Красота эмпатии: как индийская косметика SUGAR разрушила рынок, сосредоточившись на недостаточно обслуживаемых клиентах
Опубликовано: 2021-03-09Винита Сингх заметила, что большинство косметических брендов на индийском рынке не удовлетворяют потребности местных потребителей. Жара, влажность и сезон дождей — все это поставило под сомнение носимость известных брендов, а их оттенки и цвета были в основном сформулированы с учетом более светлых тонов кожи. Винита мечтала о более приятном решении для других потребителей и запустила SUGAR Cosmetics в 2015 году вместе с соучредителем Кошиком Мукерджи . В этом выпуске Shopify Masters Винита рассказывает нам, как она превратила бренд из онлайна в более чем 10 000 розничных точек взаимодействия и стала революционером отрасли, собрав 21 миллион долларов в рамках финансирования серии C.
Для полной стенограммы этого эпизода нажмите здесь.
Заполнение пробела в макияже для индийских оттенков кожи
Винита: Предпосылкой для начала работы SUGAR было предложение косметической марки, в которой есть продукты, которых действительно хватит с утра, с девяти утра до ночи, потому что в Индии обычно довольно жарко. У нас тропический климат, и все, что вы носите, может действительно расплавиться, когда вы путешествуете на местном транспорте и так далее. Итак, пока мы занимались электронной коммерцией в период с 2012 по 2015 год, мы поняли, что есть много миллениалов, которые не могут найти идеальную нюдовую помаду или идеальную красную помаду. Было много цветов, которые идеально подходили, скажем, для европеоидной кожи, но не подходили для более глубоких тонов индийской кожи.
Шуан: Как вы начали связываться с производителями и разговаривать с химиками, чтобы начать процесс создания?
Винита: Я думаю, что самой большой проблемой было выяснить, например, есть ли эти минимальные объемы заказа, когда вы начинаете. Если вы пытаетесь произвести одну из более крупных производственных единиц, то вы говорите, что, хорошо, я должен начать, скажем, с 10 000 единиц каждого цвета. И будьте уверены, что вы действительно сможете продать все это.
Поэтому мы обратились к одному из крупнейших производителей в мире, который фактически создает для L'Oreal и Estee Lauder. Поэтому мы знали, что не будет никаких проблем с качеством. И нам пришлось убедить их изменить рецептуру и цвета в соответствии с требованиями наших потребителей. И много раз они говорили нам, что это не сработает в Индии, потому что у них есть все эти клиенты в Индии, которые на самом деле покупают текущие составы. И мы хотели бы заверить их, что мы знаем наших потребителей. Нашему потребителю действительно нравятся продукты, которые чрезвычайно долговечны, и им нужны эти цвета, которые могут сильно отличаться от цветов, которые они в настоящее время предлагают индийским покупателям. Итак, процесс создания — это на самом деле партнерство между производителем и брендом.
В этом процессе, я думаю, большинство наших производителей осознали, что мы одна из тех компаний, которые будут очень анально относиться к каждому шагу. Поэтому мы просто не брали продукт, который, по нашему мнению, не на 100 % отвечал требованиям наших потребителей, а это означало, что было много вопросов, связанных с постоянным обменом образцами и невозможностью договориться о цвете. , что на один процент меньше идеального красного или идеального цвета фуксии, которые мы имели в виду.
Итак, в этом процессе мы поняли, что есть некоторые производители, с которыми мы просто не будем работать, потому что они не будут такими гибкими. И они не думали, что такая маленькая компания, как мы, в конечном итоге сможет дать им такой бизнес, который фактически отслеживает вид и количество операций, которые мы совершаем.
