Впереди большие перемены? Создайте план коммуникации и реализации для вашей контент-команды

Вы узнаете о решении высшего руководства, которое изменит вашу команду по контент-маркетингу. Возможно, объявление включало одну или несколько таких директив:

• «Мы должны производить больше контента и более гибко управлять мультиплатформенным распространением. Мы планируем добавить ChatGPT к нашим редакционным возможностям и внедрить безголовую CMS».
• «Мы обновляем нашу трехлетнюю бизнес-стратегию, и нам нужно, чтобы все команды согласовывали свои операции с достижением нового набора целей».
• «Мы были приобретены. Мы будем объединять многие из наших бизнес-подразделений, и нам нужно будет перезапустить наш веб-сайт, чтобы мы могли рассказать более единую историю».

Или, может быть, это еще один существенный сдвиг в стратегии или операциях. Как руководитель группы контента, взволнованный или напуганный, вы должны вовлечь свою команду и обеспечить успех инициативы.

Трансформационные изменения практически невозможно осуществить без четкого плана, в котором сообщается о желаемой цели, мотивации для ее достижения и пути ее достижения.

Дженни Мэджик, маркетинговый стратег и профессиональный коуч, рассказывает, как это сделать, в презентации «Мир контент-маркетинга», которую она разработала совместно с Мелиссой Брекер.

Вы можете посмотреть разговор (начало на отметке 2:30) или прокрутить вниз, чтобы прочитать ее рекомендации, чтобы заручиться поддержкой, устранить препятствия и продолжать усилия в правильном направлении.

5 саботажей, которые мешают трансформационным изменениям

Каждая организация имеет уникальные условия и проблемы, но Дженни указывает на пять общих барьеров, которые мешают успешному внедрению новых приоритетов и практик:

• Вынужденное изменение. Когда работники не понимают изменений или не согласны с ними, они не будут вкладываться в процесс, особенно если он требует больших усилий или долгосрочных инвестиций.
• Неверные цели. Вы не сможете продавать изменения, которые приносят пользу компании, если сотрудники не видят, как они помогают им в достижении личных или профессиональных целей.
• Групповой разговор. Ваша команда может кивнуть в знак согласия, когда генеральный директор скажет: «Мы все сделаем это вместе, верно?» Но этот энтузиазм может исчезнуть, когда босс больше не смотрит на них.
• Спешный процесс. Члены команды, уже перегруженные обязанностями, не уделяют новым задачам первоочередного внимания. Дженни говорит, что если вы не можете взять что-то с их тарелки, скажите, что их не заставят торопиться.
• Отсутствие сплоченности команды. Все должны быть на одной странице в отношении направления, намерения и необходимых действий. Без такого расклада задачи проваливаются, и вся тяжелая работа может не привести к достижению цели.

Чтобы ваша миссия изменений была успешной, ваш план коммуникаций должен учитывать, как вы будете преодолевать (или избегать) эти препятствия. Эти детали сведут к минимуму трения, отсутствие участия и ослабление энтузиазма, которые вы могли испытать во время реализации.

РЕКЛАМА

Полевое руководство маркетолога по работе с контентом

Практическое пособие для маркетологов по усовершенствованию процесса производства контента — путем самостоятельного аудита и следования нашим пошаговым рекомендациям. Получить электронную книгу.

Планируйте трансформационный путь

Дженни делится подходом, состоящим из трех частей, который она использует, чтобы помочь своим клиентам-консультантам перенести большие идеи с чертежной доски в списки приоритетов членов команды и вывести их на рынок.

1. Установите пункт назначения: что меняется, почему и с чем это связано

Чтобы ваша команда присоединилась к пути перемен, они должны знать, куда они идут. Создайте сводку изменений, чтобы помочь с этим. Простая карта суммирует важные детали изменения, этапы реализации и выгоды, получаемые при достижении цели.

