บริษัทหนึ่งปรับขนาดได้อย่างไรโดยไม่ได้ปรับขนาดเลย

เพื่อนเก่าแก่ Ethan Frisch และ Ori Zohar ร่วมมือกันก่อตั้ง Burlap & Barrel บริษัทสาธารณประโยชน์ แรงบันดาลใจจากงานด้านมนุษยธรรมและการช่วยเหลือของอีธานในอัฟกานิสถาน Burlap & Barrel นำเสนอเครื่องเทศที่มีแหล่งกำเนิดเดียวโดยตรงสู่ผู้บริโภคในขณะที่ให้ความยั่งยืนทางการเงินแก่เกษตรกร ในตอนนี้ของ Shopify Masters นั้น Ori จะมาแชร์กับเราว่าเหตุใดบริษัทจึงยังคงมีความเป็นอิสระทางการเงิน เผยแพร่รายงานผลกระทบทางสังคมประจำปี และเติบโตโดยรักษาปริมาณการขายให้ต่ำ

สำหรับบทบรรยายฉบับเต็มของตอนนี้ คลิกที่นี่

แสดงหมายเหตุ

• การ จัดเก็บ: Burlap & Barrel
• โปรไฟล์โซเชียล: Facebook, Twitter, Instagram
• คำแนะนำ: Stamped.io กฎการจัดส่งขั้นสูง (แอป Shopify)

สินเชื่อที่อยู่อาศัยและเครื่องเทศ: เมื่อโลกทั้งสองชนกัน

เฟลิกซ์: คุณและผู้ร่วมก่อตั้งของคุณมีเรื่องราวที่น่าสนใจเกี่ยวกับวิธีการสร้างธุรกิจนี้ บอกเราอีกเล็กน้อยเกี่ยวกับเรื่องนั้น

Ori: ตอนนี้เราเป็นเพื่อนกันมาเกือบสิบปีแล้ว และเขามักจะทำอาหารที่เหลือเชื่ออยู่เสมอ เขายังทำงานในร้านอาหารไม่กี่แห่งทั่วนิวยอร์กซิตี้ ทุกครั้งที่เขาทำอาหาร ฉันแค่ต้องนั่งที่โต๊ะ และเราก็เป็นเพื่อนกับอาหารหลายๆ มื้อร่วมกัน ในปี 2010 เราตัดสินใจเริ่มต้นธุรกิจไอศกรีมร่วมกันในชื่อ Guerilla Ice Cream เรามีรถขายไอศกรีมคันเล็กๆ ที่เราเข็นไปตามถนนในนิวยอร์กซิตี้ เราบริจาคผลกำไรทั้งหมดของเราให้กับ Advocacy Group ที่จำหน่ายสินค้าตามท้องถนน

ตอนนั้นเขาเป็นพ่อครัวขนมและทำไอศกรีมเยอะมาก และพูดว่า "ฉันอยากทำบางอย่างกับไอศกรีม" และทุกคนก็พูดว่า "นั่นเป็นความคิดที่บ้ามาก แต่คุยกับ Ori เขาเป็นเพื่อนธุรกิจของเรา" ฉันได้ยินอย่างนั้นและฉันก็แบบ "เยี่ยมมาก ฉันทำได้ เรากำลังดำเนินการอยู่" เราดำเนินการดังกล่าวเป็นเวลาสี่เดือนในฤดูร้อนปี 2010 ผ่านไปด้วยดี เราชอบทำงานร่วมกัน เราขายไอศกรีมมากกว่าที่คาดไว้ เราได้รับสื่อมากมายเพราะเราบริจาคเงินเพื่อการกุศล มันเป็นประสบการณ์ที่สนุกจริงๆ หลังจากนั้น เขาก็จบปริญญาโทด้านการพัฒนาระดับนานาชาติในลอนดอน จากนั้นเขาก็ย้ายไปอัฟกานิสถานในฐานะพนักงานช่วยเหลือ เขายังคงทำอาหารและยังคงทำสิ่งต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับอาหารตลอดวันของเขา และเขาได้พบกับยี่หร่าป่าที่เติบโตในอัฟกานิสถานตอนเหนือซึ่งเขาประทับใจมาก เขามาจากห้องครัวที่ดีที่สุดในนิวยอร์ก เขาไม่เคยเจอเครื่องเทศที่ดีขนาดนี้มาก่อน เขาพูดว่า "ฉันสงสัยว่าข้างนอกมีอะไรอีกบ้าง" และเริ่มติดต่อโดยตรงกับเกษตรกรผู้ปลูกเครื่องเทศทั่วโลกที่กำลังปลูกเครื่องเทศ