Таким образом, путем исключения у нас остались только те производители, которые действительно были готовы сделать для нас лишнюю милю. И, к счастью, у нас их было несколько. А потом они поняли, что у этой компании совсем другой способ работы. И они заставили нас изрядно потрудиться, чтобы выпустить свою продукцию. Но им было любопытно. И они также поняли, что существует огромный рынок для таких брендов, как наш, которые движимы необходимостью обслуживать очень специфического потребителя. И это наше поколение миллениалов в возрасте от 20 до 27 лет, которое, вероятно, потребляет много цифрового контента. Ее вдохновляют мировые тренды, но она хочет по-прежнему выглядеть красиво. Поэтому она хочет, чтобы глобальный тренд стал для нее индианизированным. И это то, что, я думаю, у нас неплохо получается.
Шуанг: Я думаю, что для вас очень смело и смело придерживаться того, во что вы верите. Было ли вам когда-нибудь страшно, когда вы получали отзывы от производителей, которые просили вас измениться? Вы когда-нибудь подвергали сомнению свои инстинкты?
Винита: Много раз, да. Так, например, наш самый продаваемый продукт — это жидкая помада, которая действительно матовая и чрезвычайно стойкая. Итак, вы надеваете его, и он не снимается. Когда мы впервые начали работать над жидкими помадами, это было в 2015 году, во время запуска SUGAR, и мы знали, что это будет идеальный продукт для Индии, потому что мы поняли, что индийским женщинам нужен интенсивный цвет, который будет держаться весь день. И это сильно отличалось от требований на других рынках Юго-Восточной Азии или западных странах. И многие производители, а также другие бренды, с которыми мы разговаривали во время запуска нашей подписной компании, сказали, что в Индии, если вы хотите нанести помаду в жидком формате, люди ожидают, что это будет блеск. И если вы на самом деле собираетесь наносить такой матовый продукт, который кажется очень матовым и к тому же будет сохнуть, это будет шоком для многих потребителей, которые в конечном итоге купят его, предполагая, что это глянец.
Таким образом, они сказали бы нам, что это очень, очень контринтуитивный поступок. И вы берете на себя большой риск, потому что, хотя может быть группа женщин, которые вдохновлены цифровыми тенденциями, которые знают, что происходит в мире, они могут это понять. Но как насчет тех, кто в настоящее время покупает продукты, основанные на традиционном представлении о красоте, они не смогут относиться к этому продукту. Таким образом, было много сопротивления для этого продукта. До того дня, как мы начали жить с ним, у меня тоже было много сомнений. Но, к счастью для нас, у нас были сотрудники, которые также являются женщинами из той же целевой группы, к которой мы обращались как к клиентам.
Так что внутренне у них у всех было убеждение, что они никогда не использовали что-то подобное раньше, но они были очень уверены, что для других женщин, таких как они, это определенно станет суперхитом, даже если это будет очень нестандартный стандарт. И хотя это очень маленький набор, чтобы на самом деле основывать весь ваш запуск, учитывая их убежденность, я был почти уверен, что нашему потребителю он действительно понравится. И это оказалось одним из наших самых продаваемых.
Шуанг: Было ли когда-нибудь страшно, потому что вы помогаете всем этим другим брендам строить бизнес по подписке, но теперь вы конкурируете с ними? На что был похож этот процесс?
Винита: Пока мы работали с подпиской, всегда было очень сложно привлечь косметические бренды, потому что еще одна проблема с подпиской заключается в том, что вы должны действительно субсидировать стоимость, что возможно для средств по уходу за кожей, потому что вы просто значительно снижаете стоимость. размер изделия. Например, продукт, который будет стоить 40 долларов, вы скажете, что я дам 1/10 от этой суммы, и это будет эквивалентно продукту за 4 доллара, который можно включить в подписку. Так что экономика сработает.
Принимая во внимание, что в случае с косметикой очень большая часть производственных затрат на самом деле приходится на компоненты, то есть вам нужен минимальный размер пули, например, для губной помады. Если у вас есть тушь для ресниц или жидкая помада, вам понадобится палочка. Таким образом, размер компонента, упаковочного материала, является очень значительной частью размера стоимости продукта. Это очень сложно для продукта за 40 долларов. Я не могу создать его эквивалент в 4 доллара. Это почти невозможно. Вот почему косметическим брендам в основном приходилось бы сотрудничать с этими коробками подписки с почти полноразмерным продуктом. Это означало, что вероятность получения субсидии была очень низкой. Бренды в Индии не располагали такими маркетинговыми бюджетами, чтобы по-настоящему субсидировать эти затраты. Вот почему для нас проблема заключалась в том, что у нас было очень мало косметических брендов, которые действительно рассматривали эту возможность как хороший способ привлечь своих клиентов, что было одной из причин, по которой мы фактически осуществили этот переход.
