Как создать книгу продаж

Схемы продаж являются ценным активом во многих ситуациях: при приеме на работу новых сотрудников, запуске нового продукта и внесении изменений в ваш процесс. Как только ваши представители увидят, как эта книга помогает им, они будут использовать ее самостоятельно, чтобы помочь в продажах.

Если у вашей команды его нет или вы полагались на один и тот же старый документ в течение многих лет, самое время создать сборник сценариев, отвечающий текущим потребностям вашей команды. Вот как:

Начало работы с книгой по продажам

Организации с отличными сценариями продаж видят много преимуществ. Новые представители быстрее проходят процесс адаптации, а представители могут лучше использовать имеющиеся ресурсы. Процесс продаж становится более согласованным в вашей организации, что сокращает цикл продаж. В конечном итоге ваша команда закрывает больше сделок.

Но все это происходит не только в тот момент, когда вы распечатываете свой учебник. Чтобы увидеть преимущества, ваша книга должна соответствовать потребностям пользователей. С самого начала вам нужно наметить свои основные цели при создании playbook. Подумайте, какие аспекты процесса продаж больше всего нуждаются в улучшении. Если вы раньше не использовали книгу по продажам, часто бывает полезно держать ее в фокусе.

Подумайте также о формате, в котором будет использоваться ваша книга по продажам. В интервью Mailshake Колин Стюарт, соучредитель и со-генеральный директор Predictable Revenue, сказал: «Нулевой вопрос: как сделать [схему продаж] полезной? Потому что если вы этого не сделаете, не имеет значения, насколько хорош конкретный документ. Если у вас нет структурированного способа обучения и адаптации людей, как использовать этот документ, то это просто действительно модный документ Google, который будет сидеть на Диске и обрастать паутиной».

Владение книгой по продажам

Правильные люди должны быть вовлечены в процесс с самого начала. Один человек должен взять на себя ответственность в качестве менеджера проекта. В хорошую команду по составлению плана продаж должны входить руководители отделов продаж, высокоэффективные торговые представители, представители продуктового маркетинга и профильные эксперты.

По словам Стюарта, «если вы посмотрите на любую организацию, то именно генеральный директор несет ответственность за то, чтобы люди могли выполнять свою работу, и за устранение блокирующих факторов. Так что я бы сказал, что генеральный директор владеет стратегическим направлением. Вопросы о том, кого мы преследуем, или проблемы, которые мы решаем для них, эта информация, вероятно, исходит от организации продукта. У вас может быть отдел маркетинга продукта или специалист по маркетингу продукта, которому принадлежит эта часть, а затем тактический уровень действительно принадлежит директору или менеджеру по продажам».

Элементы книги по продажам

Чтобы создать основу для отличной книги по продажам, вам необходимо включить определенные строительные блоки:

1. Обзор компании

Откройте учебник с (кратким) описанием истории, миссии и ценностей вашей компании. Это описание должно включать обсуждение того, как отдел продаж организован с точки зрения ролей и территорий. Также полезно наметить потенциальные карьерные пути для младших торговых представителей. Новые сотрудники найдут этот раздел особенно полезным.

2. Продукты

Составьте список всех продуктов и услуг, которые будут продавать торговые представители. Включите основную информацию о ценах, основных ценностных предложениях, конкурентоспособных продуктах и ​​т. д. Ответьте на вопрос: что представляет собой ваш продукт и почему клиенты должны выбирать именно ваши продукты, а не альтернативы?

3. Персонажи покупателя

План продаж должен включать набросок всех покупателей, на которых нацелена ваша компания. Сделайте каждого покупателя конкретным, обсудив организацию, на которую вы ориентируетесь (размер, отрасль, организационная структура), а также отдельных лиц, принимающих решения в организации (должность, задачи). Когда каждое лицо, принимающее решение, вступает в процесс покупки? Эта информация будет особенно полезна на этапе разведки.

4. Обзор процесса продаж

Напишите пошаговый обзор типичной продажи. Какие шаги необходимо предпринять на каждом этапе процесса и какие члены отдела продаж возьмут на себя ответственность за конкретные задачи? Сопоставление вашего процесса с реальным примером также может быть полезным.

5. Методология продаж

Если ваша команда по продажам использует определенную методологию (например, SPIN-продажи или концептуальные продажи), кратко опишите метод. Предоставьте список ресурсов для представителей, которые хотят узнать больше.

6. Обмен сообщениями

Этот раздел должен предложить торговым представителям конкретное понимание сообщений, которые ваша компания использует для заявлений о позиционировании, потенциальных клиентов по электронной почте, телефонных звонков, демонстраций и других важных коммуникаций. Включите примеры сильных сообщений на разных этапах процесса. Как торговые представители должны представляться новым потенциальным клиентам или реагировать на возражения?

7. КПЭ

Обсудите, как ваша компания и менеджеры относятся к KPI. На какие метрики следует обратить особое внимание торговым представителям? Основываясь на предыдущих данных, какие ключевые показатели эффективности больше всего связаны с успехом продаж? Каков предпочтительный процесс отслеживания отдельных KPI?

