คำแนะนำการสร้างแบรนด์และการปรับขนาดของ Bulletproof

Dave Asprey เป็นที่รู้จักในฐานะนักไบโอแฮ็กเกอร์และกูรูด้านไลฟ์สไตล์ ได้รับชื่อเสียงที่โดดเด่นในด้านสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี ด้วยการเรียกร้องอย่างกล้าหาญในการตั้งเป้าที่จะมีชีวิตอยู่จนถึงอายุ 180 ปีและได้ตีพิมพ์หนังสือห้าเล่มเกี่ยวกับแนวทางการควบคุมอาหารและการใช้ชีวิตของเขา จึงไม่น่าแปลกใจที่ Dave ตัดสินใจเปิดตัวกลุ่มผลิตภัณฑ์โภชนาการของตัวเอง

ภายใต้แบรนด์ Bulletproof ผู้บริโภคสามารถใส่กาแฟ โปรตีน และอาหารเสริมที่ Dave ใช้เองในชีวิตประจำวันได้ แม้ว่าเดฟจะมีชื่อเสียงโด่งดัง แต่การสร้างแบรนด์ที่โดดเด่นภายในพื้นที่บรรจุสินค้าอุปโภคบริโภคนั้นต้องใช้ทั้งหมู่บ้านและการปรับขนาดก็ไม่ใช่เรื่องง่าย

ในตอนนี้ของ Shopify Masters คุณจะได้ยินจาก Karen Huh รองประธานฝ่ายการจัดการผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ที่ Bulletproof Karen ออกจาก Starbucks เพื่อทำ Bulletproof และขยายทีมของเธอจากการรายงานโดยตรงหนึ่งฉบับเป็นสามทีมจากห้าทีม ชาวกะเหรี่ยงดูแลทุกอย่างตั้งแต่การวิจัยและพัฒนาไปจนถึงครีเอทีฟโฆษณาและการตลาด

ถ้าแบรนด์ของคุณเป็นคนดัง คุณจะเลือกใคร?

บทเรียนสำคัญที่แบ่งปันโดย Karen of Bulletproof:

• สิ่งสำคัญคือต้องขยายขอบเขตนอกความสนใจของผู้ก่อตั้งเพื่อดึงดูดผู้ชมในวงกว้าง Howard Schultz แห่ง Starbucks ดื่มกาแฟดำเท่านั้น แต่บริษัทจำเป็นต้องขยายเพื่อรวมเครื่องดื่มที่มีน้ำเชื่อมและรสชาติตามฤดูกาลเพื่อให้สัมพันธ์กับผู้ชมที่กว้างขึ้น
• ความสมดุลเป็นสิ่งสำคัญระหว่างความมุ่งมั่นของคุณที่มีต่อนักลงทุน แบรนด์ และลูกค้าของคุณ ชาวกะเหรี่ยงใช้ความคล้ายคลึงกันของการมีลูกแฝดสาม และทำให้แน่ใจว่า "เด็ก" แต่ละคนได้รับการดูแลและเอาใจใส่ในปริมาณที่เท่ากัน และตอบสนองความต้องการเฉพาะแต่ละอย่าง
• ความสม่ำเสมอในการโต้ตอบกับลูกค้าแต่ละรายจากเว็บไปยังร้านค้าปลีกคือกุญแจสำคัญในการมีลูกค้าประจำ การมีสิ่งที่ Karen อธิบายว่าเป็นการสร้างแบรนด์เสียงเซอร์ราวด์ซึ่งลูกค้าสามารถทราบได้อย่างง่ายดายว่าพวกเขากำลังได้รับผลิตภัณฑ์ที่คาดหวังเหมือนกันไม่ว่าจะซื้อจากที่ใด

แสดงหมายเหตุ

• ร้านค้า: กัน กระสุน
• โปรไฟล์โซเชียล: Facebook, Twitter, Instagram
• คำแนะนำ: Yotpo, Smile Rewards &Loyalty, Shopify Flow

การถอดเสียง

เฟลิกซ์: วันนี้ฉันเข้าร่วมโดย Karen Huh รองประธานฝ่ายกลยุทธ์แบรนด์และผลิตภัณฑ์จาก Bulletproof Bulletproof เป็นบริษัทด้านอาหาร เครื่องดื่ม และเนื้อหาชั้นนำซึ่งเป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายในด้านกาแฟกันกระสุนยอดนิยม สายผลิตภัณฑ์โปรตีนคอลลาเจน และอื่นๆ อีกมากมาย เริ่มดำเนินการในปี 2555 และตั้งอยู่ในเมืองซีแอตเทิล รัฐวอชิงตัน ยินดีด้วยนะคาเรน

คาเรน: สวัสดี

เฟลิกซ์: เราบอกว่าคุณเป็นรองประธานฝ่ายกลยุทธ์แบรนด์และผลิตภัณฑ์ คุณเข้าร่วม Bulletproof เมื่อใด

กะเหรี่ยง: ฉันเข้าร่วม Bulletproof ในเดือนพฤศจิกายน 2558

เฟลิกซ์: เหตุผลที่คุณเข้าร่วมคืออะไร? คุณเห็นอะไรเกี่ยวกับบริษัทที่ทำให้คุณอยากจะก้าวขึ้นมา?

กะเหรี่ยง: มันเป็นเรื่องบังเอิญจริงๆ ที่จริงแล้วฉันมีอดีตเพื่อนร่วมงานที่ Bulletproof ซึ่งฉันเคยทับซ้อนกับนายจ้างคนก่อนของฉันที่ Starbucks Coffee Company สิ่งที่ดึงดูดใจผมให้มาที่บริษัทจริงๆ คือ ตำแหน่งของบริษัทในด้านด้านสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี ความยั่วยวนใจเพียงใด และยังคงคิดหาวิธีดูแลสุขภาพของตัวเองในแบบที่ไม่ค่อยมีคนคิดในตอนนั้น จากมุมมองส่วนตัว ฉันตะลุย CrossFit พยายามจะเป็น Paleo ดังนั้นแนวคิดมากมายเกี่ยวกับ Bulletproof จึงไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับฉัน

กะเหรี่ยง: อันที่จริง ครั้งแรกที่ฉันได้ยินเกี่ยวกับกาแฟกันกระสุน ซึ่งฉันมีความทรงจำที่ชัดเจนมากว่าคิดว่ามันบ้าไปแล้ว ทั้งหมดที่ฉันได้ยินคือมันคือเนยและกาแฟ อยู่ที่กล่องต้อนรับของฉัน เมื่อฉันได้รับการติดต่อเกี่ยวกับโอกาสนี้ ดูเหมือนว่ามันจะสมบูรณ์แบบ ฉันจะลังเล... ฉันควรพูดด้วยว่ามันสมบูรณ์แบบเพราะเทียบกับความเชี่ยวชาญระดับมืออาชีพของฉัน ฉันตื่นเต้นมากที่ได้มีส่วนร่วมในด้านกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของสิ่งต่างๆ

เฟลิกซ์: เข้าใจแล้ว คุณเป็นเจ้าของกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ เกี่ยวอะไรกับที่นี่? บทบาทของคุณในฐานะเจ้าของกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์คืออะไร?

