это был мой первый предпринимательский проект. Раньше у меня не было опыта в этом. Итак, то, на что я действительно повесил шляпу, было то, что я узнал об обслуживании клиентов и опыте работы с клиентами в индустрии бытовой электроники, и взял это и применил на этом автомобильном вторичном рынке. И поэтому в моем наборе инструментов не было других инструментов. Я предполагаю, что мы решили выйти на рынок в качестве лидера низких цен. И поэтому сочетание этих двух вещей, предлагая конкурентоспособные цены и значительно лучшее качество обслуживания клиентов, я думаю, стало катализатором для того, чтобы это довольно сплоченное сообщество начало рекомендовать нас своим друзьям. И это действительно как-то взлетело оттуда.

Феликс: И вы упомянули, что получили свои первые продажи, хотя до того, как началась молва, вы получили самых первых клиентов, проводя время на автомобильных форумах. И вы создали это восприятие опыта, отвечая на вопросы, а затем прося о продаже. Не могли бы вы немного поговорить с нами об этом? Расскажите нам об этом, как вы изящно переходите от помощи кому-то сейчас к тому, чтобы потом попросить о продаже?

Крис: Да, это интересный сценарий. Мы были в то время, чтобы иметь возможность сделать это, мы должны были быть платным спонсором на этом автомобильном форуме. Таким образом, у вас был бы своего рода аватар в псевдониме и так далее, где мы могли бы поделиться нашим веб-адресом, и он говорил бы что-то вроде «золотого спонсора» с левой стороны. Поэтому, когда в ходе ответа на вопрос о том, какая выхлопная система является лучшей или какое сцепление лучше всего подходит для этой области применения, мы бы ответили и попытались повысить ценность... вот что, по моему мнению, будет лучшим продуктом для вашей конкретной ситуации. Вот почему. А затем в В конце этого совета скажите: «О, кстати, вот ссылка на наш веб-сайт, если вы готовы совершить покупку».

Феликс: Я уверен, что там должны были быть и другие конкуренты, которые делали то же самое, так как же вы отличались от других предполагаемых экспертов на этом форуме?

Крис: В то время и даже сегодня на рынок послепродажного обслуживания автомобилей приходят люди, новые люди, использующие тот же подход. Но на самом деле это была просто халтура; кто был первым, кто ответил, кто мог бы принести наибольшую пользу, дав хороший совет этому конкретному человеку, чтобы построить это взаимопонимание, а затем, в конечном итоге, в продаже. Так что нужно было просто присутствовать, насколько это возможно, и быть полезным.

Феликс: То есть ты каждый день часами тратишь на эти форумы, отвечая на вопросы?

Крис: Да. Это была подавляющая часть моего дня в тот момент, когда я прочесывал эти форумы, ожидая возможности, снова добавить ценность и затем, надеюсь, заработать на продаже.

Феликс: Потому что тогда это был новый подход, и даже сегодня кажется, что люди все еще используют его, но тогда, когда это было новым, как это окупилось?

Крис: Думаю, что нет, но в тот момент я уже принял решение, что буду полностью занят в этом бизнесе, и у меня действительно не было другого выбора, кроме как заставить его работать, так что в тот момент , именно так мы получили наши первые продажи благодаря этому активному участию в сообществе, добавляя ценность. И чего я не знал, так это того, как быстро это будет распространяться из уст в уста и как быстро мы будем расти. Я скажу вам, когда мы открыли двери в июле 2006 года, я никогда не мог себе представить, что мы заработаем 1 миллион долларов, не говоря уже о 10 миллионах долларов в 2010 году или более 30 миллионов долларов в этом году. Это не то, что я предполагал с первого дня. Это только что случилось, и я чувствую себя очень счастливым, чтобы быть здесь.

Феликс: Да, вы никогда не представляли, что он будет масштабироваться до таких размеров, как сегодня. Каковы были ваши цели или ожидания тогда?

Крис: Я думаю, что это преимущественно свобода. Очевидно, мы говорили о том, что послужило катализатором для меня, чтобы начать свой собственный бизнес, и о проведении этого дисциплинарного собрания в 6:30 утра. Меня действительно привлекала свобода быть своим собственным боссом и не отчитываться перед кем-то еще или чтобы они говорили мне, что мне нужно делать. Я должен был выбирать самостоятельно, и, как я думаю, многие другие люди в этом подкасте уже говорили раньше, это привело к тому, что я работал по 60, 70, 80 часов в неделю, но это не обязательно было похоже на работу. Это было не то, что я делал раньше в мире бытовой электроники.

