Сохранение морального духа через трудности в бизнесе: 4 истории настойчивости

В обычный день в Оттаве из популярного места с замороженными угощениями Moo Shu Ice Cream высыпали шарики, рожки и довольные покупатели. Бизнес был хорош. Потом грянула пандемия. До того, как местные власти официально закрыли двери Му Шу, владелица Лиз Мок сделала это сама, чтобы обеспечить безопасность своих сотрудников.

Любое количество наихудших сценариев, от проблем с цепочками поставок до остановок из-за пандемии, может нанести серьезный ущерб моральному духу команды. Сохранение мотивации сотрудников или партнеров на низких точках роста вашего бизнеса может быть сложной задачей. Но это вызов, который стоит преодолеть — вместе.

Что самое худшее, что может случиться? Это вопрос, который задают себе многие новые владельцы бизнеса, когда они делают шаг к предпринимательству. Мы поговорили с Лиз и несколькими другими предпринимателями об их самых трудных моментах в управлении бизнесом и о том, как они стали лидерами, чтобы поставить людей выше прибыли, завоевать доверие и, в конечном счете, сохранить высокую мотивацию своей команды.

Ставить потребности сотрудников на первое место: история Лиз

Когда новости о распространяющейся пандемии достигли Канады в марте 2020 года, опасения среди команды Moo Shu Ice Cream начали расти. «У нас больше азиатских сотрудников, которые лучше осведомлены о том, что происходит в Азии, — говорит Лиз. Как и многие другие места в мире в то время, Онтарио получал расплывчатую или противоречивую информацию от лидеров правительства.

«Для меня затягивание половинчатых мер будет стоить больше, чем просто потеря одной недели продаж», — говорит она. Вместо того, чтобы гадать, как сделать рабочую среду безопаснее, Лиз закрыла магазин.

Я делаю буквально все, что в моих силах, чтобы убедиться, что работа здесь стоит их времени.

Лиз Мок, Мороженое Му Шу

С тех пор Лиз делала выбор в пользу отключения трижды в периоды большого количества случаев заболевания. «Я думаю, что люди недооценивают, насколько напряженна неопределенность, — говорит Лиз. Закрывая свои двери, она надеется, что посылает четкий сигнал своим сотрудникам: «Вы важнее, чем продажа».

Ни одна из этих стратегий не сработала бы для поддержания высокого морального духа, если бы Лиз уже не была лидером, который ставит людей выше прибыли. По словам Лиз, что не подлежит обсуждению, когда речь идет о командной мотивации? «Более высокая заработная плата и лучшие льготы».

Во время закрытия Му Шу оплачивал все смены, которые уже были в расписании. И она работала индивидуально с сотрудниками во время пандемии, чтобы каждый человек мог сбалансировать часы и государственные пособия, чтобы свести концы с концами.

Оплачиваемые перерывы, оплачиваемые больничные и гарантированные рабочие часы — стандартная плата за проезд в Moo Shu, наряду с мороженым ручной работы, пирогами и пельменями. «Я делаю буквально все, что в моих силах, чтобы работа здесь стоила их времени», — говорит Лиз.

Сталкиваясь с ударами (и утечками): история Дэвида

Дэвид Гейлорд — предприниматель Shopify по месту жительства и генеральный директор Bushbalm, бренда, продающего «уход за кожей повсюду». Начав свою карьеру в Shopify сразу после школы, Дэвид принял участие во внутреннем конкурсе на создание бизнеса. Bushbalm начала свою деятельность с инвестиций в размере 900 долларов и с тех пор выросла до компании стоимостью 10 миллионов долларов.

Из новой штаб-квартиры Bushbalm (место, которое компания уже переросла) Дэвид рассказывает, что путь не всегда был легким. В первые дни бизнеса порядка 10 000 бутылок начали протекать. «В то время мы были только вдвоем», — говорит он. «Это было похоже на болезненную грусть в одиночестве».

Если бы я вскочил и сказал: «Вот как мы собираемся это решить», это, вероятно, показалось бы неправильным. Потому что они, вероятно, знают больше, чем я сейчас.

Дэвид Гейлорд, Bushbalm

После той первой крупной катастрофы были и другие, в том числе еще одна партия протекающих продуктов, но сейчас Bushbalm — это команда из 10 человек. Совсем недавно проблема с партнером бренда по логистике и выполнению заказов вызвала приток более 200 запросов в службу поддержки для команды обслуживания клиентов из одного человека. «Заказы фактически терялись при выполнении на складе нашего партнера, — говорит Дэвид.

Решение задач в Bushbalm — это командный вид спорта. Как всегда, они объединили свои усилия, чтобы придумать решение. «Мы замедлили его, а затем все включились в работу», — говорит Дэвид, который сам сортировал билеты Zendesk, чтобы облегчить нагрузку. Но в конечном итоге он обратился к команде поддержки, которая лучше всех знает свое дело, чтобы предложить решения. «Если бы я вскочил и сказал: «Вот как мы собираемся это решить», это было бы неправильно, — говорит он, — потому что они, вероятно, знают больше, чем я сейчас».