Мы поняли, что очень немногие бренды косметики в Индии заботятся об этом цифровом потребителе. Они до сих пор не думают, что этот потребитель, зарегистрированный в Instagram, станет большой частью их пирога лет через пять. Во-вторых, Индия также является рынком, где вы не можете выставлять счета на регулярной основе каждый месяц. Таким образом, для подписной компании любого рода вы фактически должны взимать плату с клиента за весь год вперед. И это становится очень большим обязательством. Дело не в том, что вы можете снимать с кого-то 10 долларов каждый месяц с его карты, потому что это потребует от них каждый раз авторизации с двумя PIN-кодами.
У нас есть один бизнес, который приличного масштаба. Но она не станет похожей на компанию стоимостью 100 миллионов долларов, к чему мы стремимся. И еще есть эта другая идея, которая сейчас ничего не значит. Но у него есть потенциал стать действительно большим, потому что каждый потребитель-миллениал может стать нашим потенциальным клиентом. И все покупают косметику, и в ближайшие годы их количество будет только увеличиваться. Таким образом, от бизнеса, который, как мы знали, не собирался масштабироваться дальше точки, к бизнесу, который, как мы знали, был определенно масштабируемым, отчасти с большим риском, мы просто подумали, что стоит попробовать сделать разворот и попробовать его.
Захват большего рынка за счет изменения фокуса бизнеса
Шуан: Как долго длился период принятия решения о повороте и убеждения вашей команды двигаться в этом направлении?
Винита: Я думаю, что самая большая проблема была для нас самих, потому что каждый раз, когда мы обсуждали это на наших собраниях совета директоров, что, эй, есть возможность создать косметический бренд. Должны ли мы это сделать? И мы думали об этом почти два года. И каждый раз появлялась эта цифра, которая говорила, что для создания косметического бренда в Индии вам нужно вложить в него не менее 10 миллионов долларов, потому что это минимум, необходимый для масштабирования косметического бренда.
И мы не подняли много. Мы собрали очень, очень небольшую сумму денег. Так что у нас нет 10 миллионов долларов, а это минимум, который вам нужен, чтобы на самом деле управлять косметическим брендом в Индии. А потом мы как бы начали достигать точки, когда мы знали, что это не масштабирование, так что это наш единственный вариант. Таким образом, имея гораздо меньше 10 миллионов долларов, мы на самом деле запустили это, сказав: «Хорошо, давайте просто посмотрим, как это пойдет». Как я уже говорил, это был небольшой пилотный проект, над которым только что начали работать несколько человек. И я бы потратил некоторое время вместе с этими двумя людьми, чтобы просто сдвинуть его с мертвой точки. И вдруг это начало набирать обороты. И когда он начал набирать обороты, как мы его представили, мы запустили наш магазин Shopify, а затем появилась компания электронной коммерции, которая является крупнейшей в категории красоты, Nykaa подошла к нам, и они сказали, что вы хотите перечислить свои продукты здесь потому что мы слышали хорошие отзывы о нем?
И мы поставили его там, и вдруг мы начали видеть, что цифры были там без каких-либо вложений в маркетинг, и начали расти. И тогда мы поняли, что на самом деле это очень, очень масштабируемый бизнес. В то время у нас было всего около семи-восьми SKU, но с этим у нас был приличный доход. И тогда, конечно, сбор средств был не таким сложным. В конце концов, мы собрали гораздо больше, чем 10 миллионов долларов, что помогло бренду очень быстро масштабироваться за последние два-три года. Я сказал нашему главному операционному директору, что в настоящее время наш доход составляет около 20 миллионов долларов. Даже при таких темпах мы удваиваемся из года в год.