กะเหรี่ยง: จริงๆ แล้ว หน้าที่ของฉันคือดูพอร์ตโฟลิโอทั้งหมดของธุรกิจ แล้วดูพอร์ตโฟลิโอของธุรกิจในอนาคตที่สัมพันธ์กับเป้าหมายผู้บริโภคของเรา ลองคิดดูว่าอะไรสมเหตุสมผลสำหรับเราที่จะดูแลและให้อาหารต่อไป หากคุณต้องการ ในแง่ของธุรกิจที่มีอยู่ และสิ่งเสริมหรือส่วนเสริมที่เราต้องการจะทำหลังจากนั้น บทบาทนั้นเกี่ยวข้องจริงๆ... มันเหมือนกับเครื่องทำไส้กรอก จริงๆ แล้วมันคือทุกอย่างตั้งแต่การคิดว่าผลิตภัณฑ์นั้นคืออะไร คิดหาวิธีที่เราจะผลิต นำมันไปขาย จากนั้นทำการตลาดและนำมันไปวางบนหิ้ง ไม่ว่าจะเป็นชั้นวางเสมือนจริงหรือบนชั้นขายของชำ เป็นบทบาทเชิงกลยุทธ์แบบ end-to-end โดยแท้จริงแล้วคือการค้นหาทั้งด้านการค้าและการเข้าสู่ตลาด

เฟลิกซ์: ถูกต้อง ฉันจะพิจารณาบริษัทที่เป็นที่ยอมรับมากกว่าที่ฉันคิด ว่ามีผู้ฟังจำนวนมากที่อาจเริ่มต้นธุรกิจของตนเอง หรือเพิ่งเริ่มต้นเป็นครั้งแรก ฉันคิดว่าสิ่งหนึ่งที่คุณมีประสบการณ์มากมายคือเป้าหมายที่เกือบจะเคลื่อนไหวอีกครั้ง โดยทำให้สิ่งที่มีอยู่ในปัจจุบันสอดคล้องกับสายผลิตภัณฑ์ที่คุณมี และที่ที่คุณต้องการจะไป ก่อนหน้านั้นมันเริ่มต้นที่ไหน? หากมีคนนั่งลงและพยายามคิดว่าแบรนด์ของพวกเขาคืออะไร แบรนด์ของพวกเขาควรเป็นอย่างไร ใครคือกลุ่มเป้าหมายของพวกเขา คุณจะแนะนำให้พวกเขาเริ่มต้นจากที่ไหน?

กะเหรี่ยง: ฉันจะเริ่มต้นด้วยมันจริงๆขึ้นอยู่กับผู้ประกอบการ จริงๆ แล้วมันเริ่มต้นจากความหลงใหลของพวกเขา และปัญหาที่พวกเขากำลังมองหาที่จะแก้ไขคืออะไร โดยพื้นฐานแล้ว ผู้ประกอบการมีความคิดในใจว่าพวกเขาตื่นเต้นจริงๆ เกี่ยวกับสิ่งที่จะแบ่งปันให้โลกรู้ สิ่งที่พวกเขาต้องทำต่อไปคือการทำความเข้าใจว่าทำไมพวกเขาต้องการติดตามแนวคิดนั้นและจะทำให้ผู้บริโภคเข้าใจได้อย่างไร นั่นเป็นการก้าวกระโดดครั้งใหญ่จริงๆ เพราะสิ่งหนึ่งที่ฉันสังเกตเห็นว่าผู้ประกอบการจำนวนมากมักจะทำคือคิดถึงปัญหาในสุญญากาศ

กะเหรี่ยง: หรืออาจจะไม่ใช่ปัญหา แต่เป็นโอกาสในสุญญากาศที่พวกเขาต้องการให้เกิดผลิตภัณฑ์อุปโภคบริโภคหรือชิ้นส่วนของเทคโนโลยี และพวกเขากำลังแก้ไขจุดสีหรือความต้องการบางอย่าง นั่นคือสิ่งที่พวกเขารู้สึกชัดเจนมาก แต่การก้าวกระโดดที่พวกเขาต้องทำคือการค้นหาว่าผู้บริโภครายอื่นรู้สึกอย่างไร และความเข้าใจคือโอกาสทางการตลาดจริงๆ ฉันคิดว่ามันเชื่อมช่องว่างระหว่างความหลงใหลของพวกเขา ที่ซึ่งความคิดเริ่มต้น ด้วยโอกาสทางการตลาดที่แท้จริง เป็นที่ที่แบรนด์ต่างๆ ถูกสร้างขึ้น

เฟลิกซ์: ถูกต้อง ฉันคิดว่ามีมนต์ประเภทนี้ ทำในสิ่งที่คุณหลงใหล และมุ่งความสนใจไปที่สิ่งนั้น ฉันคิดว่านั่นเป็นเพียงครึ่งเดียว อย่างที่คุณพูด อีกครึ่งหนึ่งคือ ถ้าคุณต้องการสร้างธุรกิจ จำเป็นต้องมีตลาดบางประเภท และคุณต้องรับผิดชอบในการเชื่อมช่องว่างนั้น ฉันคิดว่ามันหลายอย่างเริ่มต้นด้วยการตรวจสอบว่ามีช่องว่างที่คุณสามารถเชื่อมได้ คุณมีข้อเสนอแนะอย่างไรในที่นี้เกี่ยวกับวิธีที่ผู้ประกอบการพิจารณาถึงความหลงใหลและพิจารณาว่ามีตลาดที่ยั่งยืนสำหรับธุรกิจที่พวกเขาอาจต้องการสร้างหรือไม่

คาเรน: แน่นอน ที่แห่งหนึ่งที่ฉันจะเริ่มคือการทำความเข้าใจว่าเป้าหมายส่วนตัวของผู้ประกอบการรายนั้นคืออะไร มีผู้ประกอบการทุกประเภท มีผู้ประกอบการที่ต้องการเปิดร้านแม่และป๊อปอยู่ตรงหัวมุม มีผู้ประกอบการที่ต้องการค้นหาว่า Facebook ต่อไปจะเป็นอย่างไร นั่นเป็นความปรารถนาที่แตกต่างกันมาก มีปัจจัยพื้นฐานบางอย่างที่ไม่ว่าธุรกิจใดที่คุณกำลังดำเนินอยู่จะเหมือนกันทุกประการ แต่การหาสิ่งนั้นก่อนและตั้งแต่เนิ่นๆ จะช่วยได้ จริงอยู่ที่ สิ่งนั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้ด้วยโอกาสที่ไม่คาดคิด แต่การทำความเข้าใจว่าคุณต้องการลงทุนประเภทใดเป็นปริศนาชิ้นสำคัญ

