Рост на вершине вашей игры: удержание и привлечение лидеров маркетинга всех уровней

Профессионалы по маркетингу находятся в движении, и компании должны найти более эффективные способы привлечения и удержания своих лучших специалистов, особенно руководителей. Но с самой высокой текучестью кадров среди всех должностей (17%) и исполнительным руководством с самым коротким сроком пребывания в C-suite, у них есть своя работа.

Я получаю много вопросов о различиях между удержанием и привлечением лидеров и отдельными участниками. Но правда в том, что лидеры и руководители разделяют многие общие потребности, как и остальная часть организации: рост, развитие, возможности и так далее. Единственные различия заключаются в конкретных индивидуальных целях и способах их достижения.

Принимая во внимание нестабильность современного маркетингового ландшафта и скорость, с которой отрасль продолжает развиваться, как работодатели могут оптимизировать свои программы развития сотрудников, чтобы успешно привлекать и удерживать лидеров маркетинга всех уровней в долгосрочной перспективе?

Удовлетворяйте их уникальные мотиваторы

Самая большая ошибка, которую могут совершить компании, пытаясь привлечь лидеров маркетинга, — это предположить, что все сотрудники преследуют одни и те же конкретные цели, когда речь идет о профессиональном росте и развитии. Потому что на самом деле у каждого человека есть свои уникальные мотивы.

Некоторым лидерам нравится расширять команду или приобретать опыт в определенной области. Другие предпочитают более измеримые цели, такие как ежемесячный маркетинг, продажи и прогресс удержания. Или, может быть, это поднимает проблему управления тонким балансом между этими ключевыми показателями эффективности и удовлетворенностью их клиентов.

Не думайте, что их мотивы такие же, как у вас или у других. И не становитесь жертвой предположений о конкретных ролях или дисциплинах. Многие руководители отдела маркетинга разочаровываются из-за чрезмерного упрощения своей работы по управлению брендом и проведению кампаний. Многие из сегодняшних директоров по маркетингу руководствуются корпоративным мышлением и целостным интересом к инициативам по развитию компании, составлению бюджета и стратегическому планированию.

Вы никогда не обнаружите эти уникальные мотиваторы, если не спросите. Развитие лидерских качеств начинается с понимания того, что кого-то вдохновляет и поднимает с постели по утрам — короче говоря, что заставляет их работать.

Попробуйте задавать сотрудникам такие вопросы: «Чего вы больше всего ждете, приходя на работу каждый день?» «Каковы ваши личные цели на работе и вне ее?» «Чем вы хотите быть известны в профессиональном плане?»

Вам не обязательно использовать именно эти вопросы. Вы, вероятно, захотите адаптировать их к определенной роли или даже конкретному человеку. Смысл в том, чтобы вести разговор, и вести его как можно раньше и так часто, как это необходимо, особенно потому, что мотивы могут меняться со временем.

Предложите несколько способов поддержки

Независимо от уровня или должности, каждому сотруднику нужен человек или группа, которые будут выступать в качестве доски для идей, мудрых советов для трудных решений и системы поддержки для утверждения и поощрения.

Взаимной поддержки

Это может включать в себя что-то столь же простое, как полагаться на своих сверстников. Например, у Sprout Social есть собственная внутренняя команда руководителей по маркетингу, в которую входят директора и вице-президенты отдела маркетинга. Эти люди встречаются для ежедневных выступлений и регулярных стратегических совещаний, чтобы разрушить разрозненность, открыть общение и обсудить точку зрения коллег.

У нас также есть коллегиальная группа для сотрудников уровня менеджеров, которая встречается раз в две недели за обедом. Предлагайте такие практики, пока ваши руководители еще младшие, чтобы они могли перенести мышление коллегиальной поддержки на высшее руководство.

Межфункциональная поддержка

Для более межфункционального подхода в прошлом году мы проводили круглые столы лидеров. На этих встречах лидеры со всего Sprout собираются вместе, чтобы обсудить такие темы, как стили обратной связи, признание команды и философия лидерства.

Наставничество и коучинг

Поддержка также может прийти в форме более структурированного наставничества или коучинга. Вместо того, чтобы следовать традиционному подходу, подбирая более опытного наставника к менее опытному подопечному, структурируйте свою программу наставничества таким образом, чтобы подопечные подбирались к наставникам на основе набора навыков. Выберите наставников, которые могут поделиться своим опытом в определенной области, которую ваш руководитель отдела маркетинга хочет улучшить, будь то технические навыки или область управления, например эффективная обратная связь.