Шуанг: Как вы вообще начали убеждать людей через экраны сказать, что вам стоит попробовать нашу продукцию?
Винита: Во многом это убедило нас благодаря Facebook и Instagram. Мы поняли, что это почти невозможно, когда люди выбирают косметику, они хотят иметь возможность протестировать ее в магазине и иметь возможность примерить ее. И когда мы запустили его, нас не было в наличии ни в одном магазине. Но росло число влиятельных лиц, а также постоянных потребителей, которые размещали в Instagram и Facebook фотографии, на которых они носили определенный цвет помады SUGAR. Итак, у нас есть эти клиенты, которые действительно сталкиваются с этой дилеммой, говоря: «Боже мой. Я люблю этот цвет. У меня нет ничего подобного. Ничего подобного на рынке нет. Но я не хочу делать покупки в Интернете». Они действительно заходили на сайт два или три раза и не покупали его, потому что не были на самом деле убеждены, что могут попробовать новый бренд только на основании того, что какой-то влиятельный человек сказал им, что это хорошая помада. Таким образом, мы увидим, что в среднем покупатель, вероятно, потратит около 65 минут, то есть больше часа, на два-три разных визита, прежде чем действительно примет решение о покупке.
Итак, Индия — это страна, где люди не склонны к риску и очень боятся электронной коммерции. Для начала нам пришлось предлагать наложенный платеж, чтобы они действительно могли заплатить за товар, как только получили его. И даже тогда было большое сопротивление. Они тратили много времени в течение многих дней, принимая решение купить одну помаду. И было очень интересно наблюдать за таким потребительским поведением. Теперь, когда мы находимся в рознице, мы поняли, что проще и быстрее масштабировать розницу из-за того, что там, по крайней мере, весь процесс покупки очень естественен для покупателя. Это действительно естественно для нее.
Так что да, в конце концов мы поняли, что нам нужно заняться розничной торговлей. Но первые два-три года для нас были полностью электронной коммерцией. И это дало нам возможность действительно понять, как привлечь клиента с минимальными затратами, как действительно обратить его, несмотря на то, что вы не можете заставить его посмотреть образец продукта. Так что теперь, конечно, у нас есть вариант в нашем магазине Shopify, где вы действительно можете примерить помаду. Вы можете видеть свое лицо с этим цветом губной помады, что облегчает задачу. У нас такого не было до прошлого года. Но у нас все равно были бы сотни изображений разных женщин с разным оттенком кожи, накрашенных губной помадой, чтобы вы знали, как это будет смотреться на ком-то, кто похож на вас.
Мы по-прежнему видим, что большая часть конверсии пришлась на Instagram и Facebook, где у нас был влиятельный человек, носящий этот продукт. Затем клиент просто заходил, вводил название цвета и просто слепо покупал его, основываясь на том факте, что влиятельный человек сказал, что этот цвет ей очень идет. Итак, мы повторили. Мы также понимаем, что этот клиент очень боится быть обманутым и очень боится получить не тот цвет.
Поэтому каждый месяц мы фактически предлагаем обмен почти 200 женщинам, которые приходят и говорят: «Эй, я купила этот цвет. Этот оттенок красного. Но на самом деле немного иначе. И я не очень уверен. Я хотел этого другого». И мы просто даем им бесплатную замену. Никакая другая компания этого не делает. Но мы знаем, что пытаемся продавать ее косметику онлайн. Так что это не ее вина, если она не понимает, какой именно это цвет. Мы несем ответственность за то, чтобы она поняла, что это именно этот цвет. И если из-за нашей неспособности показать ей точный цвет и продемонстрировать его должным образом, мы не в состоянии удовлетворить ее, мы хотим заменить. Мы хотим помириться с ней.