กะเหรี่ยง: นั่นเป็นตัวขับเคลื่อนว่าคุณต้องการหาเงินจากภายนอก หรือถ้าคุณต้องการแค่เลี้ยงเพื่อนและครอบครัว หรือถ้าคุณต้องการเริ่มต้นสิ่งนี้และเติบโตอย่างเป็นธรรมชาติ จริงๆ แล้วไม่มีคำตอบที่ผิดในเรื่องนี้ แต่เป็นขั้นตอนหนึ่งในการทำความเข้าใจว่าแนวทางการเติบโตของธุรกิจจะเป็นอย่างไร และเป้าหมายคืออะไร จริงๆแล้วมันอยู่ที่... ฉันคิดว่าผู้ประกอบการเป็นเหมือนป่าตะวันตกซึ่งหลายสิ่งหลายอย่างไม่ได้รับการประมวล หลายสิ่งหลายอย่างอาจไม่ได้บันทึกไว้ ฉันกำลังสร้างภาพรวมคร่าวๆ ดังนั้นฉันจึงไม่ได้พยายามทำให้ใครขุ่นเคือง แต่มันบินไปที่กางเกงของคุณ

กะเหรี่ยง: ในท้ายที่สุด ผู้ประกอบการต้องตัดสินใจโดยปริยายหรือโดยชัดแจ้งว่าจากจุด A ไปจุด B จะเป็นอย่างไร สำหรับฉัน นั่นเป็นก้าวที่ยิ่งใหญ่ เหตุผลที่ฉันคิดว่ามันสำคัญเป็นพิเศษก็เพราะว่า ขณะที่เราสร้างแบรนด์หรือในฐานะผู้ประกอบการสร้างแบรนด์ การสร้างแบรนด์ที่ดึงดูดตลาดในวงกว้าง... ตัวอย่างที่ฉันต้องการใช้เพราะฉันมีมรดกของสตาร์บัคส์อยู่บ้าง ถ้าคุณ จะเป็นตำนานเมื่อฉันเริ่มต้นที่ Starbucks คือ Howard Schultz ที่ฉันเชื่อว่าคนส่วนใหญ่อาจรู้จักในพอดคาสต์นี้เป็นคนดื่มกาแฟดำ เขาดื่มอเมริกาโน่ เขาดื่มเอสเปรสโซ แต่เขาไม่อาจเข้าใจได้ว่ามีคนปลอมปนกาแฟกับนมด้วยน้ำเชื่อมปรุงแต่ง

กะเหรี่ยง: เราจะเสนอลาเต้เครื่องเทศฟักทองหรือ Frappuccino ได้อย่างไร? สิ่งที่เขาจำได้ตลอดทางก็คือการคว้าโอกาสทางการตลาดที่แน่นอนและทำให้ธุรกิจเติบโต การไม่เสนอสิ่งที่เขาอาจไม่ได้สนใจอย่างตรงไปตรงมา ถือเป็นความผิดพลาดหากเป้าหมายสูงสุดของเขาคือทำให้ธุรกิจเติบโต ฉันรู้ว่านั่นยิ่งใหญ่กว่ามาก เห็นได้ชัดว่าสตาร์บัคส์เป็นองค์กรที่ใหญ่กว่าที่ผู้ประกอบการจำนวนมากกำลังเผชิญอยู่ แต่ฉันคิดว่าหลักการก็เหมือนกันไม่มากก็น้อย

เฟลิกซ์: ใช่ บางทีเพียงเพื่อเพิ่มบริบท เนื่องจากประสบการณ์ของคุณที่ Starbucks และที่ Bulletproof ในการสร้างธุรกิจเช่น Bulletproof คุณจะอธิบายลักษณะของผู้ประกอบการแบบนั้นได้อย่างไร ฉันเดาว่าคุณจะอธิบาย Dave Asprey อย่างไรในแง่ของเป้าหมายที่คุณจะต้องกำหนดในฐานะผู้ประกอบการเพื่อให้ไปถึงระดับเช่น Bulletproof

กะเหรี่ยง: เพื่อชี้แจง มันเป็นคำถามเกี่ยวกับชอบ-

เฟลิกซ์: ใช่ ฉันจะถามคำถามนี้อีกครั้งด้วยวิธีที่ต่างไปจากเดิม ฉันคิดว่าเพื่อให้แน่ใจว่าผู้คนเข้าใจคำแนะนำที่คุณให้ คุณบอกว่ามันขึ้นอยู่กับผู้ประกอบการ เป้าหมายของพวกเขา คุณจะพยายามสร้างธุรกิจมูลค่าพันล้านดอลลาร์ แบรนด์มูลค่าพันล้านดอลลาร์ หรือบางทีคุณอาจแค่พยายามสร้างธุรกิจไลฟ์สไตล์ ในแง่ของ Bulletproof ผู้ประกอบการประเภทไหนที่จะเข้ามาในเกมเพื่อพยายามสร้างแบรนด์อย่าง Bulletproof? พวกเขาเป็นคนที่เข้ามาพยายามสร้างแบรนด์มูลค่าพันล้านดอลลาร์ ธุรกิจไลฟ์สไตล์ อยู่ตรงกลางหรือเปล่า?

กะเหรี่ยง: คำถามคือจริงๆ แล้ว ผู้ประกอบการประเภทไหนจะประสบความสำเร็จ?

เฟลิกซ์: ใช่ ผู้ประกอบการประเภทไหนที่อยากจะสร้างธุรกิจแบบกระสุนปืน? ฉันคิดว่าสิ่งที่คุณได้รับคือคุณต้องดูเป้าหมายของคุณ คุณอาจไม่ชอบเป็นเจ้าของธุรกิจเช่น Bulletproof ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของคุณ ธุรกิจอย่าง Bulletproof คือสิ่งที่คุณต้องการทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของคุณ ฉันเดาว่ามันขึ้นอยู่กับบริบทของคนที่จะทำธุรกิจอย่างกระสุน พวกเขาจะมีเป้าหมายแบบไหน?

กะเหรี่ยง: ในการดำเนินธุรกิจอย่าง Bulletproof เรามีเงินภายนอก เรามีนักลงทุนหลักสองคน จริงๆ แล้ว เป้าหมายคือทำให้ธุรกิจเติบโตและยึดครอง เติบโตต่อไปในขณะที่เป็นจริงต่อแบรนด์ แต่เพิ่มโอกาสทางการตลาดของธุรกิจ ด้วยการเพิ่มโอกาสทางการตลาด ฉันหมายความว่าฉันคิดว่าโอกาสทางการตลาดในด้านสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี และ CPG โดยทั่วไปนั้นมีขนาดใหญ่มาก แต่สิ่งที่เป็นเรื่องราว สิ่งที่สะท้อนกับผู้บริโภค เราจะสามารถดึงดูดผู้บริโภคเหล่านั้นที่สนใจในผลิตภัณฑ์ที่เรามีให้มากขึ้นได้อย่างไร เรารู้ว่ามีตลาดขนาดใหญ่ และเราทราบด้วยว่าการป้อนหมวดหมู่ที่อยู่ติดกันจะทำให้โอกาสทางการตลาดนั้นเติบโตได้ เป็นแผนเชิงรุก