Во-первых, определите наиболее важные детали для сообщения. Ответь на эти вопросы:

• Каков характер изменения? Что делается по-другому и что это значит для бизнеса и команды? Что не меняется, что может быть якорем стабильности?
• Почему это происходит? Почему организация считает, что это изменение имеет решающее значение? Почему сейчас подходящее время для этого?
• Кто участвует? Кого затронет изменение? Что они будут делать? Как насчет их ролей, процессов и приоритетов? Почему они хотят участвовать, и почему они могут сопротивляться?
• Когда это произойдет? Изменения произойдут сразу или постепенно? Что происходит на каждом этапе, а какие потребуют участия команды контент-маркетолога?
• Каковы ожидаемые результаты? Чего организация хочет достичь? Какие выгоды или преимущества это принесет? Что увидит компания и команда, когда цель будет достигнута?

С помощью этих ответов вы можете составить сводку изменений, чтобы поделиться ею с заинтересованными сторонами и членами команды. Подойдет любой инструмент для работы с электронными таблицами или презентациями, хотя вы можете создать шаблон на основе документа, который Дженни использует для работы с клиентами (ниже).

Сводка изменений отображается в верхней части страницы, а сведения о наиболее важных элементах — под ней. Маркированные примечания подробно описывают, чего ожидать от каждого элемента и преимуществ для бизнеса и вашей команды. Наконец, общий график описывает каждую фазу проекта.

2. Загрузить команду: заручиться поддержкой и рассказать о преимуществах

Чтобы достичь цели изменения, все игроки должны согласиться путешествовать вместе и двигаться в одном направлении. «Если наша команда не согласна с тем, куда мы идем, у нас буквально нет шансов туда добраться», — говорит Дженни.

Члены команды, которые сразу увидят ценность инициативы, могут без вопросов последовать вашему примеру. Но некоторым ключевым игрокам может потребоваться немного больше убедительности. Дженни предлагает несколько идей, чтобы привлечь их внимание.

Заручитесь поддержкой активного, заметного спонсора: социальные сети показывают, что правильное влияние на вашу презентацию может тронуть умы. То же самое касается проталкивания больших изменений внутри организации. Исследования Prosci показывают, что проекты с очень эффективным спонсором достигают или перевыполняют цели более чем в два раза чаще, чем проекты с очень неэффективным спонсором.

Если у вас есть поддержка старших руководителей групп и высокопоставленных сотрудников компании, попросите их помочь донести изменения до других. Они могут размещать соответствующую информацию в своих информационных бюллетенях и другом контенте, которым они делятся внутри компании, или помогать формировать ваши действия по изменению и обмен сообщениями, чтобы повысить их привлекательность.

Превратите организационные цели в личные мотивы: некоторые члены команды могут неохотно участвовать, потому что они чувствуют влияние на свою роль. Например, работники могут подумать, что дополнительная работа утяжелит их и без того напряженный график. Другие могут быть настроены скептически из-за негативного опыта подобных изменений в прошлом или из-за неверия в то, что это изменение может принести им пользу.

Серия бесед с заинтересованными сторонами может помочь выявить серьезные проблемы и разногласия, которые могут помешать их участию. Они также могут выявить конкретные проблемы и мотивы, которые вы можете решить с помощью более резонансных и привлекательных сообщений.

Некоторые маркетинговые инструменты, которые вы используете для влияния на аудиторию, могут помочь вам облегчить эти разговоры. Например, по словам Дженни, персонажи могут получить критическое представление о том, на кого могут повлиять изменения, и что может потребоваться, чтобы направить их на путь.

Ее контрольный список персонажей включает следующие вопросы:

• Кто руководит изменениями? Имеют ли какие-либо ключевые спонсоры прямое отношение к роли персоны?
• Будет ли эта персона затронута больше или меньше, чем другие?
• Будут ли они нуждаться в информации чаще или в более подробной информации?
• Какие у них будут реакции?
• Как вы будете подходить к обучению этой персоны? Какая поддержка будет оказана?
• На каком этапе изменений они будут затронуты больше всего?