Наставничество предлагает преимущества как для дарителя, так и для получателя. В зависимости от целей ваших руководителей по маркетингу, это может помочь найти им подопечного: кого-то, кого они могут инвестировать в более личную, вознаграждающую способность. Мы убедились в этом в нашей программе наставничества для начинающих лидеров, в рамках которой лидеры находят смысл и узнают о себе благодаря активному наставничеству сотрудников, заинтересованных в развитии своих лидерских навыков.

Когда у вас есть эти формализованные программы поддержки, это показывает, что ваша организация заботится о своих сотрудниках и желает создать культуру, в которой люди находят время, чтобы инвестировать в других.

Расти и развивай свои навыки

Независимо от того, какого уровня лидер, всегда есть возможность улучшить свои навыки. Для многих маркетологов двумя главными проблемами являются отраслевые знания и управленческие способности.

Стать отраслевым экспертом

В наши дни кажется, что лидеры маркетинга должны каждый день идти в ногу с новым цифровым приложением или технологическим прогрессом. Может быть трудно оставаться хорошо осведомленным, одновременно выполняя повседневные требования работы. Чтобы лидеры по маркетингу оставались эффективными, им необходимо оставаться образованными.

Онлайн-курсы, расширенное обучение и конференции — все это дает отличные возможности не отставать от быстро развивающейся отрасли. Компании также могут предоставлять внутренние возможности для кросс-функционального обучения, такие как «Marketing Teachbacks» Sprout и «Design Fridays». Эти занятия дают сотрудникам возможность узнать о темах, специфичных и важных для успеха различных отделов организации. Другие компании предлагают аналогичный опыт через приглашенных докладчиков и регулярные обеды и обучение.

Рассмотрите все способы, которыми вы можете предоставить своим лидерам возможность обратиться к их конкретным мотиваторам на этих сессиях. Например, некоторые лидеры могут расти больше, ведя сессии, чем посещая их. Лидеры, которые заинтересованы в обучении других, оценят возможность передать свои навыки. Это также может служить возможностью роста для работы над навыками презентации и публичных выступлений.

Создание менеджера

Мы склонны забывать, что управление само по себе также является навыком, который необходимо развивать. Управление людьми не всегда дается легко. Фактически, ошеломляющие 93% менеджеров считают, что им необходимо обучение тому, как обучать своих сотрудников.

Инвестиции в внешнего тренера или разработку программы адаптации и обучения внутреннего менеджера гарантируют, что лидеры будут должным образом подготовлены для каждого аспекта своих рабочих ролей и обязанностей.

В Sprout мы гарантируем, что каждый новый менеджер пройдет обучение лидерству. Сессии посвящены тонкостям управления в Sprout и охватывают множество тем, в том числе взгляд на ценности нашей компании через призму лидерства, укрепление доверия в вашей команде, делегирование полномочий, мотивацию, коучинг и обратную связь.

Но обучение новых лидеров Sprout не ограничивается этими формальными занятиями. Мы также просим новых менеджеров искать признанных лидеров Sprout и назначать более неформальные встречи с наставниками.

В течение этого времени новые менеджеры могут задавать такие вопросы, как: «Какие навыки и/или опыт, по вашему мнению, в наибольшей степени способствовали вашему успеху в качестве лидера?» «Что ты посоветуешь мне как новому лидеру?» «Какую ошибку вы как лидер совершили или видели, как ее совершали другие лидеры?»

Имейте в виду, что инвестиции в обучение менеджменту приносят пользу не только менеджерам, но и непосредственным подчиненным.

Открытость для обратной связи

Вы также хотите убедиться, что вы учитываете слепые зоны ваших лидеров. Они могут думать, что знают области, в которых им нужно расти, но их сверстники и люди, с которыми они работают ежедневно, могут предложить дополнительную объективную перспективу.

Вот почему я стремлюсь к тому, чтобы у команд всегда было достаточно возможностей для предоставления разнонаправленной (т. е. круговой) обратной связи. Если организации хотят работать на самом высоком уровне и обеспечивать рост, важно установить способы, позволяющие всем сотрудникам давать и получать обратную связь.

Такие средства, как последовательные беседы один на один, непрерывные беседы о производительности и инструменты, которые позволяют вам предоставлять обратную связь в режиме реального времени, помогут создать основу для культуры обратной связи. Я должен признать, что это требует времени и может быть сложной задачей. Это область, в которой даже Sprout есть что улучшить.

Чего хотят лидеры

Лучшее, что вы можете сделать, чтобы удержать и привлечь лидеров маркетинга, — это помнить, что они ничем не отличаются от других сотрудников. Все они хотят чувствовать себя вдохновленными и заинтересованными в своем личном успехе и успехе компании, должным образом подготовленными для работы, которую им поручили и о которой заботятся организация и люди в ней. Следите за тем, чтобы всегда было место для роста, даже на вершине, а лидеры по маркетингу оставались на своих местах.