Я думаю, что это действительно помогает нам укреплять лояльность, потому что они продолжают возвращаться и брать на себя все больший и больший риск. И, честно говоря, как и большинство покупательниц, просто очень рады получить эту идеальную помаду. И затем, как только мы сможем заставить клиента испытать эту радость, она останется у нас на всю жизнь. Теперь все это сложнее сделать в магазине, когда вы буквально боретесь со всеми остальными за это внимание покупателя, и гораздо проще сделать это на нашей собственной платформе, где она ваша на то время, что она там.
Использование социальных сетей для роста при ограниченном маркетинговом бюджете
Шуанг: Какие маркетинговые стратегии вы применяли изначально, когда вы начинали?
Винита: У нас не было много денег. Мы должны были быть очень эффективными с каждым потраченным долларом. Так что это было полностью похоже на маркетинг производительности. Он измерял каждый потраченный доллар с точки зрения того, каков мой GAG, какова моя средняя стоимость заказа, каков мой коэффициент конверсии? Так что, если я начал с 10 000 долларов в месяц, если я собираюсь увеличить его с 10 000 до 15 000 долларов в месяц, сначала мне нужно оптимизировать свою кампанию на 10 000 долларов. Только когда это становится эффективным, я знаю, что инвестирую X, чтобы приобрести клиента. И она тратит на меня всего Y за 12 месяцев. И тогда экономика имеет смысл. Так что многие инвестиции, которые мы сделали в первые два-три года, были именно такими. Точно так же, как перфоманс-маркетинг в первую очередь в Facebook, немного в Google. И очень небольшое количество в Instagram. Поэтому мы начали с очень маленькой суммы денег. Я думаю, что это было, наверное, 10 000 долларов или около того в месяц, и мы увеличиваем его на очень небольшую сумму каждый месяц. После того, как мы услышали, мы были уверены, что мы его оптимизируем.
Я думаю, что за последние два года что действительно изменилось для нас, так это то, что мы ушли от позиции, что мы должны делать каждый доллар на счету, к желанию создать бренд. И этот переход произошел за последние 18 месяцев или около того. И это был очень важный переход с точки зрения нашей маркетинговой команды, потому что теперь мы не обязательно думаем о каждом долларе, ведущем к продаже.
Мы говорим, что разделим наш маркетинговый бюджет на части. Будут части, которые являются долгосрочными инициативами. Так, например, одним из них является контент-маркетинг. Так что теперь мы начали инвестировать в большое количество высококачественного контента, который размещается на YouTube, в Instagram. Теперь у нас есть блог на нашем собственном SUGARCosmetics.com. И все эти инициативы нелегко измерить в краткосрочной перспективе, но они помогают нам оставаться более актуальными в долгосрочной перспективе. Поэтому, когда я получаю видео на YouTube, у которого около 800 000 просмотров, это не особо влияет на продажи. Но это то, что помогает нам охватить, донести бренд до семи 800 000 женщин, которые в противном случае не стали бы покупать у нас. И мы предполагаем, что продолжаем достигать их в течение определенного периода времени, а затем мы получаем больше умственной доли, и в течение определенного периода времени они будут рассматривать САХАР. Точно так же мы только что начали активно инвестировать в бренд-маркетинг, выходящий за рамки цифровых технологий. Например, мы проводили масштабные кампании вне дома, в том числе в торговых центрах, на западной скоростной трассе, в стратегических точках города.
Мы начали сотрудничать со знаменитостями, где у нас есть определенные диапазоны, которые мы делаем вместе с ними. Так что это инициативы, которые сильно отличаются от того, что мы делали полтора года назад. Но я думаю, что по мере того, как мы растем, мы понимаем, что просто оптимизируя свои расходы на рекламу в Facebook и Google, вы не можете реально построить бренд, потому что, в конце концов, количество людей, которых вы достигаете, — это только те, кто делает покупки в Интернете. И теперь, когда мы видим себя брендом, который потенциально действительно может говорить о значительной доле рынка. В Индии мы должны получать все больше и больше информации о большей части потребителей, а не только о тех, кто уже совершает покупки в Интернете.