Дженни также рекомендует использовать инструменты маркетинговой коммуникации и взаимодействия. Например, простой лист отслеживания, который она разработала (см. ниже), может помочь визуализировать аудиторию, форматы и каналы доставки, оптимальные сообщения, а также требования к утверждению и окончательному утверждению, чтобы упомянуть их в обсуждениях с заинтересованными сторонами.

Выберите правильный мессенджер — и индивидуальное сообщение: иногда разрыв связи происходит не из-за сообщения, а из-за отправителя сообщения. Например, сотрудники ожидают услышать о значительных корпоративных инициативах от руководителей и руководителей высшего звена. Но для изменений, влияющих на их повседневные обязанности, они могут предпочесть услышать от менеджера или начальника, который понимает их роль.

В других случаях для предотвращения отключения может потребоваться адаптация сообщения к потребностям команды. Дженни предлагает сосредоточиться на прямых выгодах после активации инициативы. «Подумайте, как это может помочь им продвинуться по карьерной лестнице, решить проблему, с которой они борются, или дать возможность изучить область, которой они увлечены», — говорит Дженни.

Выявляйте скрытые проблемы с помощью конфиденциальных интервью: действительные опасения могут оставаться скрытыми, особенно для членов команды, которые неохотно озвучивают свои возражения на собраниях команды. Работа один на один с нейтральным или внешним модератором — кем-то, кто не заинтересован в принятии решения об изменении — может помочь им раскрыться.

Убедитесь, что они знают, что результаты конфиденциального опроса будут объединены, чтобы не было выявлено индивидуальных ответов. «Очень полезно получить эту энергию исповеди», — говорит Дженни. «Это может помочь вам выявить индивидуальные сомнения, причины их нежелания и личные мотивы. “

Дженни делится в своем контрольном списке (ниже) некоторыми предварительными вопросами, которые модератор должен оценить во время конфиденциального интервью:

• Как человек относится к изменениям?
• Это правильное изменение?
• Это подходящее время?
• Достаточно ли поддерживается, чтобы добиться успеха?
• Какие риски они предсказывают?
• Есть ли у них идеи о том, как мы могли бы уменьшить препятствия и проблемы?
• Какими уроками из прошлых усилий по изменению они могут поделиться с нами?
• Смогут ли они стать чемпионом перемен?

Этот процесс может подстегнуть возможности изменить подход к обмену сообщениями, позиционированию или доставке, чтобы помочь аутсайдерам увидеть, какую пользу они могут принести этим изменениям, и сделать их более заинтересованными в участии. Дженни говорит, что это также может выявить серьезные проблемы, которые необходимо решить, чтобы они не мешали прогрессу.

3. Отправляйтесь в путь: расположите и подготовьте свою команду к успеху

Большие перемены всегда опасны. Они нарушают статус-кво, и если они затрагивают несколько команд и бизнес-функций, некоторые изменения могут казаться выигрышем для одних за счет других.

Предприняв несколько дополнительных шагов перед выполнением своих планов, вы сможете не допустить, чтобы эти проблемы отвлекали от цели или оставляли членов команды в затруднительном положении. «Здесь мы устанавливаем приверженность и ответственность и думаем о том, что может пойти не так, и как мы собираемся с этим бороться», — говорит Дженни.

