Как успешно сбалансировать треугольник управления проектами?

У вас есть идея и вы хотите сделать потрясающее приложение.

Правильно?

Но для того, чтобы ваша идея материализовалась в надежный продукт , необходимо разработать стратегию, собрать правильную команду и провести стартовое совещание .

Но это еще не конец. Стартовая встреча подразумевает, что вы только начинаете.

Создание мобильного приложения — длительный процесс. Несмотря на то, что сеансу Scoping и этапу разработки приложения уделялось достаточное внимание, эффективное управление проектом оказывает огромное влияние на успех продукта.

Согласно исследованию PwC , колоссальные 97% организаций считают, что управление проектами имеет решающее значение для эффективности бизнеса и успеха организации.

Независимо от того, насколько проста или сложна ваша идея, управление проектами играет фундаментальную роль в разработке приложений. Эффективное управление проектами гарантирует своевременное соблюдение сроков и своевременное получение результатов.

Итак, если вы хотите не отставать от своего проекта разработки приложений, будь то с точки зрения графика или получения желаемого приложения, помимо регулярного общения с агентством по разработке, необходимы эффективные методы управления проектами .

И особенно ваш менеджер проекта должен заботиться о треугольнике управления проектом.

Что такое треугольник управления проектами?

Треугольник управления проектом, также называемый железным треугольником или тройным ограничением управления проектом, определяет основные ограничения, в которых работает проект, а именно объем, время и стоимость.

Железный треугольник, как следует из названия, представляет собой отношения между тремя ключевыми силами в проекте. Он назван так потому, что вы не можете изменить один аспект треугольника, не повлияв на другие ключевые измерения.

Внести изменения в любой из трех аспектов треугольника управления проектом довольно сложно.

Например, предположим , что вы руководитель проекта, и ваш клиент настаивает на добавлении дополнительных функций в продукт. Увеличение масштаба проекта означает, что время, необходимое для создания продукта, увеличится, что в конечном итоге приведет к увеличению стоимости проекта.

Таким образом, чтобы гарантировать, что стоимость проекта не превысит бюджет, а продукт будет доставлен в установленные сроки с нужной функциональностью, важно понимать взаимозависимость трех ограничений.

Незнание Тройного ограничения управления проектами может подвергнуть вас риску принятия неверных решений и негативно сказаться на успехе вашего проекта.

Почему важно иметь баланс в треугольнике управления проектами?

Помня о тройных ограничениях Треугольника управления проектами , когда вы возглавляете проект, вы сможете адаптироваться к изменяющимся требованиям, гарантируя, что проект будет выполнен вовремя и не превысит бюджет.

Концепция треугольника управления проектами находит свое отражение в методологии Agile , а Agile позволяет нам приветствовать изменения. Мы не можем игнорировать изменения в процессе разработки, они обязательно произойдут.

Таким образом, качество затрат времени управления проектами и разумное управление железным треугольником имеют решающее значение. Готовность гарантирует, что любые изменения не повлияют и не поставят под угрозу весь проект.

Итак, прежде чем расширять масштаб или сдвигать крайний срок, вы должны знать, как это может повлиять на ваш проект.

Чтобы дать вам четкое представление и понимание, давайте рассмотрим некоторые сценарии и углубимся в измерения треугольника, измерим последствия и спроектируем анализ тройных ограничений движения треугольника к одному или двум измерениям.

Сфера

Объем относится к объему, размеру и спектру работы, которая должна быть выполнена в рамках проекта. Это влечет за собой всю работу, которую необходимо выполнить, и все услуги, которые необходимо предоставить в отношении функциональных возможностей продукта.

Увеличение масштаба проекта влияет на время и бюджет. Для добавления дополнительных функций или расширения существующих требуются ресурсы, которые могли быть не учтены при планировании.

Когда возникают запросы на дополнительные ресурсы, руководитель проекта должен учитывать множество факторов, которые могут увеличить стоимость проекта или удлинить процесс разработки.

