Октябрь | От бума доткомов до цифровой трансформации: Том Путиямадам, PwC

Том Путиямадам проработал в PricewaterhouseCoopers 20 лет, начиная с пика бума доткомов и кончая «второй волной» цифровой трансформации в наши дни. Пять лет назад его призвали возглавить PwC Digital в качестве руководителя отдела цифровых услуг и помочь с нуля перестроить подход к консалтингу.

Заместитель редактора ClickZ Ребекка Сентанс поговорила с ним об этом путешествии, о том, почему организации должны идти «в обратном направлении», приближаясь к цифровой трансформации, и почему нам не нужно беспокоиться о людях с искусственным интеллектом, которые лишат нас работы.

Том Путиямадам может с уверенностью сказать, что никогда не видел себя работающим в цифровом формате.

Тем не менее, цифровые технологии были постоянной темой его карьеры с тех пор, как он начал работать в PricewaterhouseCoopers 20 лет назад. Он набрался опыта в программном обеспечении и телекоммуникациях, а также в медиа - отраслях, которые всегда были на переднем крае цифровых технологий. С самого начала цифровые технологии всегда были частью обсуждения.

«Я не мог разговаривать со своими клиентами, не имея цифровой связи с разговором», - вспоминает Путиямадам.

Во время пика бума доткомов, в конце 1990-х, Путиямадам работал в Нью-Йорке в качестве сотрудника PwC. Он вспоминает это как нестабильный, но в то же время волнующий период.

«Бум доткомов охватил все медиа-компании. В то время девять из десяти новых стартапов в СМИ терпели крах и сгорали, но это было захватывающее время для меня - понять, что это за новые бизнес-модели, как срабатывают сбои, как использовать Интернет по-разному. .

«Для меня это просто открыло новый момент любопытства».

По мере того, как Путиямадам расширялся в другие отрасли, которые не были передовыми, такие как производство и телекоммуникации, он обнаружил, что пытается привнести цифровые навыки и опыт в эти компании - даже не осознавая этого, он работал над цифровой трансформацией.

«Когда я начал знакомиться с отраслями, помимо программного обеспечения, СМИ и телекоммуникаций, мои глаза немного приоткрылись, - говорит он. «Они были так далеко позади. И в тот момент у меня было собственное прозрение, когда я сказал: «Есть так много отраслей, в которых необходимо, чтобы эти изменения произошли. Как мы можем им помочь? »

«Когда я думаю о цифровых технологиях, это больше связано с инновациями, чем с технологиями. После этого я снова начал веселиться ».

Примерно пятнадцать лет спустя Путиямадама попросили запустить PwC Digital Services и применить его опыт первой волны цифровой трансформации ко второй волне. Во многих отношениях Путиямадам говорит, что он видит нашу нынешнюю эпоху преобразований как возрождение бума доткомов.

«Я рад, что это произошло», - говорит он. «Был период, когда мы все чувствовали, что инновации и новое мышление, которые необходимо применить в бизнесе, просто отсутствовали. Но теперь мы здесь.

Цифровая трансформация: опыт, а не технологии

Компании любого размера и из всех отраслей в настоящее время борются с цифровой трансформацией, концепция, которая означает нечто совершенно иное практически для каждой компании, которая ее претерпевает. И многие компании, которые считают, что у них есть инновации и новое мышление, все еще не могут добиться успеха в цифровую эпоху. Так в чем же компании ошибаются с цифровой трансформацией?

«Многие компании склонны выбирать легкий выход», - говорит Путиямадам. «То, что мы видим снова и снова, - это то, что они чрезмерно сосредоточены на движении с мышлением« вперед в области технологий ». И мы пытаемся научить их тому, что вам нужно идти в обратном направлении ».

Путиямадам объясняет, что это означает, что технология стала настолько простой в использовании, что многие компании рассматривают ее как серебряную пулю для цифровой трансформации. «Все думают, что вы можете просто бросить эту технологическую волшебную пыль на проблему и вуаля, у вас есть новый продукт, новая рабочая сила. Вот почему у нас такой тревожный процент неудач в сфере цифровой трансформации ».