8. Советы по CRM

Хотя руководство по продажам не является подходящим местом для исчерпывающих инструкций по CRM, вы должны обрисовать основы того, как CRM влияет на процесс продаж. Что должно происходить с CRM на каждом этапе процесса? Как торговые представители должны использовать базовые функции CRM, такие как информационная панель, задачи и создание отчетов? Вы также должны включить ресурсы для дальнейшего обучения CRM, в том числе штатный персонал, который может дать совет по мере необходимости.

9. Доступные ресурсы

Предоставьте список доступных ресурсов для продаж: тематические исследования, материалы по контент-маркетингу, отзывы клиентов и т. д. Хотя вы, возможно, не сможете включить фактический контент, торговые представители должны знать, где найти эти ресурсы. Также включите обсуждение того, как эффективно использовать ресурсы в процессе продаж.

10. Компенсационный план

Опишите, как работает компенсационный план в вашей компании, включая информацию о том, как устанавливаются квоты, бонусы и периодичность конкурсов продаж. Приведите примеры того, как выглядит общая компенсация на разных уровнях производительности. Если в вашей организации есть другие планы вознаграждения, этот раздел будет немного сложнее составить, но вы все равно должны описать основной процесс.

Другой способ думать о playbooks

Стюарт предлагает другой подход к составлению плана продаж, разбивая окончательный план на две части: стратегическую часть и тактическую часть.

Он объясняет: «Стратегическая сторона — это то, к кому мы стремимся. Какие проблемы мы решаем для них? Каковы боли клиента? Каковы истории клиентов? Если вы этого не сделаете, все тактические вещи не будут иметь большого значения».

Стюарт приводит пример попытки продать программное обеспечение для автоматизации маркетинга фермерам в Небраске как провал стратегического понимания. «Стратегическое направление должно быть на первом месте, — продолжает он. «А затем подкрепите это доказательствами через истории клиентов, которые соединяют точки».

По словам Стюарта, только после этого вы можете перейти к тактике. По его мнению, вопросы, которые команды должны задавать при создании своих сборников, включают: «Как мы их находим? Как мы их закрываем? Какие инструменты мы используем? Что вам нужно знать о том, как мы продаем? Как выглядит наш процесс продаж?»

Лучшие практики написания книги по продажам

Конечно, вы можете включить весь этот контент и все равно получить бесполезную пьесу. Чтобы создать книгу, которую ваши представители действительно будут читать, следуйте этим рекомендациям:

• Разумно используйте существующий контент.
• При написании книги по продажам уделяйте первостепенное внимание удобству использования. Все разделы и подразделы должны быть четко обозначены, чтобы их можно было просмотреть. Вырежьте все ненужное или лишнее содержимое.
• В дополнение к бумажным копиям загрузите сборник сценариев в облако, где все представители могут легко получить к нему доступ. В идеале они должны иметь возможность переходить к определенным разделам и подразделам без длительной прокрутки.
• Обратитесь к торговым представителям за советом по поводу первых вариантов сценария. Попросите первых читателей указать любые разделы, которые неясны.
• Если возможно, отслеживайте использование книги цифровых продаж. Как часто его используют торговые представители и какие разделы используются чаще всего? Также следует добиваться качественной обратной связи от представителей.
• Ссылайтесь на книгу и используйте ее во время групповых собраний.
• При необходимости вносите изменения в сценарий, информируя своих представителей о процессе пересмотра. Схемы продаж легко устаревают по мере того, как вы добавляете новые продукты, вертикали и инструменты.

Использование вашей книги по продажам с вашей командой

Создание книги по продажам — это не одноразовый процесс. Чтобы максимизировать его полезность для вашей команды, вам необходимо постоянно отслеживать и обновлять сборник сценариев, а также включать его в свои процессы адаптации, обучения и управления.

Принимайте на работу новых продавцов. Ваш учебник может стать инструментом для быстрого набора новых сотрудников, но только если вы создадите в нем действенную основу.

По опыту Стюарта, в лучших учебниках определены цели для новых членов отдела продаж. В созданных им методических пособиях говорится: «Вот то, что мы хотим, чтобы вы выполнили и смогли продемонстрировать в первые 30, 60, 90 дней, а затем 12 месяцев. И вот как вы собираетесь туда добраться, с кем вам нужно поговорить, за кем вы собираетесь следить, смотреть эти видео, читать эти книги и т. д. ».

Он также считает приоритетом удержание и поощрение плейбука. Что касается удержания, Стюарт объясняет: «Вам нужно задокументировать это, вам нужно научить этому, а затем вам нужно проверить, чтобы убедиться, что они действительно сохранили это». Но армирование также имеет решающее значение. «Одно дело просто учить людей, как это делать. Но если ваши ежедневные, еженедельные или ежемесячные действия не подкрепляют сценарий, то в первую очередь нет смысла его писать».

В конечном счете, по словам Стюарта, процесс создания сборника должен быть совместным. Он отмечает: «Мы нанимаем умных людей и ожидаем, что они будут вносить свой вклад и вносить небольшие улучшения». Думайте о своем сборнике сценариев как об инструменте, который вы постоянно тестируете и совершенствуете, чтобы получить в целом наилучшие результаты.