5 ловушек лидерства, которых следует избегать новым руководителям SEO-команд

Переходя от SEO-специалиста к менеджеру SEO-команды, вам необходимо изменить свое мышление, погрузиться в новую роль и завоевать доверие своей команды.

Переход от сосредоточения внимания на собственных результатах к потребностям вашей команды может помочь вам добиться успеха в вашей новой роли.

Переход от SEO-специалиста к менеджеру

Переход от индивидуального участника к менеджеру — сложный переход на вашем карьерном пути.

В книге «The Leadership Pipeline» соавтор Рэм Чаран освещает этапы карьерного перехода от отдельного сотрудника к менеджеру команды и далее к ведущим менеджерам.

Первый переход от «вести себя» к «вести других» — это огромный сдвиг. Это требует нового мышления, когда вы переходите от того, чтобы полагаться на себя, к тому, чтобы полагаться на свою команду и тренировать ее.

Пугающий, но переход от роли индивидуального участника к лидерству чрезвычайно полезен.

Роль менеджера отличается от ваших ежедневных обязанностей SEO-специалиста. Общая подготовка, скорее всего, отсутствует, так как вы должны во всем разобраться сами.

Вас повысили до менеджера благодаря вашим прошлым успехам и опыту, которые основаны на ваших личных достижениях.

Предполагается, что, поскольку вы преуспели как личность, вы настроены (или поймете, как) руководить командой.

Основную часть обучения, доступного для новых менеджеров, составляют технические вопросы управления персоналом:

• Как заполнять бланки кадрового делопроизводства.
• Утвердить отпуск.
• Заполнение ежегодных обзоров эффективности.
• Навигация по внутренней HR-платформе.

Когда меня повысили до руководящей должности, я сначала связался с несколькими менеджерами, директорами и вице-президентами, чтобы получить их советы и рекомендации по обучению менеджменту.

Не было внутреннего обучения тому, как быть хорошим менеджером, коучингу и развитию сотрудников, или какому-либо поведению, которое я приравнял к «хорошему» управлению.

Это заняло некоторое время, но я нашел группу менеджеров, с которыми можно было поговорить, несколько подкастов, которые можно послушать, и набор ресурсов, которые помогут мне на пути к статусу менеджера и лидера.

Чтобы добиться успеха на этом этапе карьерного пути, вам необходимо освоить новый образ мышления, четко общаться и помочь своей команде добиться успеха.

Используя принципы из линейки лидерства, вы совершаете переход от руководства собой к руководству другими:

Адаптация мышления от производителя к менеджеру

Как личность вы добились успеха благодаря собственному опыту и исключительному исполнению своей роли.

Копните глубже: ваш путеводитель по первым 90 дням в качестве корпоративного SEO-директора

Ваша мера успеха смещается от ваших достижений к достижениям вашей команды. У каждого ключевого пункта «Ведения себя» есть пара, ориентированная на команду.

Теперь вы сосредоточитесь на том, чтобы заставить членов вашей команды работать над собой, в то время как вы приобретаете опыт руководства другими.

Переход на руководящую роль требует, чтобы вы приняли изменение мышления.

Вам нужно руководить работой, а не быть лучшим SEO-специалистом.

Вместо ваших собственных усилий о вас судят по усилиям и результатам вашей команды.

Это пугает новых менеджеров.

Вы должны полагаться на свою команду, чтобы работать. Это страшно.

Вы также должны измениться, чтобы освоить новые навыки общения, управления и лидерства. (Это тоже страшно!)

Из-за этого менеджеры часто возвращаются к своему прежнему поведению.

Нам нравится делать то, что у нас хорошо получается, и вообще избегать вещей, которые вызывают у нас стресс.

Когда вы находитесь на этапе перехода от простого человека к менеджеру, вы учитесь совершенно новому поведению и переделываете то, как вы работаете.

На этом этапе у вас, вероятно, возникнет соблазн вернуться к своим личным привычкам и попасть в распространенные ловушки раннего управления.

Типичные ловушки, в которые попадают новые менеджеры, и как их избежать

Ловушка 1: исправлять ошибки, а не учить, как сделать это правильно в следующий раз

Когда я впервые стал руководителем команды, был переходный период, когда я хотел, чтобы вся работа выполнялась так, как я ее делал.

Это означало, что я переделывал большую часть работы моей команды или тратил на нее время, чтобы получить желаемый результат.

Я быстро понял, что мне нужно больше работать над тем, чтобы помочь моей команде стать лучше, чем самому доводить их работу до совершенства.

Вместо того, чтобы работать над отдельными результатами, я переключился на передачу ожиданий и отзывов о работе, чтобы они могли повысить свой уровень.

Как избежать этой ловушки

Ваша команда была нанята не просто так.

Ваша задача — тренировать их и помогать им становиться лучше. Если они на 80% того, что вы могли бы сделать. Ваша задача — научить их со временем становиться лучше.

Вместо того, чтобы исправлять работу, проводите сеансы обзора один на один, где вы проходите их работу и обсуждаете возможности для улучшения.

Убедитесь, что у вас есть четкое представление о результатах вашей команды, и задокументируйте как можно больше в базе знаний (вики, контрольные списки, документы по процедурам).

Ловушка 2: Пытаться все делать самостоятельно и не бросать работу, которая раньше доставляла вам удовольствие.

Это еще один пример того, как вы не отпускаете и ищете утешения, делая то, что, как вы знаете, у вас хорошо получается. Это ловушка, в которую я все еще попадаю.