Шуанг: Я чувствую, что кому-то очень трудно переключать передачи таким образом. Прежде всего, будучи цифровым брендом, вы могли быть очень близки к тому, как все, что вы вложили, окупится. Как вам стало удобно говорить, что я собираюсь отпустить и на самом деле инвестировать в бренд, когда я не вижу результатов сразу?
Винита: Это был вызов. Например, сейчас самое время составить план на следующий год. И каждый раз, когда вы работаете над своим годовым планом, вы выделяете бюджеты для каждого вида маркетинга. И тогда у вас есть пропорциональный доход, который поступает от вашего собственного веб-сайта? Какой доход поступает от другой электронной коммерции? Какая выручка от розничной торговли? И гораздо проще сказать: «Хорошо, позвольте мне просто увеличить эти затраты на производительность на X. И я получу на X больше». Принимая во внимание, что вы не можете сделать это, например, с вашими расходами ATL. Вы говорите: «Хорошо, я могу увеличить свои расходы на ATL на 10 миллионов долларов». Но нельзя сказать, как это повлияет на доход.
Честно говоря, для бренда, который действительно заботится об увеличении доходов и не имеет неограниченных бюджетов, это довольно сложно. И мы всегда с этим боремся. Я думаю, что мы подошли к моменту, когда решили переключиться, когда поняли, что существует предел того, сколько вы можете продолжать тратить на маркетинг производительности и при этом оставаться эффективным.
Мы подошли к моменту, когда решили переключиться, когда поняли, что существует предел того, сколько вы можете продолжать тратить на маркетинг производительности и при этом оставаться эффективным.
Когда вы масштабируете, это похоже на то, когда вы впервые начинаете тратить от 10 000 до 20 000 долларов, 30 000 долларов. Есть путешествие, через которое вы проходите. И вплоть до того, что у каждого бренда есть определенное число, сверх которого каждая дополнительная трата на самом деле приносит вам только столько дохода. Итак, вы достигаете точки, когда вы говорите, что хорошо, я потрачу, гипотетически, моя стоимость привлечения клиента на заказ составляет, скажем, 20 долларов. Верно? И эта средняя стоимость заказа также составляет 20 долларов. Поэтому бренды очень быстро достигают той стадии, когда вы понимаете, что ваша кепка равна AOV, то есть средней стоимости вашего заказа. И когда у вас наступает момент своего рода прозрения, потому что тогда вы понимаете, что дальше этого просто не будет смысла, понимаете?
Зачем мне тратить 20 долларов на привлечение клиента, который тратит 20 долларов на веб-сайте, потому что в следующий раз, когда она тоже пойдет за покупками, она, скорее всего, придет и купит сама. Но есть также шанс, что она может забыть о нас, поэтому нам, возможно, придется снова потратиться, чтобы убедить ее сделать эту повторную покупку. Таким образом, экономика этого начинает выглядеть очень сложной. Мы просто не хотели идти по тому пути, где говорили, что за каждый дополнительный доллар, который я трачу на производительность, я зарабатываю всего 1 доллар. Мы всегда хотели, чтобы это было 2 доллара. Если мои расходы составляют 20 долларов, средняя стоимость моего заказа должна быть 40 долларов. В тот момент, когда это как бы начинается, уравнение не работает, это канал, где нам нужно подумать о чем-то другом. Так что это фактически привело нас к чертежной доске, где мы сказали, что слепой маркетинг производительности не имеет смысла. Так что же нам еще делать?
Первое, что мы сделали, — это контент-маркетинг, потому что это действительно сильно повлияло на чистый коэффициент конверсии. И затем я думаю, что через какое-то время наша доля доходов от всего нашего бизнеса, которая исходила от чистой электронной коммерции и нашего собственного веб-сайта, также начала сокращаться из-за того, что мы, наконец, наладили дистрибуцию. Итак, если вы видите сегодня, мы, вероятно, только 25% нашего общего бизнеса на нашем собственном веб-сайте электронной коммерции.