กะเหรี่ยง: เมื่อคุณมีนักลงทุนภายนอก ความจริงก็คือมีความต้องการที่จะขยายธุรกิจให้มุ่งหน้าตามทฤษฎีไปสู่เหตุการณ์สภาพคล่องที่น่าดึงดูด นั่นคือเมื่อคนบางคนถอยหลังและคิดถึงปัจจัยพื้นฐาน... ฉันรู้สึกว่านี่อาจเป็นการบ่งบอกที่ชัดเจนสำหรับบางคน แต่ฉันมักจะคิดว่าลืมไปว่าระหว่างวันของธุรกิจในแต่ละวัน เมื่อคุณรับการลงทุนจากภายนอก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการร่วมลงทุนหรือดอลลาร์สำหรับไพรเวทอิควิตี้ ความสนใจของพวกเขาคือให้คุณประสบความสำเร็จและคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไปมากมาย พวกเขามีความสนใจที่จะจ่ายผลตอบแทนสูงให้กับนักลงทุน

กะเหรี่ยง: จริงๆ แล้ว เมื่อคุณอยู่ในเกม Bulletproof หรือในเกมของการขยายธุรกิจให้เติบโตในระดับที่สามารถเข้าเงื่อนไขสำหรับเหตุการณ์สภาพคล่อง คุณกำลังลงทะเบียนสำหรับแผนการเติบโตเชิงรุก การประชุมคณะกรรมการ การสนทนาของคณะกรรมการ การมีข้อมูลภายนอกจำนวนมาก การสร้างทีม ทีมใหญ่เพื่อให้สอดคล้องกับแผนเหล่านั้นและเพื่อผลักดันแผนเหล่านั้นให้ไปข้างหน้า และวิถีการเติบโตที่ตรงไปตรงมาจะทำให้ผู้คนจำนวนมากต้องปั่นป่วน ฉันคิดว่าจากมุมมองภายนอก มันอาจจะดูน่าดึงดูดจริงๆ หรือไม่ก็ได้ ฉันอาจจะทำให้มันน่าสนใจน้อยลงในสิ่งที่ฉันเพิ่งพูดไป ไม่เหมาะสำหรับคนใจเสาะอย่างแน่นอน

เฟลิกซ์: ครับ เมื่อพูดถึงแนวทางการเติบโต ฉันคิดว่าคนส่วนใหญ่ที่ฟังกำลังมองหาที่จะเติบโต บางคนอาจต้องการแค่รักษาขนาดของธุรกิจไว้ แต่ฉันคิดว่าคนส่วนใหญ่กำลังมองหาวิธีที่จะทำให้ธุรกิจเติบโต หากคุณกำลังรับเงินจากภายนอก คุณกำลังพูดถึงวิถีการเติบโตอีกครั้งที่อาจไม่น่าเชื่อด้วยซ้ำสำหรับคนจำนวนมากที่จะเข้าสู่เรื่องนี้ หากคุณมีแนวทางการเติบโตที่จำเป็นเพราะคุณรับนักลงทุนจากภายนอก โอกาสประเภทใดที่คุณต้องไล่ตามที่อาจไม่จำเป็นต้องพิจารณาว่าคุณกำลังเริ่มต้นใหม่

กะเหรี่ยง: หากคุณกำลังเริ่มต้นระบบ คุณถูกจำกัดด้วยกระแสเงินสด และถูกจำกัดด้วยจำนวนเงินที่คุณสามารถลงทุนในทีมของคุณได้ เมื่อคุณมีเงินจากภายนอก คุณสามารถใช้สิ่งที่ฉันเรียกว่าขาดทุนระยะสั้นเพื่อลงทุนในแบรนด์เพื่อผลกำไรระยะยาว ฉันไม่แน่ใจว่าจะตอบคำถามของคุณหรือไม่ ฉันคิดว่าคุณมีใบอนุญาตมากขึ้นเพื่อให้มีความก้าวร้าวมากขึ้นเกี่ยวกับสถานที่ที่คุณต้องการขยายธุรกิจและรับความเสี่ยง ตอนนี้ เมื่อคุณเอาเงินจากภายนอก คุณกำลังใช้จ่ายเงินของคนอื่นอย่างมีประสิทธิภาพ แต่พวกเขากำลังทำด้วยความเข้าใจว่าคุณกำลังเสี่ยงและตัดสินใจที่ขับเคลื่อนโอกาส

กะเหรี่ยง: เมื่อคุณกำลังเริ่มต้นระบบ โปรไฟล์ความเสี่ยงของคุณจะลดลงอย่างมาก เนื่องจากคุณเพียงแค่ไม่ต้องการให้เงินหมด การลงทุนโดยพื้นฐานยากขึ้น มีประโยชน์อื่น ๆ ในการบูตสแตรป แม้ว่าเส้นทางการเติบโตของคุณอาจช้าลง แม้ว่าแผนการตลาดของคุณอาจก้าวร้าวน้อยลง แต่คุณมีพื้นฐานมากกว่า... และฉันไม่ได้พูดถึงการควบคุมทางการเงิน แม้ว่าจะเป็นความจริงเช่นกัน คุณสามารถควบคุมธุรกิจของคุณได้มากขึ้นเพราะคุณมีบุคคลภายนอกที่เกี่ยวข้องน้อยลงในแต่ละวัน

เฟลิกซ์: ใช่ เรามาคุยกันเรื่องนั้นกันดีกว่า ฉันคิดว่าคุณพูดถึงการขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่องในขณะที่ซื่อสัตย์ต่อแบรนด์ก่อนหน้านี้ ฉันคิดว่าคุณกำลังพูดเป็นนัยถึงความจริงที่ว่ามีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนมากที่ตอนนี้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจครั้งใหญ่อย่างแน่นอน แต่อาจรวมถึงการตัดสินใจในชีวิตประจำวันเช่นที่คุณเพิ่งพูดถึง คุณสร้างสมดุลระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของนักลงทุน แบรนด์ภายในที่พวกคุณต้องการผลักดัน และจากนั้นสิ่งที่ลูกค้าต้องการคืออะไร?

กะเหรี่ยง: ระวังหน่อยนะครับ นิดหน่อยครับ... การเปรียบเทียบที่ผมอยากใช้สำหรับคำถามนั้นคือ เหมือนมาก ไม่ใช่ว่าผมมีแฝดสาม แต่ผมคิดว่ามันเหมือนการเลี้ยงลูกแฝดสามมาก แฝดสามที่เห็นได้ชัดว่าอายุเท่ากัน และมีความต้องการต่างกัน ไม่อยากแต่งตัวเหมือนกัน ไม่อยากกินของเหมือนกัน มีงานอดิเรกและความสนใจต่างกัน มันเหมือนกันมากในแง่ที่ว่าทุกฝ่ายมีความสนใจต่างกัน มันเป็นเรื่องของการค้นหาจุดร่วมนั้นในไดอะแกรมเวนน์ และการหาจุดประนีประนอมนั้นด้วย

เฟลิกซ์: คุณบอกว่าการหาจุดร่วมคือแนวทาง คุณช่วยหาวิธีที่บางครั้งมีคนต้องเสียสละได้ไหม? หากคุณกำลังเลี้ยงดูลูกแฝดสาม หากคุณกำลังพยายามทำให้ทุกคนมีความสุข ก็ไม่มีใครมีความสุข นั่นเป็นหลุมพรางที่อาจเกิดขึ้นจากการพยายามค้นหาฉันทามติอย่างต่อเนื่องหรือไม่?