Феликс: Да, ваша точка зрения немного отличается от точки зрения других типичных предпринимателей, занимающихся устройствами, и заключается в том, что вам нужно сначала поверить, что то, чего вы пытаетесь достичь, возможно, прежде чем вы доберетесь до этого. Вы почти вошли в это, как будто у вас не было таких огромных ожиданий, как то, что на самом деле произошло в реальности, я думаю, что многие люди должны сначала поверить, а затем очень сильно надавить, чтобы масштабироваться до такого размера. Но что... Правильно ли вы вставили или то, что вы делали, соответствовало этому масштабу, даже если вы не обязательно верили, что он может достичь такого размера?

Крис: Не знаю, я не верил, что он может достичь таких размеров. Думаю, это не обязательно было моей целью. Если бы вы спросили меня 13 лет назад, хочу ли я управлять этой организацией стоимостью 30 миллионов долларов с 65 сотрудниками и вырасти до такого размера, я не знаю, каким был бы мой ответ. Думаю, в тот момент моей жизни я не заглядывал так далеко вперед. Я провел некоторый анализ, и мне показалось, что мне было бы неплохо достичь такого уровня свободы с точки зрения работы, которую я собирался делать. Я чувствовал, что могу зарабатывать этим на жизнь. В то время у меня не было никаких мечтаний или стремлений обязательно разбогатеть.

Крис: А еще, как я упоминал ранее, это было моим хобби и страстью в то время, это был мой личный автомобиль и некоторые гонки, в которых я участвовал. Этот бизнес позволил мне поддержать эти усилия. У нас были инструменты и инфраструктура, чтобы мы чувствовали гоночную машину и действительно ускоряли некоторые из моих личных желаний в этом отношении через бизнес. Так что, я думаю, это было еще одной составляющей того, что этот бизнес позволил мне осуществить некоторые из моих мечтаний в отношении дрэг-рейсинга и других стремлений в этом направлении.

Феликс: Итак, давайте поговорим об обслуживании клиентов. Я думаю, что это было ключом к тому, чтобы начать все для вас. Каковы некоторые из ключевых аспектов отличного обслуживания клиентов, которым вы либо научились на своей корпоративной работе, на которую вы подали заявку, либо чему вы научились на этом пути... В своем собственном бизнесе?

Крис: Конечно, я думаю о самых важных вещах, и я упоминал ранее о некоторых недостатках в отрасли до нашего участия, но это просто общение. И быть в состоянии зацепиться за кого-то, а затем этот человек был добрым. Не раздражайтесь, когда они разговаривают с вами по телефону. Наличие знающего человека, обеспечивающего исключительный опыт работы с клиентами, и на другом конце этой телефонной линии или на другом конце этой электронной почты - это то, что в то время просто не было распространено на автомобильном рынке послепродажного обслуживания. Вот, собственно, и все, что мы сделали. Я имею в виду, в этом нет ничего особенного по сегодняшним меркам. Мы просто, если вы написали нам по электронной почте, мы ответили вам по электронной почте, и мы сделали это своевременно. Если вы звонили нам, мы отвечали на звонки. Если мы этого не сделали и вы оставили голосовое сообщение, мы перезвонили вам. И когда мы перезвоним вам, у нас либо будет ответ на ваш вопрос, либо, если у нас не будет ответа на вопрос, мы найдем его и доставим вам.

Chris: Beyond that, some of the other more technical aspects, when you place an order when the order shipped we sent you the tracking number. So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

Феликс: Понятно. I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

Феликс: Понятно. Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

Феликс: Понятно. So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

Крис: И опять же, как мы гарантируем, что они будут выполнены? Мы возлагаем ответственность друг перед другом на это еженедельное собрание, на которое мы приходим снова и снова: либо камни идут по плану, либо нет, и два дела либо выполнены, либо не выполнены. И если вы собьетесь с пути, мы поговорим об этом, и мы вернем его в нужное русло, и мы собираемся привлечь вас к ответственности. Таким образом, если есть какое-то дело, которое продлится две недели и не будет выполнено, мы обсудим это. Почему ты не добился этого? Мы все решили, что это одна из самых важных вещей, которую вы должны сделать за последние две недели. Таким образом, подотчетность коллег посредством еженедельных встреч — это то, в чем мы добились успеха.

Феликс: Понятно. Итак, после того как вы внедрили эти системы, как быстро вы начали замечать их преимущества?