И поэтому, когда оставшиеся 75% происходят за пределами SUGARcosmetics.com, вы начинаете говорить: «Хорошо, а что такое перфоманс-маркетинг для розничной торговли?» Итак, мы начали сначала думать: «Если я поставлю косметический прилавок на входе в торговый центр, поможет ли это мне увеличить продажи на верхнем прилавке моего покупателя или в моем собственном магазине?» И мы видели, да. Возможно, это не так эффективно, как реклама в Facebook, но помогает. И это другой канал. Это совсем другой потребитель.
Итак, мы начали с такого рода вмешательств, которые больше походили на маркетинг эффективности в розничной торговле. Мы начали делать эти преобразования. Мы начали делать баннер очень близко к нашему магазину. Таким образом, мы по-прежнему не инвестировали в бренд, не занимались ATL, маркетингом выше линии. Но просто проводим BTL-акции, которые могут стимулировать продажи в наших магазинах. Поэтому мы начали заниматься перфоманс-маркетингом для розничной торговли. И вот как мы на это смотрели. И это не казалось таким страшным. Вы знаете, этот переход не чувствовался, потому что он все еще был немного измерим. Это было долгое путешествие.
Шуанг: Кажется, что ты постоянно почти двигаешь стойку ворот для себя. Это когда-нибудь становится пугающим?
Винита: Был момент, когда мы решили, что, думая о том, что SUGAR является нишевым цифровым брендом, мы действительно можем представить ситуацию, в которой он действительно может составить конкуренцию трем ведущим брендам за свои деньги. Так что одним из наших первых розничных партнеров стал универмаг под названием Lifestyle. Это сеть, имеющая около 70 магазинов в Индии, эквивалент Nordstrom или Macy's, где у вас есть целый прилавок, где у вас есть собственный промоутер.
Нам дали пилота, сказав, что мы поставим вас в пять магазинов. Посмотрим, как ты. И тогда мы решим, что произойдет. В тот момент, когда мы начали работать в этих пяти магазинах, мы поняли, что в течение нескольких месяцев после запуска мы начали двигаться с девятого места в магазине на восьмое, а затем на седьмое место. Если мы просто экстраполируем и каждый магазин, в котором мы присутствуем, сможем ли мы стать четвертым рангом. А потом строить дистрибутив. А потом каждый год мы просто пытаемся подняться на одну ступеньку, начался путь от нас, который является маленьким брендом, до лидера рынка, который является очень крупным брендом, кажется не таким уж и далеким. Между ними есть эти шаги. Мы просто должны продолжать добиваться определенного прогресса.
К счастью, рынок также растет так быстро, что вы не всегда пытаетесь отобрать чужой пирог. Но весь пирог также растет. Все макроэкономические факторы в сочетании с результатами, которые мы видели в меньшем наборе, на самом деле дали нам уверенность в том, что то, что мы думали о SUGAR как о цифровом бренде, компании DTC, которая действительно может масштабироваться до определенного масштаба, вероятно, является целью. пост, который не так желателен, как мог бы быть. Мы действительно создали что-то, что может конкурировать с крупнейшими брендами. Я думаю, что это было хорошим изменением в нашем мировоззрении, потому что со временем я увидел, что многие компании DTC, которые пытались остаться в качестве DTC в Индии, изо всех сил пытались выйти за рамки этого. Потому что, хотя цифровые технологии — это огромные возможности, как я продолжаю повторять, я думаю, что 90% индийцев по-прежнему делают покупки в магазинах.
И это займет очень много времени. Итак, если вы тот, кто пытается сказать, что я собираюсь построить бизнес как минимум на 100 миллионов долларов, они не смогут сделать это исключительно в Интернете. Просто очень сложно сделать это как чистый DTC. Если стремление состоит в том, чтобы сказать, что да, это нишевый бренд, и моя цель состоит в том, чтобы построить бизнес стоимостью 20 миллионов долларов, то DTC лучше всего подходит, потому что вам не нужно проходить очень долгий и сложный процесс преобразования розничных продавцов и дистрибьюторов. . И лучше просто сделать это, как такие компании, как Shopify, очень легко перейти от нуля до 20 миллионов долларов. И просто инвестируя значительные средства в цифровые технологии и предоставляя отличное обслуживание клиентов. Я думаю, что только эти два могут помочь вам масштабироваться до этого.