กะเหรี่ยง: ใช่อย่างแน่นอน นั่นคือสิ่งที่ฉันคิดว่าการประนีประนอมต้องเข้ามา หรือฝ่ายหนึ่งอาจพูดว่า "ฟังนะ นี่คือวิธีที่เราต้องทำธุรกิจ สิ่งที่คุณถามฉันคือการประนีประนอมในแง่มุมหนึ่งของธุรกิจนั้น" แต่ใช่ ฉันคิดว่ามันเป็นเรื่องจริงในแง่ที่ว่า คุณเอาชนะฉันได้ แต่มีการตัดสินใจที่ฉันเห็นได้ในแต่ละวันที่ประนีประนอมกับแบรนด์ ด้วยวิธีเล็กๆ น้อยๆ และวิธีใหญ่ๆ บางอย่าง มันคือทั้งหมดที่เกี่ยวกับการไล่ตามโอกาส มันง่ายมากในบริบทของธุรกิจใดๆ ไม่ว่าคุณจะทำการค้าขายในที่สาธารณะ ไม่ว่าคุณจะเป็นแค่คนคนเดียว ที่จะไล่ตามเงินดอลลาร์ ในการทำเช่นนั้น เรามักจะลืมไปว่ามรดกของแบรนด์ของคุณคืออะไร

กะเหรี่ยง: การไล่ล่าเงินอย่างไม่สิ้นสุดอาจทำให้สูญเสียความสมบูรณ์ของแบรนด์ของคุณได้ การสนทนากับนักลงทุนและลูกค้าเป็นจำนวนมาก และกับตัวองค์กรเองมักจะเกี่ยวข้องกับสิ่งที่สมเหตุสมผลสำหรับแบรนด์ อะไรเป็นแรงผลักดันให้ต้องตัดสินใจบางอย่างในการพิจารณาบังคับ? ฉันคิดว่าคนส่วนใหญ่เห็นด้วย บางทีลูกค้าอาจเป็นตำแหน่งเล็กน้อย แต่นักลงทุนส่วนใหญ่เห็นด้วยว่ากำไรระยะสั้นสำหรับการโจมตีระยะยาวเป็นความคิดที่ไม่ดี คุณต้องพบว่าตัวเองอยู่ในจุดหัวเลี้ยวหัวต่อที่ไม่เหมือนใครจริงๆ เพื่อตัดสินใจแบบนั้น

เฟลิกซ์: มีกิจกรรมหรือโอกาสสำหรับคุณหรือองค์กรที่ทีมงานที่ Bulletproof ดำเนินการขั้นตอนและประเมินว่าการประนีประนอมไปไกลเกินไปไม่ทางใดก็ทางหนึ่งหรือไม่? คุณแน่ใจได้อย่างไรว่าคุณใช้เวลาในการถอยกลับและประเมินว่าเราจำเป็นต้องปรับสมดุลและสับเปลี่ยนสิ่งต่าง ๆ หรือไม่?

กะเหรี่ยง: นั่นเป็นคำถามที่ดี ที่ Bulletproof เกิดขึ้นได้สองวิธี เรามีการประชุมทีมผู้นำและการประชุมย่อยกับทีมการตลาดของเราเพื่อหารือเกี่ยวกับการแบ่งงานตามความคิดริเริ่มบางอย่าง ซึ่งกลายเป็นเรื่องง่ายมากที่จะเห็นว่าสิ่งต่าง ๆ กำลังพัฒนาไป หรือความคิดริเริ่มบางอย่างที่มีการพัฒนาจุดสนใจ ฉันคิดว่าการประชุมเหล่านั้นกลายเป็นฟังก์ชันบังคับเมื่อคุณทำสิ่งต่างๆ เช่น OKR วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก หรือการตั้งเป้าหมายประเภทใดก็ตาม การประชุมประเภทการวัดที่ขับเคลื่อนด้วยเมตริก ซึ่งคุณจะพูดถึงจุดที่เราไปต่อ ในไตรมาสหน้า หรือปีหน้า ปัญหาเหล่านั้นจำนวนมากได้รับการออกอากาศ ฉันยังจะบอกว่าการสนทนาเหล่านั้นเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติและบ่อยครั้ง

กะเหรี่ยง: กระสุนปืนเคลื่อนที่เร็วมาก มันเหมือนกับรถไฟหัวกระสุนจริงๆ ใช้เวลาไม่นานในการทำความเข้าใจแบบออร์แกนิก "ว้าว เรากำลังทำอะไรอยู่ นี่มันสมเหตุสมผลจริงๆ หรือ อดทนไว้ หมดเวลา มาคุยกันเรื่องนี้กันดีกว่า" สิ่งที่ฉันอยากจะพูดก็คือไม่มีใครพูดเรื่องนี้ได้มากไปกว่าตัวเดฟ แอสเพรย์เอง เขาเป็นผู้ก่อตั้งแบรนด์ และยังคงมีความหลงใหลอย่างมากไม่เพียงแค่เกี่ยวกับกระสุนปืน แต่สิ่งที่แบรนด์ยืนหยัดเพื่อแทนที่ด้านสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีของผู้คน และต้องการช่วยเหลือผู้คนให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เขามีความกระตือรือร้นเป็นพิเศษที่จะไม่ละทิ้งแก่นแท้ของแบรนด์ และค้นหาความสมดุลที่เหมาะสมอยู่เสมอ ไม่ต้องคอยสังเกตอะไรมากมาย "เดี๋ยวก่อน เรากำลังพรากจากตัวตนที่แท้จริงของเราแล้วใช่หรือไม่"

เฟลิกซ์: ในบทบาทของคุณ การตัดสินใจของคุณในแต่ละวัน คุณอยากให้การตัดสินใจเหล่านั้นเกิดขึ้นอีกไกลแค่ไหน? คุณกำลังคิดหนึ่งไตรมาสข้างหน้า หนึ่งปีข้างหน้า? คุณชอบคิดไปไกลแค่ไหน?