Вместо этого компании должны сосредотачиваться на людях - их клиентах, их сотрудниках, их руководящем звене - и подходить к технологиям как к средству расширения своих возможностей.

«Если вы отказываетесь от опыта, вы думаете об аналитике, вы думаете об искусственном интеллекте, вы думаете об облачных технологиях и о том, как они могут дать вашим клиентам и сотрудникам какую-то сверхдержаву.

«Если вы начнете с этого и вернетесь назад, я думаю, вы найдете лучшее применение этих инструментов».

Когда дело доходит до цифровой трансформации, PwC не просто говорит, но и идет пешком. Путхиямадам описывает, как пять лет назад консалтинговая фирма претерпела собственные преобразования, фактически заново изобрели свой консалтинг с нуля.

«Это очень сложно сделать, когда у вас большой бизнес, который нужно развернуть. Но что, если бы вы могли полностью отделиться от этого и воссоздать консалтинговую фирму нового поколения? Как бы это выглядело? Вот что мы намеревались сделать.

«Это путешествие было для меня чем-то вроде изумления. Мы смогли переделать консалтинговую фирму, которая бы выделялась сама по себе, и мы сделали это - терпеливо. Мы пытались заключить правильные сделки, которые дополняли бы то, что мы делали; мы пытались привнести правильные навыки, которые расширили бы то, что у нас было раньше. Мы пытались создать что-то очень уникальное и выделиться среди конкурентов ».

Путиямадам объясняет, что именно в это время PwC создала то, что она называет способом работы «BXT» - философию объединения стратегии и операций с технологиями и с людьми, чья работа заключается в управлении опытом.

«Мы создали новую философию и новый способ работы. Каждый из наших проектов, с точки зрения дальновидности и реализации, всегда будет включать в себя сочетание ресурсов Business, eXperience и Technology.

«Мы знали, что нам нужно сделать что-то другое; нам нужно было сделать что-то смелое, что установило бы новый стандарт; и мы должны были сделать что-то, что остановило бы все эти неудачи цифровой трансформации ».

Как преобразовать вашу рабочую силу в цифровом виде

Еще один ключевой вопрос цифровой трансформации, с которым сталкиваются бесчисленные бизнес-лидеры, - это вопрос их сотрудников.

Это очень хорошо, если вы решите, что ваш бизнес должен в первую очередь сосредоточиться на людях, но как вы можете убедиться, что у этих людей есть навыки для использования таких технологий, как искусственный интеллект и облачные вычисления? Следует ли вам инвестировать в повышение квалификации существующей рабочей силы или попытаться нанять новых сотрудников, которые являются «родными» в цифровой среде и обладают новаторским и дальновидным мышлением?

Путхиямадам считает, что вам следует делать и то, и другое; но он также считает, что наем новых талантов гораздо важнее на руководящем уровне, чем на более низком уровне.

«Я не думаю, что старший маркетолог с традиционным мышлением способен создать культуру инноваций в своей собственной организации», - откровенно говорит он.

«Для того, чтобы старшие маркетологи действительно создали культуру инноваций, они должны мыслить как исполнительный психолог. Вы должны уметь задавать такие вопросы, как: «В чем наше истинное стремление как компания?»

«Возможно, вам лучше нанять генерального директора стартапа, который знает, как выглядят инновации, и сделать его своим директором по маркетингу. Это немного изменило бы игру ».

По его словам, независимо от фона, главное - это нанять людей с правильным мышлением, чтобы возглавить цифровую компанию. «Вам нужно нанять людей, которым так интересно будущее, что они продолжают его изучать. Они хотят раздвинуть границы ».