Крис: Почти сразу. Я присоединился к организации предпринимателей, и мы внедрили Предпринимательскую операционную систему в 2013 году. Итак, мы в основном, как я упоминал ранее, остановились на уровне 10 миллионов долларов, 10 миллионов долларов, 10 миллионов долларов в течение трех лет. В следующем году мы поднялись до 11,8 долларов, а затем до 15 долларов. А затем в следующем году мы пошли на 21 доллар. Таким образом, после трех лет стагнации доходов мы добились очень быстрого роста и фактически удвоили бизнес в течение следующих трех лет.

Феликс: И все эти системы... Цель сводится к тому, что является самым важным делом, над которым должен работать каждый человек?

Крис: Да, это концепция камней. И, очевидно, у вас есть свои повседневные дела, такие как менеджер по продажам, который понадобится, чтобы гарантировать, что отдел продаж отвечает на телефонные звонки и помогает нашим клиентам. Но в то же время у нас есть довольно агрессивные стремления к росту организации, и для их достижения нам придется настроить бизнес для такого масштаба. И да, будет несколько различных инициатив на уровне проектов, над которыми работает моя команда.

Феликс: Можете ли вы привести пример того, на что, возможно, вы потратили много времени, прежде чем внедрить эту систему? Нравится концепция камней и что-то, на что вы теперь предпочитаете тратить свое время, что более эффективно?

Крис: Итак, до внедрения этой системы мы никогда не говорили о том, каковы были приоритеты, и всегда было то, что важно прямо сейчас. Мы никогда не обрисовывали в общих чертах видение организации и куда мы движемся. Не прошло и года, не говоря уже о том, что у нас есть трехлетняя картина организации. На самом деле у нас есть цель до 2024 года, это наш БИХАГ, наша большая и дерзкая цель. Который должен добраться до 100 миллионов долларов продаж.

Крис: Итак, теперь у нас есть цель, чтобы все в организации знали, куда мы движемся. А затем, когда мы начинаем разбивать его с шести лет в 2024 году до трех лет в конце 2021 года, мы наметили, как бизнес будет выглядеть на тот момент. А затем мы получаем еще более детализированный план на один год в отношении некоторых наших целей на следующий год. А затем мы разбиваем его еще на один шаг на 90-дневные камни. Что мы делаем в третьем квартале 2019 года, чтобы приблизиться к нашим целям на год?

Крис: У меня вроде ОКР, поэтому мне очень понравилось, как это работает в промежутке от 10 лет до трех лет, или сейчас шесть лет, извините, от шести лет до трех лет, от одного года до 90 дней. И затем каждый человек должен выяснить, что он должен делать сегодня или на этой неделе, чтобы убедиться, что он собирается достичь своего 90-дневного рока, и это поможет продвинуть организацию вперед. Я думаю, что на данный момент у нас должно быть еще 65 человек в организации, и я не знаю точного числа, но рискну предположить, что в организации более сотни камней. Таким образом, в любой момент времени в организации сегодня существует более сотни инициатив, которые находятся в процессе, и все они направлены на то, чтобы приблизить нашу компанию к тем целям, которые мы наметили на год, три года и шесть лет вперед.

Феликс: Круто. Теперь, что бы вы назвали самым большим уроком, который вы усвоили в прошлом году, либо сами, либо как организация, который вы хотите применить в этом году?

Крис: Итак, я думаю, что одна из самых важных вещей, которые мы осознали за последний год, на самом деле была чем-то, над чем мы работали уже в течение последних нескольких лет, когда мы испытали значительный рост, а затем, возможно, даже на всем пути. Вернемся к тем дням, когда мы на автомобильных форумах пытались взаимодействовать с сообществом. И это было, в основном, то, что мы называем нашим проверенным процессом, и это, по сути, стратегия, которую мы используем для выхода на новые рынки транспортных средств, которая является катализатором роста внутри нашей организации.

Крис: И это то, что я сказал, что мы понимаем сейчас, как и основные ценности, которые, когда вы определяете их, не являются желательными, они на самом деле уже являются врожденными в организации. Этот процесс мы выполняли и просто не записывали. Мы не взялись за перо. Итак, теперь у нас есть более формальный документ, описывающий то, что мы называем отличием MAP. И я думаю, что упоминал об этом ранее. Это то, что, я считаю, отличает нас от мировых амазонок и позволяет преимущественно предприятиям электронной коммерции иметь возможность конкурировать. Не только конкурировать, но и быть довольно успешным и продолжать расти довольно быстрыми темпами.

Феликс: Круто. Так что большое спасибо за ваше время, Крис. Итак, Modern Automotive Performance, которая есть на MAperformance.com. Еще раз большое спасибо, что пришли и поделились своим опытом.

Крис: Да, без проблем.