กะเหรี่ยง: คำตอบของฉันแตกต่างกันระหว่างความชอบและความเป็นจริงของฉัน

เฟลิกซ์: มาฟังทั้งคู่ ฉันชอบที่จะได้ยินทั้งสอง

กะเหรี่ยง: สิ่งที่ฉันชอบคือใช้เวลาหนึ่งปี ส่วนใหญ่เพราะฉันรับผิดชอบในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการวิจัยและพัฒนาที่อยู่เบื้องหลัง กระบวนการจำนวนมากต้องใช้เวลาอย่างน้อยหนึ่งปี ในการสร้างวิดเจ็ตจากไอเดียจากหัวของใครบางคนและเพื่อให้มันมาถึงชั้นวางบางแห่งในสหรัฐอเมริกานั้น ต้องใช้เวลาอย่างน้อยหนึ่งปีในหลายกรณี ฉันชอบที่จะวางแผนออกปี จากมุมมองทางการตลาดก็ช่วยได้เช่นกัน เวลานำมากขึ้นจะเป็นประโยชน์ ในความเป็นจริง เรากำลังวางแผนบางอย่างล่วงหน้าหนึ่งเดือน สองสัปดาห์ข้างหน้า หกเดือนข้างหน้า มีความแปรปรวนสูง เหตุผลที่มันแปรปรวนมากคือช่องทางการขายของเรา เราสัมผัสทุกช่องทางการขาย เราอยู่ใน Amazon เรามีโดยตรงต่อผู้บริโภค เราได้ขยายในอาหาร/ยา/มวล

กะเหรี่ยง: ทุกช่องมีไทม์ไลน์ที่เกี่ยวข้องกัน เมื่อพูดถึงช่องทางดิจิทัล เรามีความหรูหราในการเคลื่อนไหวที่ค่อนข้างเร็วและรวดเร็ว และทำให้สิ่งต่างๆ ออนไลน์รวดเร็วมาก เมื่อพูดถึงช่อง CPG แบบดั้งเดิม นั่นถือเป็นเกมที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง มีพวกเราไม่มากที่ควบคุมไทม์ไลน์นั้น อันที่จริงเราไม่มีการควบคุม เป็นความตั้งใจของหน้าต่างการขายของผู้ค้าปลีกและหน้าต่างชั้นวางที่เราสามารถขึ้นไปบนชั้นวางได้ มีไทม์ไลน์ที่เราควบคุมได้ภายใน แต่ก็มีไทม์ไลน์ที่บุคคลอื่นจัดการจากภายนอก

เฟลิกซ์: มาพูดถึงความเป็นจริงที่ฉันเดากันดีกว่า การตัดสินใจในระยะสั้นที่คุณต้องทำ ฉันคิดว่าเป็นธรรมชาติของธุรกิจที่เติบโตอย่างรวดเร็วที่คุณอยู่ คุณพยายามปกป้องตัวเองจากการตัดสินใจระยะสั้นเหล่านี้อย่างไร ที่คุณมีพื้นที่ว่างที่จะคิดออกหนึ่งปี?

กะเหรี่ยง: ถามคำถามมากมาย จริงๆ แล้วมันเกี่ยวกับการทำความเข้าใจว่าทำไมเราจึงตัดสินใจในระยะสั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สำหรับฉัน ฉันไม่แน่ใจว่า VPs คนอื่นๆ จะตอบคำถามนี้อย่างไร แต่สำหรับฉัน ดาราเหนือของฉันเป็นเรื่องเกี่ยวกับแบรนด์จริงๆ สิ่งที่เรายืนหยัดและเป้าหมายของเราคือก้าวไปสู่การเป็นแบรนด์นั้นอย่างแท้จริง เมื่อเราตัดสินใจในระยะสั้นซึ่งรู้สึกว่าไม่สอดคล้องกับเป้าหมายเหล่านั้นหรือหลักการของแบรนด์ นั่นเป็นการแจ้งทันทีสำหรับฉัน ไม่มีเวลาตอบสนองจริงๆ ฉันไม่รู้ว่ามีฉนวนกันความร้อนที่แท้จริงในแง่ที่ว่าบทบาทของฉันคือการโต้แย้งว่าจริงๆ แล้ว ฉันคิดว่าบทบาทของฉันเป็นการป้องกันสิ่งนั้นจากทีมของฉันและการสนทนาทั้งหมด เพราะฉันคิดว่าพวกเขาสามารถเบี่ยงเบนความสนใจจากวัตถุประสงค์ในแต่ละวันของทีมได้

กะเหรี่ยง: บทบาทของฉันคือการมีการอภิปรายเหล่านั้นและนำพวกเขาไปสู่ ​​​​เพื่อให้เราเข้าใจได้อย่างแท้จริงว่ากลยุทธ์ของธุรกิจคืออะไร มันไม่เหมือนกับเมื่อคุณบรรยายสรุปในแคมเปญโฆษณาใหม่ ที่จริงแล้ว การเปรียบเทียบที่ดีกว่าคือ หากคุณกำลังปรับปรุงบ้าน คุณแค่พยายามทำครัวใหม่ แล้วพูดว่า "อ้อ มีห้องน้ำอยู่ตรงนั้น คุณทำใหม่ด้วยได้ไหม แต่ฉันอยากให้คุณทำในไทม์ไลน์เดียวกัน และอยากให้คุณทำ ยอดเยี่ยม." มีลูกบอลโค้งเหล่านี้ทั้งหมดที่เมื่ออยู่ในระยะสั้นและสายตาสั้น และการตัดสินใจในนาทีสุดท้าย พวกเขามักจะไม่ได้ทำขึ้นด้วยความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าสิ่งนั้นจะส่งผลต่อไทม์ไลน์ในที่อื่นๆ อย่างไร ระลอกคลื่นอยู่ในธุรกิจ

เฟลิกซ์: นั่นหมายความว่าคุณจะผลักดันข้อจำกัดด้านเวลาในการตัดสินใจกลับคืนมาหรือไม่? วันนี้เราต้องตัดสินใจ? นั่นเป็นสิ่งที่สร้างหรือทำลายอย่างแท้จริงเพื่อให้ธุรกิจรีบตัดสินใจหรือไม่?

กะเหรี่ยง: ฉันไม่คิดอย่างนั้น ฉันคิดว่าความรู้สึกที่ถูกสร้างหรือแตกหักนั้นสับสนกับการถูกสร้างหรือแตกหัก ฉันจะบอกว่าฉันค่อนข้างมีความผิดในเรื่องนี้ มีการตัดสินใจมากมายในแต่ละวันที่ฉันตระหนักดีว่าเป็นเส้นทางที่สำคัญของความก้าวหน้าในวันถัดไป ในเรื่องนั้นรู้สึกว่าสร้างหรือแตกหัก ฉันคิดว่ามุมมองจริง ๆ ว่าเป้าหมายสุดท้ายคืออะไร และถอยกลับเมื่อการตัดสินใจหรือโอกาสในระยะสั้นเหล่านี้เกิดขึ้น มีการโต้เถียงและอภิปรายเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำ การถอยกลับ และเข้าใจเป้าหมายของ ธุรกิจคือตัวกรองที่ดีที่สุดจริงๆ ตอนนี้ ถ้าบริษัทประสบปัญหาทางการเงิน ฉันคิดว่านั่นไม่ใช่ประเด็นทั้งหมด แต่นั่นไม่ใช่สิ่งที่ฉันกำลังพูดถึง ฉันแค่พูดถึงการรบกวนโอกาสในแต่ละวันที่มักมาสู่ธุรกิจแบบออร์แกนิกเมื่อพวกเขาประสบความสำเร็จ

เฟลิกซ์: ใช่ ฉันคิดว่ามันสำคัญ ในตอนแรกไม่มีใครอยากคุยกับคุณ แต่เมื่อคุณเริ่มประสบความสำเร็จ ทุกคนก็มีปัญหาใหม่ นั่นคือโอกาสใหม่ ๆ เหล่านี้นำเสนอต่อคุณ วิธีที่คุณสอนตัวเองหรือทีมของคุณในการกรองเสียงรบกวนของโอกาสใหม่คืออะไร?