Такие компании, как Shopify, позволяют очень легко перейти от нуля до 20 миллионов долларов.
Но это 20 к 100 — это то, о чем вы сможете подумать, сказав, хочу ли я это сделать? И если я хочу это сделать, то это... Нет другого выхода, кроме как выйти из сети. И это другое путешествие, в которое вы отправляетесь. Так что для нас этот пилот в Lifestyle заставил нас понять, что это намного больше, чем мы думали. И мы решили, что ладно, не будем соглашаться на 20 миллионов долларов. Давайте согласимся на гораздо большее число. И теперь мы думаем о ней как о компании, которая потенциально может провести IPO. И это наш потенциал, наша мечта с SUGAR.
Шуанг: Итак, когда вы решили заняться розничной торговлей, на что был похож этот процесс?
Винита: Начало было очень тяжелым для розничной торговли. Потому что в конце концов у вас есть продукт, который отличается от других. Это хорошо. Тогда как в ритейле все как есть, есть большое ограничение на полочное пространство. Так что все дело в том, чтобы занять чужое место на полке. Так что это было довольно тяжело. К счастью, это произошло в тот момент, когда у Revlon были проблемы в Индии, и они уезжали из некоторых магазинов. Вот так и сложилось наше партнерство с Lifestyle. Потому что они решили, что в пяти из этих прилавков, куда выезжал Revlon, они могли дать шанс этому маленькому бренду. И это была очень, это была случайная ситуация, в которой иначе было бы намного сложнее. Нам пришлось бы ждать намного дольше.
Так что я думаю, что отправная точка в розничной торговле очень сложна, потому что в конце дня вы заменяете другой бренд. И хотя всегда происходит отток брендов, существует очень большой список ожидания новых брендов, которые хотят туда попасть. И это не только новые бренды.
На таком рынке, как Индия, где многие международные бренды еще не появились, вам приходилось конкурировать как с новыми брендами, так и с международными брендами. И наш ритейлер в любой момент предпочтет международный бренд, потому что его намного легче продавать. На таком рынке, как Индия, у людей есть стремление: «Это американский бренд или европейский бренд». Таким образом, сложнее получить место на полке, когда вы боретесь с потенциальным международным брендом. Но как только вы проникли внутрь, хорошо, что косметика — это самое лучшее место на первом этаже в каждом магазине. Таким образом, видимость, которую вы получите, когда сможете взломать свои первые несколько учетных записей, просто невероятна.
На таком рынке, как Индия, где многие международные бренды еще не появились, вы конкурировали как с новыми брендами, так и с международными брендами. И наш ритейлер в любой момент предпочтет международный бренд, потому что его намного легче продавать.
Это просто лучшее место в каждом торговом центре. И это обращает на вас внимание многих других, которые затем открывают эти универсальные торговые магазины, которые затем говорят: «О, этот бренд тогда был в формате Modern Trade в торговом центре, и я видел это, и это было похоже на то, что у прилавка было много покупателей. ». А потом начинают говорить, ладно, может быть, я хочу взять дистрибьюцию этой марки именно в этом городе. И тогда вы начинаете. Итак, как мы видим, современная торговля, которая в основном представляет собой торговые центры, очень дорогая, и в нее действительно трудно попасть. Но как только вы вникнете в это, это поможет вам в распространении General Trade. General Trade — это ваш традиционный магазин, вы знаете те небольшие магазины, те местные магазины, в которые вы добираетесь до дистрибьютора. Вот где очень, очень масштабируемый и прибыльный бизнес.
И действительно, этот пилотный проект, который был дорогим, но все еще едва прибыльным, как наш канал Modern Trade, помог нам выйти на общую торговлю. Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. Верно? Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.
So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.
So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.
So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.
Why pricing is crucial for scaling in emerging markets
Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?
Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.
Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.
So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.
A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.
That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.
The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path
Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?
Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.
I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.
So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.
I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.