ในระหว่างนี้ หลังจากฤดูร้อนนั้น ฉันไปพบทันตแพทย์และทำความสะอาดฟัน หมอฟันของฉันแบบว่า "คุณทำอะไรลงไป" ฉันพูดว่า "ฉันมีธุรกิจไอศกรีมสำหรับฤดูร้อน" ฉันมีสี่ฟันผุ ฉันก็เลยแก้ไขมัน จากนั้นฉันก็ย้ายไปซานฟรานซิสโก และเริ่มบริษัทจำนอง ฉันต้องการข้ามไปสู่สิ่งต่อไป และพบโอกาสนี้ในการสร้างกระบวนการจำนองที่ง่ายขึ้นและตรงไปตรงมามากขึ้น เพราะไม่มีใครมีความคิดว่าพวกเขากำลังทำอะไรเมื่อพวกเขาได้รับการจำนอง ฉันได้ร่วมงานกับผู้ชายอีกคนหนึ่ง และเราลงเอยด้วยการระดมเงิน และเริ่มบริษัทสินเชื่อที่อยู่อาศัยแห่งนี้ ซึ่งเปรียบเสมือนนายหน้าชั้นยอด

คุณมาหาเรา เราทำงานร่วมกับผู้ให้กู้ 45 ราย เราจะช่วยแนะนำคุณตลอดกระบวนการจำนองทั้งหมด และฉันมีความคิดที่บ้าดีอยู่แล้วสี่ปีที่ได้รับการสนับสนุนจาก VC นี้ เติบโต เติบโต เติบโต เราระดมทุนได้ 32 ล้านดอลลาร์และมีพนักงานมากกว่า 100 คน เรากำลังเผาเงินสดทุกเดือนที่เราดำเนินการอยู่ เพียงพยายามที่จะถึงจุดคุ้มทุน สี่ปีผ่านไป เงินหมด เรามีหนังสือเรียนที่ลงนามแล้ว และนักลงทุนก็พยายามหลอกล่อให้เราล้มละลาย เราจึงลงเอยด้วยการขายธุรกิจ นักลงทุนของเราบางคนได้เงินคืนมาบ้างแล้ว แต่ฉันมีการศึกษาแบบบ้าๆ บอๆ เกี่ยวกับสิ่งที่ต้องใช้ในการหาเงิน ดำเนินธุรกิจ และตัดสินใจทั้งหมดนี้เกี่ยวกับการจ้างคน การสร้างทีม สิ่งที่ต้องทำ อะไรไม่ควร ทำ. ถึงเวลานั้น อีธานกลับมาแล้วและกำลังนำเครื่องเทศจากชาวนาจำนวนหนึ่งมาและพูดว่า "มาเถอะ มากับข้า มาทำกัน"

เราลงเอยด้วยการก่อตั้งบริษัท Burlap & Barrel เราจัดหาเครื่องเทศที่มาจากแหล่งเดียวโดยตรงจากเกษตรกรรายย่อยทั่วโลก เราจ่ายให้กับเกษตรกรมากกว่าตลาดสินค้าโภคภัณฑ์อย่างมาก และเรากำหนดให้พวกเขาเป็นผู้ส่งออกโดยตรงซึ่งไม่เคยเกิดขึ้น เราเป็นองค์กรสาธารณประโยชน์ กิจการเพื่อสังคม ดังนั้นเราจึงพยายามปรับปรุงการดำรงชีวิตของเกษตรกรที่เป็นพันธมิตรของเรา และนำเครื่องเทศของเราไปไว้ในครัวของร้านอาหารที่ดีที่สุดในโลก เราเคยร่วมงานกับ 11 Madison Park และ Momofuku Ko เมื่อการรับประทานอาหารในร่มยังคงเป็นสิ่งที่ได้รับอนุญาต เราทำงานร่วมกับ Dig In และ Sweet Green แต่เรายังทำงานร่วมกับพ่อครัวแม่ครัวทั่วประเทศ การระบาดใหญ่ได้เปลี่ยนการจัดตั้งธุรกิจของเราจริงๆ แต่นั่นเป็นวิธีที่เรารวมตัวกัน และตอนนี้เราอยู่ในปีที่ห้าของการทำ Burlap & Barrel