กะเหรี่ยง: มันขึ้นอยู่กับ... ฉันจะก้าวถอยหลังและพูดว่า มันน่าทึ่งจำนวนการโทรเย็น อีเมลเย็น คำขอของ LinkedIn ที่ฉันได้รับมากกว่าสามปีครึ่งที่ฉันเคยอยู่ กันกระสุน. แท้จริงมันได้หายไปจากศูนย์เป็นบางครั้งเกือบ 50 คำถามในหนึ่งวัน ไม่ทุกวันแต่เคยขึ้นสูงมาแล้ว ฉันไม่ใช่คนเดียวที่ประสบกับสิ่งนี้ หลายคนประสบกับสิ่งนี้ ฉันไม่สามารถจินตนาการถึงสิ่งที่ Dave Asprey ประสบได้ ในการช่วยให้ทีมของฉันเข้าใจวิธีการกรอง ฉันมักจะบอกให้พวกเขาใช้วิจารณญาณที่ดีที่สุด อันดับแรก พวกเขาต้องเรียนรู้ ฉันไม่สามารถกรองกล่องอีเมลของพวกเขาสำหรับพวกเขาหรือโทรศัพท์ของพวกเขา

กะเหรี่ยง: ฉันคิดว่ามีช่วงการเรียนรู้จากจุดยืนของการพัฒนาเพื่อหาวิธีกรองในแง่ของการรับสายโทรศัพท์หรืออีเมลและดูว่าพวกเขาจะไปที่ใด ท้ายที่สุดแล้ว ก็คือการทำความเข้าใจว่าโอกาสเหล่านี้สอดคล้องกับเป้าหมายของพวกเขาอย่างไร และธุรกิจจะมุ่งไปที่ใด หากพวกเขามีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับกลยุทธ์หลักของธุรกิจ และกลยุทธ์ของตนเองในส่วนย่อยของธุรกิจ ฉันมั่นใจว่าพวกเขาสามารถนำทางไปยังสิ่งที่สำคัญจริงๆ จากสิ่งที่ไม่สำคัญได้ ถ้าทำไม่ได้ก็ถามได้

กะเหรี่ยง: ฉันจะบอกว่า 90% ของเวลานั้นไม่ใช่การใช้เวลาที่ดีในการไล่ตามโอกาสเหล่านี้ ตัวกรองที่ดีที่สุดคือมีคนกรองให้คุณแล้ว ตัวอย่างเช่น ถ้ามีคนจากคณะกรรมการ Bulletproof พูดว่า "เฮ้ ฉันมีการสนทนาที่น่าสนใจจริงๆ กับสื่อพันธมิตรรายนี้" ฉันกำลังทำมันขึ้นมา “คุณจะคุยกับพวกเขา ฟังพวกเขาไหม บางทีคุณอาจมีพวกเขาใน Rolodex ของคุณเมื่อมีโอกาส” ลีดที่ผ่านการรับรองเป็นเกมที่แตกต่างจากลีดที่เย็นชามาก

เฟลิกซ์: ถูกต้อง ฉันคิดว่าสิ่งที่คุณได้รับคือคุณอาจกรองตามแหล่งที่มาของโอกาสได้ในระดับหนึ่ง

คาเรน: แน่นอน

เฟลิกซ์: ที่ที่คุณไม่เพียงแค่รับทุกอย่างจาก LinkedIn คุณกำลังหา อย่างที่คุณบอก แหล่งข้อมูลที่ผ่านการรับรองซึ่งให้ข้อมูลนี้แก่คุณ ฉันต้องการปักหมุดพูดคุยเกี่ยวกับการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ ฉันคิดว่าคุณคงมีอะไรมากมายที่จะพูดเกี่ยวกับเรื่องนี้ที่นี่ ก่อนที่เราจะไปถึงที่นั่น ฉันคิดว่าผู้ประกอบการจำนวนมาก พวกเขาเริ่มต้นด้วยการตอบสนอง ตอบสนอง ตอบสนอง จากนั้นพวกเขาจะได้พื้นที่หายใจเพื่อคิดเกี่ยวกับวันพักผ่อน หนึ่งสัปดาห์ หนึ่งเดือน ฉันคิดว่านี่เป็นทักษะที่สำคัญสำหรับผู้ประกอบการที่ต้องการพัฒนาธุรกิจของตนให้เติบโต คุณทำได้ดีแค่ไหนในการขยายเวลา ฉันเดาไทม์ไลน์ของการตัดสินใจของคุณ?

Karen: ฉันทำได้ดีกว่านี้ จริงๆ แล้วฉันต้องปรับปรุงด้วยการเข้าร่วม Bulletproof ทำให้ไทม์ไลน์ของฉันสั้นลง ฉันเก่งในการยืดไทม์ไลน์ของฉัน หรือมีไทม์ไลน์ที่ยาวนาน โดยการเรียนรู้ชุดของปัจจัยพื้นฐานบางอย่างที่สตาร์บัคส์ เราเปิดตัวผลิตภัณฑ์อย่างไร คิดอย่างไรผ่านการตลาด เราต้องการให้แบรนด์ปรากฏอย่างไรไม่ว่าจะปรากฏที่ใด ที่ Bulletproof ฉันต้องทำ inverse ซึ่งฉันสามารถทำสิ่งเดียวกันได้ แต่ในช่วงเวลานั้น? ฉันคิดว่าสถานที่อย่างสตาร์บัคส์มีโครงสร้างพื้นฐานมากกว่านี้ ดังนั้นฉันจึงมีทั้งความหรูหราในการมีไทม์ไลน์ที่ยาวขึ้น แต่ก็มีราวกันตกจำนวนพอสมควรซึ่งถูกกำหนดจากระดับที่สูงกว่าเงินเดือนของฉันเท่าที่ฉันจะทำได้เร็วแค่ไหน

กะเหรี่ยง: มันสำคัญจริง ๆ ในปีงบประมาณนี้หรือปีงบประมาณนั้นหรือไม่? สิ่งนี้ลดลงไปสู่บรรทัดล่างสุดได้อย่างไร? ที่ Bulletproof มีความรวดเร็วและทันท่วงที และเนื่องจากเรามีธุรกิจตรงต่อผู้บริโภค จึงเป็นไป ไป ไป ไปเสมอ ฉันต้องปรับทิศทางตัวเอง เอาล่ะ ต้องใช้อะไรบ้าง และฉันต้องเชื่อว่าจะไปได้เร็วแค่ไหน? ทำไมฉันถึงพยายามบรรลุเป้าหมายนี้ในหกเดือนหรือสามเดือน หรือเหตุผลสำหรับการทำสิ่งนี้และผลักดันทีมให้เร็วขึ้นคืออะไร? ในการพัฒนาความคิดสำหรับผู้ประกอบการรายอื่น จะต้องย้อนกลับไปสู่การตั้งเป้าหมายจริงๆ และเข้าใจความหมายที่ว่า หากฉันต้องการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ ตอนนี้คือเดือนกรกฎาคม ในเดือนธันวาคม ต้องทำอย่างไรจึงจะถึงเป้าหมาย

