Учиться разучиваться: избавиться от худших привычек на рабочем месте

Вы знаете симптомы: искусственная срочность, бесчисленные встречи, плотный график, ношение усталости как почетного знака.

Трудоголизм настоящий.

Так же и борьба с привычками. Трудно забыть то, что мы всегда знали, и это также мешает нам строить более счастливые, здоровые и продуктивные предприятия. Руководителям бизнеса пора оправиться от трудоголизма. Пришло время забыть все, что, как вам кажется, вы знаете о тяжелой работе.

Джейсон Фрид, основатель и генеральный директор Basecamp, руководит своей компанией, руководствуясь современными идеалами, которые идут вразрез с нормами на рабочем месте. Его команды редко встречаются. Ни у кого нет общего календаря. Они запрещают мышление «рост любой ценой». Они работают не более 40 часов в неделю — 32 летом. Их единственными заинтересованными сторонами являются платежеспособные клиенты. Basecamp работает уже два десятилетия и каждый год приносит прибыль, игнорируя при этом отраслевые стандарты.

Как?

Джейсон сел с нами в штаб-квартире Sprout Social, чтобы побеседовать у камина о новейшей книге Basecamp « Не обязательно сходить с ума на работе », в которой предлагаются идеи, позволяющие положить конец трудоголизм. Проработав на него четыре года, я был рад, что Джейсон отдернул занавес и поделился своим мнением о работе.

Самоуспокоенность вредна для бизнеса

Деловая культура достигла точки, когда восприятие производительности имеет такое же, если не большее значение, как и фактическое выполнение работы. Мы работаем дольше, позже, по выходным и везде, где есть доступ к Wi-Fi. Работа больше не происходит на работе.

Джейсон обронил горькую правду: «Жизнь превратилась в остатки работы».

Есть большая вероятность, что ваша собственная организация уступила этим сверхчеловеческим ожиданиям и нездоровым методам работы. Сотрудники выросли довольными стрессом на рабочем месте. Представьте себе, что вы открываете более удовлетворенную, хорошо отдохнувшую команду с большей сосредоточенностью, производительностью и эффективностью. Эти ключи находятся у высшего руководства.

Сделайте эксперименты нормой

Джейсон переосмыслил построение бизнеса: ваша компания — это продукт.

Подумай об этом. Вы не запускаете продукт, а затем игнорируете его. Вы тестируете, учитесь, повторяете, улучшаете, повторяете. Как и в случае с любым продуктом, у каждой компании есть своя формула успеха. Чтобы найти его, нужны пробы и ошибки.

Руководители высшего звена должны сплотить свои команды вокруг идеи о том, что правила на рабочем месте не высечены на камне. На самом деле, если какое-то одно правило и является неприкосновенным, так это то, что мы будем регулярно переписывать правила.

Джейсон поделился несколькими конкретными способами, которыми организации могут экспериментировать, чтобы найти правильный баланс продуктивности и здоровой трудовой жизни.

Тише, пожалуйста, это библиотека.

Рассмотрим знакомую среду, которая развивает концентрацию: библиотеки.

Команда Basecamp разработала свой офис и культуру с учетом «библиотечных правил». Все знают, как вести себя в библиотеке — не разговаривать громко, не перебивать, просто сосредоточиться. Даже стены и полы офиса были спроектированы таким образом, чтобы сдерживать шум.

Сделав еще один шаг вперед, команда Basecamp проводит «четверки без разговоров», когда все соглашаются на непрерывное блаженство решения проблем. Удивительно, на что способны ваши команды, когда у них есть целых восемь часов для себя.

Попробуйте жизнь без календарей

Джейсон настаивал на качестве часа. Есть ли у ваших команд непрерывные 60 минут, чтобы сделать свою лучшую работу, или их дни разбиты на четыре части по 15 минут или, может быть, два интервала по 30 минут? Прибавьте к этому полный восьмичасовой рабочий день. Трудно представить, чтобы ваши команды могли решать значимые проблемы с таким рассеянным вниманием.

В Basecamp нет повторяющихся встреч. Команды практически не встречаются. Вдумчиво написанные обновления заменили ежедневные стендапы и ретроспективы.

Там также нет места для ASAP. Проекты становятся щедрыми — некоторые сказали бы реалистичными — сроками. Джейсон требует от своих команд совершенства, но он также требует от них пространства и свободы, чтобы они могли по-настоящему погрузиться в свою работу. Культурной нормой является защита самого ценного для всех нас: нашего времени.

Лидеры, уходите вовремя

Джейсон бросил вызов оптике тяжелой работы и усилий. Если вы каждый день последний автомобиль на стоянке, это посылает неверный сигнал: если вы не задерживаетесь допоздна, значит, вы недостаточно усердно работаете.

«Естественно, все, кто ниже этого человека, захотят быть похожими на него, — сказал Джейсон, — потому что они думают, что именно так вы продвигаетесь вперед».

Как бизнес-лидер, вы являетесь ходячим образцом для подражания, подписались ли вы на эту должность или нет. Лидерство должно показать, что важно отключиться. В нерабочее время сотрудники Basecamp полностью посвящают себя личной жизни и семье. Когда они возвращаются по понедельникам, все, включая Джейсона, рассказывают о том, чем они занимались вне работы.

«Многие люди делятся фотографиями своих выходных, и я сделаю то же самое», — сказал Джейсон. «Это показывает, что я не работаю по выходным и не работаю допоздна».

Этот простой ритуал понедельника — возможность для такого лидера, как Джейсон, напомнить своей команде, что он не работает в нерабочее время и не ожидает, что его команда будет работать.

Примените это на практике

Претворение рабочих ритуалов Basecamp в действие не изменит вашу культуру за одну ночь. Значимые изменения требуют усилий, мужества и поддержки высшего руководства. В Sprout Social мы можем говорить на основе своего опыта. С экспериментальным отношением мы видели наши собственные успехи.

Когда я начинал в Sprout, я смотрел, как моя команда тратит свое время. Я ненавидел, сколько совещаний посещали мои непосредственные подчиненные. У меня была скудная просьба ко всем командам, с которыми они работали: никаких совещаний по средам, пожалуйста. Мы назвали это днем ​​концентрации. И это превратилось в неожиданное движение.

Успех моей команды и недавно обретенная свобода стали заразительны. Соседние команды подтянулись. Соседние команды превратились в соседние отделы. Руководство Sprout теперь призывает всю компанию не проводить собрания по средам и запрещает собрания после 16:00 каждый день недели. Фокусное время было ритуалом на рабочем месте, который начался с горстки любопытных членов команды и расширился до более чем 500 сотрудников.

Создание более спокойного, счастливого и продуктивного рабочего места возможно. Как старший руководитель, вы должны расставить приоритеты. Если вы хотите возглавить инновационную команду, начните с инновационной среды.

Пристегнитесь, есть чему поучиться.