Он также считает, что опыт работы в нескольких отраслях жизненно важен - хороший директор по маркетингу должен уметь использовать опыт из других отраслей и применять его в своей новой организации, поскольку проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, больше не ограничиваются одной отраслью. «Медицинской организации, например, может потребоваться привлечь в свою команду руководителя по технологиям или руководителя розничной торговли».

Путиямадам считает, что 80% сотрудников типичной компании должны быть способны приобрести необходимые навыки для цифровой трансформации, а 20% просто не смогут этого сделать. Для некоторых бизнес-лидеров идея потенциально потерять 20% своей рабочей силы может показаться тревожной, но для других идея сохранить 80% будет обнадеживающей.

Однако это возможно только в том случае, если руководство компании возьмет на себя обязательство по цифровому повышению квалификации всей организации. По мнению Путиямадама, процесс создания инновационной, преобразованной в цифровую форму организации состоит из двух частей: первый шаг - нанять руководителей следующего поколения, второй - заставить вашу организацию приобрести необходимые цифровые навыки.

Опять же, PwC не отказывается от собственного совета по цифровой трансформации. Путиямадам сообщил мне, что в настоящее время компания запускает оценку «цифровой пригодности» для всех 240 000 своих сотрудников.

«Речь идет не только о технологических навыках и ноу-хау, но и о вашем поведении, отношениях и отношениях, а также о том, как вы думаете о цифровизации в современном мире, - говорит он.

После оценки компания предоставляет мобильное обучающее приложение, которое сотрудники могут использовать самостоятельно, чтобы улучшить свою цифровую «пригодность» и продолжить применять эти новые навыки в бизнес-контексте.

Эта программа доступна для всех во всей организации - фактически, первой группой, принявшей участие в оценке, был Совет директоров PwC.

«Вы должны начинать с вершины и показывать пример», - говорит Путхиямадам.

Искусственный интеллект и сверхмощные люди

Когда я спрашиваю Путиямадама, какие новые технологии его больше всего волнуют в будущем, он сразу же отвечает: «Все дело в искусственном интеллекте».

Он продолжает: «Возможности безграничны. Я знаю, что есть и другие замечательные новые технологии, но я думаю, что искусственный интеллект на каждом шагу - это то, что меня больше всего волнует ».

Несмотря на широко распространенные опасения по поводу того, что рабочая сила с искусственным интеллектом лишит людей работы, Путиямадам считает, что искусственный интеллект не столько заменяет людей, сколько дает им «врожденную суперсилу» - другими словами, повышает их способность хорошо выполнять свою работу.

«У нас есть клиент из сферы здравоохранения, для которого мы развертываем сервисный инструмент AI. Он может анализировать тональность голоса человека при входящем звонке, анализировать сделанный запрос и предлагать оптимальный ответ агенту по обслуживанию клиентов - рекомендацию, которую они могут использовать, чтобы успокоить ситуацию.

«Я считаю, что это замечательно. Подумайте о преимуществах для сотрудника - у него есть момент, когда он действительно может поделиться радостью и радостью, вместо того, чтобы иметь дело с очень разочаровывающим телефонным звонком. Вот что меня в этом волнует.

«Если бы мы могли больше думать об ИИ в этом контексте - а не о том, что он заменяет людей и лишает людей работы - я думаю, мир бизнеса и экономики был бы намного лучше».

Считает ли он тогда, что опасения по поводу того, что автоматизированная рабочая сила заменит людей, полностью необоснованны?

«Ну, я смотрю на историю. В прошлом мы сталкивались с огромными волнами автоматизации. Может быть, раньше не такими темпами, но мы, как общество, всегда справлялись с этим - повышая квалификацию наших сотрудников, обучая их следующему делу и давая им новую работу, которая поддерживала бы их семью и их потребности.

«Я понимаю, что это темп изменений, которых мы никогда раньше не видели, что ИИ, вероятно, представляет большую угрозу, чем, скажем, паровой двигатель. Но я думаю, что у нас, как у человеческого общества, есть эта стойкость, эта настойчивость. Мы можем выжить ».