Признайтесь в том, что вы делаете и чего не знаете: в конечном счете, вы не можете планировать все непредвиденные обстоятельства. «Вы быстро потеряете доверие, если будете притворяться, что доверяете», — говорит Дженни. Она предлагает несколько советов по общению, чтобы с самого начала сформировать правильные ожидания:

• Будьте ясны и откровенны: прямо расскажите о том, что вы знаете, чего не знаете, а также о том, что возможно и невозможно с этим изменением. Наметьте, как вы будете сообщать об обновлениях статуса и новой информации по мере их появления.
• Будьте восприимчивы: не принимайте сопротивление на свой счет. Выслушивайте вопросы своей команды и непредвзято отвечайте на их отзывы.
• Будьте на виду: сообщайте о прогрессе по предпочтительным каналам связи вашей команды и убедитесь, что все знают, как связаться с вами, если они столкнутся с проблемой. Вы можете регулярно проводить общие собрания, выездные презентации или открытые форумы, чтобы все были в курсе и имели возможность поделиться своими мыслями.

Позиционируйте требования проекта как возможности и преимущества: Дженни предлагает проявлять творческое мышление, чтобы помочь заинтересованным членам команды увидеть в новых обязанностях шанс получить личную выгоду.

Например, если им необходимо освоить дополнительные навыки для выполнения своих задач, предоставьте внутреннее обучение или доступ к сторонним образовательным инструментам. Позиционируйте эту возможность как возможность расширить свои возможности, чтобы помочь им лучше подготовиться к этим изменениям и в долгосрочной перспективе продвинуться по карьерной лестнице.

Вы также можете использовать большое изменение, чтобы переосмыслить свою организационную структуру и сбалансировать обязанности членов команды. «У каждого человека в списке дел есть работа, которую он ненавидит. Я заметила, что люди становятся более открытыми, если им предлагают пожертвовать работой», — говорит Дженни.

Стимулируйте путешествие, а не только пункт назначения: длительный и постепенный процесс внедрения должен включать стимулы через регулярные промежутки времени, чтобы мотивировать членов команды не сходить с курса.

Вознаграждения могут быть конкретными и материальными, например бонусы или баллы программы лояльности. Или они могут быть неосязаемыми, например, во время ежемесячных собраний или во внутренних информационных бюллетенях. Устройте команде счастливые часы или дайте комплимент за дополнительные часы работы. Эти усилия по оценке могут сделать дополнительное бремя стоящим.

Преодолевайте препятствия в предиктивном планировании: на пути к изменениям присутствует элемент науки. Вы не сможете достичь своей цели, если силы сопротивления сильнее сил, толкающих вас вперед.

Дженни делится инновационным инструментом от компании Gamestorming, который может помочь количественно оценить баланс этих сил на каждом этапе. Работая с этим анализом силового поля, вы можете предпринять шаги, чтобы ветер перемен был в вашу пользу.

Пример того, как это работает, показан ниже. В центре иллюстрация представляет изменение, которое вы хотите внедрить — переход от иерархических узлов к более прозрачным.

С одной стороны перечислены силы изменений — все элементы видения, которые характеризуют важность изменений и то, как они работают в вашу пользу. В данном примере это силы:

• Увеличьте долгосрочный доход
• Помогите удовлетворить рыночный спрос
• Удовлетворяет ожидания клиентов
• Решает текущие неприемлемые расходы
• Дайте конкурентное преимущество на рынке

С другой стороны, перечислены силы сопротивления – условия и ограничения, которые могут помешать реализации видения. В примере к этим силам относятся:

• Корпоративная культура
• Временные ограничения
• Жизнеспособность новой технологии
• Принятие клиента
• Текущие затраты

Оцените влияние каждого элемента на успех проекта по шкале от одного до пяти. Затем добавьте рейтинги с каждой стороны и сравните баллы, чтобы увидеть, есть ли у вас больше шансов на успех, чем на неудачу, и определите, где следует приложить усилия для преодоления препятствий.

Спланируйте поездку, чтобы прибытие было более плавным

Убедить вашу команду запрыгнуть на борт поезда организационных изменений редко бывает легко. Но с четким оперативным планом, согласованной поддержкой и открытым общением вы поможете им увидеть преимущества участия и вдохновите их на достижение цели.

Изображение на обложке: Джозеф Калиновски/Content Marketing Institute