กะเหรี่ยง: ถ้าฉันพลาดมันหมายความว่าอย่างไรสำหรับฉัน ฉันยังสามารถมีธุรกิจได้หรือไม่? สิ่งนี้เปลี่ยนแผนการตลาดของฉันหรือไม่? มันเปลี่ยนความสัมพันธ์ของฉันกับคู่ค้าหรือพนักงานของฉันหรือไม่? ที่ฉันคิดว่าเป็นข้อพิจารณา ฉันคิดว่าผู้ประกอบการถูกขับเคลื่อนโดย และขึ้นอยู่กับช่องทางของธุรกิจที่พวกเขาอยู่ ไทม์ไลน์ที่แตกต่างกันซึ่งบางครั้งอาจอยู่รอดเมื่อพวกเขาออกจากประตู บางครั้ง ปัจจัยภายนอกอื่นๆ เช่น หน้าต่างชุดชั้นวางสำหรับการประชุม หรือการขายหน้าต่าง หรือพยายามพิสูจน์บางสิ่งต่อนักลงทุน หรือพยายามสร้างความเข้มงวดเกี่ยวกับสิ่งที่แบรนด์เป็นเรื่องเกี่ยวกับและผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกับสิ่งนั้น น่าเสียดายที่ไม่ใช่คำตอบที่เป็นรูปธรรมอย่างยิ่ง แต่เป็นการเฉพาะเจาะจงสำหรับธุรกิจจริงด้วย แต่นั่นเป็นพื้นฐานที่ฉันจะดำเนินการ

เฟลิกซ์: นั่นเป็นประเด็นที่น่าสนใจว่า เมื่อคุณเข้าร่วมธุรกิจที่เติบโตเร็วกว่ามาก โดยย้ายจากสตาร์บัคส์ไปเป็นสตาร์ทอัพจำนวนมากขึ้นในขณะนั้นด้วย Bulletproof คุณต้องให้ความสำคัญกับการเพิ่มความเร็วมากขึ้น ซึ่งหมายถึงการบรรลุผลสำเร็จในกรอบเวลาที่จำกัดกว่าที่คุณเคยชิน คุณบอกว่าสิ่งสำคัญในที่นี้คือ ให้ถามตัวเองว่า ฉันต้องเชื่ออะไรถึงจะช่วยเพิ่มความเร็วได้จริง? คุณไปหาที่ไหนเพื่อสร้างความเชื่อเหล่านี้เพื่อที่คุณจะได้มีเวลาที่เข้มงวดขึ้นเพื่อเร่งสิ่งต่างๆ ให้เร็วขึ้น?

กะเหรี่ยง: ฉันมองไปที่เครือข่ายของฉันอย่างแท้จริง การค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมซึ่งรู้ประเภทผลิตภัณฑ์ที่คุณดำเนินการอยู่และกำลังมองหาในเครือข่ายของคุณอย่างแท้จริงนั้น เป็นการค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมเพื่อทำความเข้าใจว่าสิ่งใดเป็นไปได้จริงและสิ่งใดที่ไม่เป็นเช่นนั้น ความเป็นจริงในบทบาทของฉันคือ และฉันคิดว่ามันเป็นเคมีที่ดีต่อสุขภาพ คือ Dave Asprey และฉันกำลังโต้เถียงกันเรื่องไทม์ไลน์และระยะเวลาในการผลิตบางอย่าง ต้องใช้อะไรบ้างจึงจะไปถึงที่นั่น และต้องใช้ความเข้มงวดมากน้อยเพียงใด มีบางสิ่งที่เราไม่เคยยอมจำนน เช่น โปรไฟล์ของส่วนผสมที่สะอาด หรือทำให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ของเรามีคุณภาพสูงสุด แต่ความเข้าใจเราจะยังคงมีการอภิปรายต่อไปว่าเราจะไปได้เร็วแค่ไหน

กะเหรี่ยง: สำหรับฉันที่จะรู้ว่าฉันจะไปได้เร็วแค่ไหน ฉันถามตัวเองจากสิ่งที่ฉันรู้ ถ้าฉันต้องการผลิต XYZ นี้ภายในหกเดือน ฉันต้องเชื่อว่าขั้นตอนทั้งหมดที่ฉันรู้ว่าเป็นความจริงในประสบการณ์การทำงานของฉัน ต้องไปเร็วกว่ามาก ถ้าผมจะใช้ไทม์ไลน์เฉลี่ยตามสัดส่วนและลดขนาดลง ผมต้องเชื่อว่าสิ่งเหล่านี้เป็นความจริง ขั้นตอนต่อไปคือการค้นหาและค้นหาบุคคลเหล่านั้นในเครือข่ายของคุณหรือเครือข่ายของฉันและทีมของฉันเพื่อพูดว่า "เราทำสิ่งนี้ได้ไหม เป็นไปได้จริงหรือ" มีบางแง่มุมของไทม์ไลน์ที่ไม่สามารถย่อให้สั้นลงได้ มีแง่มุมที่สามารถทำได้นานขึ้น ฉันหมายถึงตรงกันข้าม มีบางแง่มุมที่ไม่สามารถควบคุมได้ และมีบางแง่มุมที่ควบคุมได้ คำถามคือ ตัวที่ควบคุมได้จริงหรือที่ขยับเข็มบนไทม์ไลน์

เฟลิกซ์: ฉันเข้าใจคุณแล้ว คุณมองหาเพื่อกำหนดสิ่งที่คุณต้องเชื่อ จากนั้นคุณมองไปที่เครือข่ายของคุณเพื่อค้นหาคนที่เดินอยู่บนเส้นทางนั้น หรือเคยทำมาก่อน คุณปรึกษาพวกเขาเพื่อดูว่า "เฮ้ นี่เป็นไทม์ไลน์ที่สมจริงไหม"

คาเรน: ถูกต้อง ถูกต้องแล้ว

เฟลิกซ์: ฉันต้องการพูดคุยเกี่ยวกับบทบาทของคุณในการสร้างทีม วันนี้ทีมคุณใหญ่แค่ไหน?

กะเหรี่ยง: วันนี้ทีมจัดการแบรนด์ของฉันมีหกคน เรามีทีม R&D ที่ห้าคนในวันนี้ ฉันยังรับผิดชอบทีมสร้างสรรค์ซึ่งมีอีกห้าคน เมื่อฉันเข้าร่วม Bulletproof ฉันได้รับมรดกหนึ่งคน

เฟลิกซ์: เข้าใจแล้ว So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? คุณตัดสินใจอย่างไร? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

เฟลิกซ์: เข้าใจแล้ว โอเค I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

คาเรน: ครับ I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

เฟลิกซ์: ถูกต้อง This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

เฟลิกซ์: มีเหตุผล I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

เฟลิกซ์: เข้าใจแล้ว You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. ที่ที่ดี

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

เฟลิกซ์: มีเหตุผล Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.