Кроме того, ограниченный бюджет и жесткие сроки практически не дают гибкости в плане расширения масштабов проекта.

Однако есть подход, который позволит вам добавлять функциональные возможности, не расширяя рамки проекта.

И вот здесь на сцену выходит концепция MVP. Минимально жизнеспособный продукт — это первая версия продукта с базовым набором функций. Он определяет, имеет ли продукт потенциал для успеха.

MVP запускается на рынке в кратчайшие сроки, чтобы выяснить, вызовет ли он интерес у пользователей. После получения бесценных отзывов пользователей и проверки с реальными пользователями постепенно добавляются новые функции.

Это отличный способ проверить воду. Продукты, которые полностью функциональны в качестве MVP, могут постепенно добавлять дополнительные функции. Ваше внимание должно быть сосредоточено на поиске соответствия продукта рынку.

Соответствие продукта рынку – это степень, в которой продукт удовлетворяет высокий рыночный спрос. Поиск правильного продукта для рынка считается первым шагом к созданию успешного предприятия.

Чаще всего многие клиенты требуют расширить объем работ, пока продукт находится в стадии разработки. Добавление новых функций без компромиссов в отношении времени и бюджета кажется невозможным.

За исключением некоторых случаев, это действительно не так.

Добавление новых функций путем удаления изначально запланированных функций не так сильно влияет на тройные ограничения. При создании нового продукта или приложения рекомендуется свести рамки к минимуму — включить только «обязательные» функции и оставить «хорошо бы иметь». MVP должен включать только основные функции и характеризовать ценностное предложение. Так вы сможете не тратить бюджет на то, что пользователям даже не нужно.

При работе со сложными проектами, ориентированными на высококонкурентные рынки, иногда возникает необходимость в добавлении новых функций. В тех случаях, когда изменения могут иметь огромное значение для пользователя и бизнеса, они должны сопровождаться открытым и честным общением между менеджером проекта и ключевыми заинтересованными сторонами.

Факторы, на которые следует обращать внимание при возникновении проблем с областью действия, чтобы не столкнуться с какими-либо проблемами:

• Неопределенные требования
• Запросы дополнительных функций
• Изменение спецификаций

Время

Ожидаемые сроки проекта определяются несколькими факторами, такими как объем работ, сложность проекта, доступность ресурсов и опыт команды.

В то время как временные ограничения в управлении проектами подразумевают количество времени, необходимое для выполнения задач, фактор скорости измеряет, какой объем работы выполняется в заданный период времени.

Поскольку люди на самом деле не работают с одинаковой скоростью и эффективностью каждый день, скорость имеет тенденцию меняться в течение дней и недель.

Оценка временных рамок становится затруднительной из-за изменений скорости.

Вот почему в гибкой среде методология схватки считается идеальным подходом для обеспечения завершения проекта в заданные сроки.

Благодаря эффективному общению между членами команды, ежедневным стендапам, планированию спринта и ретроспективам легко планировать рабочую нагрузку команды, устранять препятствия и контролировать фактор скорости на каждом этапе пути.

В идеале, после завершения трех спринтов легко определить, требуется ли больше ресурсов для проекта или нужно ли перенести крайний срок.

Время является очень важным активом, поэтому, чтобы избежать каких-либо задержек, вы должны знать о проблемах со временем, таких как:

• Внутренние и внешние задержки:
• Слишком много оптимизма
• Командные пробелы
• Слишком большое рабочее давление

Расходы

Третье ключевое измерение, стоимость, включает бюджет проекта и количество членов команды, необходимых для создания продукта.

Чтобы держать фактор стоимости под контролем, рекомендуется определить приоритетность элементов содержания проекта, которые необходимо реализовать, и соответствующим образом распределить ресурсы на всех этапах разработки.