Использование командного подхода помогло сотрудникам Bushbalm сохранять мотивацию. «Если в воздухе витает стресс, мы просто собираемся и разговариваем», — говорит Дэвид. Команда также синхронизируется в начале каждой недели, чтобы укрепить миссию бренда, а в конце — сблизиться и выпустить пар.

Сосредоточьтесь на своем W, а не на L: история Адама и Эша

Дизайнер Эш Эдмундсон и разработчик Адам Доелер создали приложение Wrapped, которое позволяет магазинам Shopify добавлять варианты подарочной упаковки на страницы продуктов и в тележки для покупок. Дуэт запустил приложение как раз к BFCM (Черная пятница, Киберпонедельник) и главному сезону подарков. «Мы увидели этот безумный рост, который превзошел изначально установленные цифры», — говорит Эш.

В то время как пара ожидала сужения по мере приближения праздников, они не ожидали, что продажи остановятся как вкопанные. «Наш рост полностью остановился в течение двух месяцев — никакого роста», — говорит Адам. «Ментально с этим было очень сложно поспорить».

Хотя Адам и Эш были всего лишь командой из двух человек, динамика команды могла рухнуть из-за стресса. «Мы знали, что нам все еще нужно пробиваться», — говорит Адам. Подход к мотивации команды? Сместите фокус с отсутствия продаж на другие победы. «Одна удивительная вещь, которую мы обнаружили, заключалась в том, что, хотя мы не получали новых продавцов, мы сохраняли продавцов», — говорит он. «И они все еще обрабатывали заказы с подарочной упаковкой».

Мы пытаемся найти новые точки данных. Что мы можем отпраздновать, если не продажи?

Адам Доелер, завернутый

Они также достигли рубежа в начале января, превысив отметку в 10 000 заказов в подарочной упаковке, обработанных их клиентами. «Мы пытаемся найти новые точки данных», — говорит Адам. «Что мы можем отпраздновать, если не продажи?»

Этот опыт, хотя и напряженный в данный момент, помог паре узнать о бизнесе. Они увидели, что подарочная упаковка все еще используется покупателями после праздничного сезона. «Мы поняли, что, возможно, это больше связано с маркетингом, — говорит Эш. — И это наша победа». Wrapped работает над тем, чтобы позиционировать себя как нечто большее, чем сезонное приложение: «Мы заметили небольшой скачок в преддверии Дня святого Валентина, — говорит Адам.

Теперь, когда они знают, что у Wrapped будут приливы и отливы, они мотивированы усердно работать, чтобы использовать время простоя после BFCM в этом году, чтобы взять настоящий отпуск.

Завоевывая доверие как лидер: история Майкла

Серийному предпринимателю Майклу Перри не чужды трудности. Он изо всех сил пытался заставить инвесторов поверить в него, представляя свой первый стартап, но в конце концов построил компанию, которую купила Shopify. Его нынешняя разработка Maple, семейное приложение для управления домашним хозяйством, поставила его перед новым набором задач.

«Вы либо воюете снаружи, либо внутренне, — говорит Майкл. «На самом деле я испытал и то, и другое». Он признает, что в последнем гораздо труднее ориентироваться.

Должен быть уровень аутентичности и прозрачности от лидера. Важно признать это и действительно укрепить доверие.

Майкл Перри, Мэйпл

На этот раз Майкл без труда убедил инвесторов. В конце концов, у него был солидный послужной список в сфере приложений. Именно командная динамика заставила его испытать себя как лидера. Когда его команда увеличилась до восьми человек, стало ясно, что двое из этих сотрудников негативно влияют на счастье всей команды.

«Оглядываясь назад, я понял, что принял ряд действительно плохих решений и смирился с раковым поведением ради продвижения бизнеса», — говорит Майкл. В конце концов, эти два человека покинули компанию, но у Майкла остались проблемы с моральным духом. «Четверть моей компании была недовольна, — говорит он. «Я сомневался в себе и в своих способностях».

Возвращение командной мотивации в нужное русло зависело от того, признавал ли Майкл свои ошибки. «От лидера должен быть уровень аутентичности и прозрачности», — говорит он. «Важно признать это и действительно укрепить доверие».

Из этого опыта Майкл также усвоил, что поддержание мотивации команды начинается на этапе найма. Теперь он отдает приоритет найму людей, увлеченных своей миссией и увлеченных динамикой «все руки на палубе» раннего стартапа. «Эти люди в трудные времена под хорошим руководством действительно поднимаются», — говорит он.

Мотивация команды личным примером

Вы не всегда можете предсказать, что ждет вашу команду в следующем квартале или году. Это может принести головокружительные взлеты или разочаровывающие падения. Что вы действительно можете контролировать, так это то, как вы ведете и мотивируете свою команду на протяжении всей поездки. Как показали эти истории, именно в эти тяжелые моменты вам действительно нужно, чтобы ваша команда появлялась. И чтобы это произошло, нужно прийти к ним первым.

Иллюстрации Дэна Пейджа