Приятно браться за задачу или проект и выполнять их так, как вы хотите. Делать это — и знать, что у вас все еще есть это — приятно.

Недостатком является то, что вы убрали две возможности развития:

• Чтобы вы могли расти , работая над своими коммуникативными навыками, чтобы детализировать цели проекта и то, что необходимо.
• Чтобы ваша команда росла , выполняя проект.

Как избежать этой ловушки

Часто бывают случаи, когда вы «игрок-тренер» и должны сами вести проекты.

Тем не менее, вы должны искать возможности делегировать как можно больше своей команде.

Когда ваш босс просит вас выполнить проект, он просит, чтобы проект был завершен, а не чтобы вы его выполняли. (Ваша команда является продолжением вас в этом случае.)

Если вас не попросят быть лидером, попробуйте делегировать полномочия членам вашей команды.

Ловушка 3: Попытка по-прежнему оставаться «одним из членов команды», а не руководить ею

Это особенно сложно, когда вас повышают от члена команды до лидера команды.

Одно дело, когда вы являетесь ведущим или экспертом в команде, и совсем другое, когда вы подводите итоги работы в конце года.

Хотя вы не хотите полностью отключать эмпатию и юмор, вам необходимо изменить свое поведение вместе с командой.

Теперь ваша роль — роль менеджера и лидера, в обязанности которого входит привлечение отдельных членов команды к ответственности за их поведение и работу.

Новые менеджеры часто заботятся о том, чтобы понравиться своей команде, а не о предоставлении коучинга и обратной связи, необходимых для того, чтобы помочь команде работать лучше.

Как избежать этой ловушки

Убедитесь, что вы общаетесь четко и устанавливаете ожидания.

Основываясь на опросах вовлеченности, команды хотят, чтобы лидеры общались с ними и привлекали к ответственности отдельных лиц.

Стремитесь создать культуру подотчетности, в которой каждый по-прежнему чувствует себя ценным.

Ловушка 4: Не решать проблемы с поведением на ранней стадии

Одним из неприятных аспектов работы менеджера является решение проблем с производительностью.

Очень похоже на то, что вы пытаетесь «быть одним из членов команды», менеджеры избегают решения проблем с производительностью, потому что это неудобно, и они хотят, чтобы их любили.

Если у вас есть проблема с поведением в команде, вы должны решить ее немедленно.

Если вы этого не сделаете, это станет более серьезной проблемой, и ее будет сложнее решить в будущем.

Как избежать этой ловушки

Немедленно поговорите один на один с членом команды о проблемах поведения или производительности.

Хотя это может быть неудобно для вас, если вы не примете меры, это повлияет на всю вашу команду.

Ваши высокоэффективные сотрудники будут возмущены, если вы не решите проблемы с поведением.

Для них это сигнал о том, что поведение не имеет значения, и вскоре у вас возникнут проблемы с удержанием.

Копните глубже: Карьерный путь SEO: как он может выглядеть и как подняться на новый уровень

Ловушка 5: Не давать достаточного (положительного) отзыва

В отличие от того, чтобы не заниматься проблемами производительности, менеджеры, как правило, не дают достаточно положительной обратной связи.

Это чувство «отсутствие новостей — это хорошая новость», но это оставляет вашу команду неуверенной в том, где они находятся.

Оставшись без обратной связи, члены команды могут чувствовать себя хуже.

То, что вы подразумеваете под молчаливым одобрением (например, «Вы делаете отличную работу и не нуждаетесь во вмешательстве»), член вашей команды может воспринять как критику (например, «Я делаю такую ​​плохую работу, что он не не хочет со мной говорить»).

Инструменты менеджера, ресурс управления, которым я пользуюсь, содержат конкретные рекомендации о том, когда и как предоставлять обратную связь.

Как избежать этой ловушки

Знайте, что ваша задача — создать команду и помочь ей работать лучше.

Обратная связь и коучинг — важные инструменты, которые помогут членам вашей команды добиться большего.

Делайте заметки о положительном поведении и поднимайте их во время личных встреч или сеансов обратной связи.

Следите за поведением, которое вы хотите поощрять, и дайте членам вашей команды знать, что вы видели такое поведение и что оно ценится.

Пример:

• «Спасибо, что сделали заметки на встрече и отправили их команде. Когда ты так поступаешь, это показывает мне, что ты вовлечен и помогаешь нам организоваться. Пожалуйста, продолжайте в том же духе».

Что делать новому менеджеру

Что вам следует делать теперь, когда вы знаете о ловушках, которых следует избегать в качестве нового менеджера?

Все начинается с построения отношений и завоевания доверия.

Когда вы заработаете свою роль менеджера, вы должны найти время, чтобы послушать слушателей.

Запланируйте встречи один на один с каждым членом команды и вашими ключевыми заинтересованными сторонами.

Это важно, даже если вы продвигаетесь по службе и уже знаете всех людей.

Начало вашего пребывания в качестве менеджера — это время выйти, обсудить и установить новые отношения в качестве менеджера команды.

Вы обнаружите, что разговоры с заинтересованными сторонами и партнерами из других отделов меняются. Вы будете обсуждать не то, что вы можете сделать, а то, что ваша команда должна сделать, чтобы добиться успеха.

Общение один на один с членами вашей команды также важно для установления новых отношений.

На этих встречах лучше всего задавать вопросы о них, их целях и их работе, чтобы вы четко понимали свою команду.

Я надеюсь, что вы примете участие в пути к лидерству. Это наполнено трудностями, но очень полезно, так как вы можете добиться гораздо большего с помощью своей команды, чем вы можете сделать самостоятельно.