Оценить стоимость и ресурсы, необходимые для проекта, не так просто, особенно если это сложный проект. Хороший руководитель проекта либо делает оценки на основе данных, собранных из аналогичных проектов, выполненных в прошлом, либо делает соответствующие предположения на основе подробного взаимодействия с клиентом.

После составления первоначальной сметы планирование проекта для PM включает в себя контроль и управление бюджетом на протяжении всего цикла разработки.

У всего есть ограничения, поэтому вот некоторые факторы, о которых вы можете позаботиться и которые могут привести к развалу бюджета проекта:

• Отсутствие подотчетности
• Занижение стоимости
• Рост расходов на персонал
• Задержка в проекте

Как сбалансировать железный треугольник?

«Железный треугольник» не существует для того, чтобы помочь нам детализировать все элементы управления проектом — объем, время и стоимость. Скорее, он продолжает показывать, как эти ограничения запутанно переплетаются.

Управление и уравновешивание треугольника затрат времени и объема очень похоже на жонглирование, и это, конечно, непросто.

Менеджеры проектов делят весь проект на этапы и задачи, чтобы эффективно сбалансировать треугольник. Приоритеты для команды определены, и всегда существует открытое общение с клиентом, чтобы удовлетворить его уникальные требования.

Железный треугольник — это компромиссный баланс, в котором руководитель проекта должен доминировать, контролируя переменные и факторы. Сочетание управления проектом и этих трех требований может помочь определить качество всего проекта.
Например, если проект должен быть завершен к определенному времени, может потребоваться уменьшение масштаба или увеличение затрат, чтобы привлечь дополнительные ресурсы или дополнительное время. Или, с другой стороны, если проект не может превзойти бюджет, тогда менеджеру проекта, возможно, придется растянуть время, чтобы сократить дополнительное используемое время.

Вот некоторые из наших лучших практик для эффективного управления тройными ограничениями:

Мастер-классы по открытию:

В начале каждого проекта мы проводим семинары по открытию продукта с нашими клиентами. Эти семинары проводятся для определения цели проекта, определения масштаба проекта, определения основных функций и оптимизации дорожной карты для выполнения работы. Это дает клиенту ясность в отношении того, что необходимо сделать.

Оценить:

Получив всестороннее понимание всех аспектов проекта, мы предоставляем подробную оценку графика проекта и необходимого бюджета для успешной разработки продукта.

План:

Наши менеджеры проектов стратегически планируют рабочие нагрузки команды в соответствии с контрольными точками. Практикуя структуру Scrum, мы контролируем скорость и получаем своевременный поток результатов. Это помогает нам устранять препятствия на ранней стадии и выполнять работу в установленные сроки.

Команда:

Мы выделяем межфункциональную команду , чтобы гарантировать, что мы предоставим наилучшее возможное решение вовремя и в рамках бюджета. Кросс-функциональная команда объединяет людей с разным функциональным опытом. Благодаря общему опыту и взаимному изучению перспектив проекта вместе мы достигаем общей цели.

Коммуникация:

В процессе разработки продукта открытое общение между командой и ключевыми заинтересованными сторонами имеет решающее значение. Наша система доставки обеспечивает упреждающие обновления, а это значит, что наш клиент никогда не остается в неведении. Мы заранее обсуждаем любые возможные изменения в ключевых параметрах, что позволяет команде быстро адаптироваться к изменениям.

Балансировка железного треугольника является важной частью. Согласно статье Института управления проектами под названием « За пределами железного треугольника », руководители проектов должны думать и учитывать такие факторы, как общественные ожидания (встречи и аналитическое пространство) и личную мотивацию. Эти внутренние факторы способны влиять на проекты так же сильно, как и три основных ограничения.

Вывод

Хотя балансировка треугольника управления проектом очень похожа на жонглирование, это также постоянное напоминание о том, как изменение одного ограничения повлияет на весь проект.

Это ценный инструмент, который готовит руководителя проекта к стратегическому мышлению, принятию более взвешенных решений и эффективному управлению проектом.