เฟลิกซ์: คุณมีประสบการณ์มากมายกับธุรกิจประเภทต่างๆ บอกเราเกี่ยวกับลักษณะการเปลี่ยนผ่านเหล่านั้น

Ori: ฉันคิดว่าฉันจะรับงานสบายๆ สักสองสามปี ซึ่งชีวิตของธุรกิจไม่ต้องเสี่ยงอีกต่อไป ที่ซึ่งฉันสามารถทำงานของฉันได้และไม่ต้องกังวลกับคำถามที่ใหญ่กว่าบางคำถาม แต่สำหรับบริษัทที่แล้ว ผู้ร่วมก่อตั้งคนอื่นๆ ของฉันยังคงดำเนินการต่อไป เราไม่ได้ต้องการให้เราทั้งคู่เปลี่ยนไปเป็นเจ้าของใหม่ เป็นเวลาเก้าเดือนระหว่างบทบาทของฉัน ฉันก็เลยเอาเวลาไป ฉันทำงานพาร์ทไทม์นิดหน่อย Ethan ผู้ร่วมก่อตั้งของฉันจาก Burlap & Barrel ได้เริ่มดำเนินการแล้วและกำลังนำเครื่องเทศเข้ามา ยิ่งฉันค้นหาโอกาสนี้มากเท่าไหร่ ก็ยิ่งฟังดูน่าสนใจและน่าสนใจมากเท่านั้น

เป็นการยากที่จะบริหารบริษัท และสามารถรู้สึกโดดเดี่ยวและรู้สึกเครียดได้ คุณกำลังจ้างคน ไล่ออก คุณกำลังพยายามทำเงินเดือน และอื่นๆ สิ่งสำคัญอย่างหนึ่งที่ฉันตระหนักได้เมื่อสิ้นสุดบริษัทรับจำนองคือฉันต้องการใช้แนวทางที่แตกต่างออกไป ด้วย Burlap & Barrel แทนที่จะเป็นบริษัทที่แสวงหาผลกำไร มีทุนสนับสนุน และมีการเติบโตสูง เราถูกบูทสแตรป และเราทำกำไรได้เกือบตลอดชีวิตของบริษัท เราพยายามที่จะมุ่งเน้นไปที่วิธีการดำเนินงานแบบประหยัด โดยมีพนักงานจำกัด เมื่อเทียบกับการว่าจ้าง การว่าจ้าง และการว่าจ้างทีมบางทีมที่หวังว่าเราจะต้องใช้ในอนาคต บริษัทนี้เกือบจะเป็นภาพสะท้อนของบริษัทสุดท้ายในวิธีการตั้งค่า ความสามารถในการทำอีคอมเมิร์ซและสามารถใช้ Shopify ได้เป็นหนึ่งในสิ่งสำคัญที่ทำให้เราบริหารบริษัทนี้ด้วยวิธีที่มีค่าใช้จ่ายต่ำจากระยะไกล

ทุนสนับสนุนหรือ bootstrapped? การกำหนดสิ่งที่เหมาะสมกับธุรกิจของคุณ

เฟลิกซ์: กับบริษัทสินเชื่อที่อยู่อาศัย คุณสามารถระดมทุนได้ 32 ล้านดอลลาร์ ข้อดีและข้อเสียของการระดมทุนกับการบูตสแตรปมีอะไรบ้าง

Ori: ทุนร่วมทุนสามารถเป็นพลังที่เหลือเชื่อในการช่วยให้บริษัทเติบโต เติบโต และครองโลก แต่ก็ไม่เหมาะกับบริษัทส่วนใหญ่ ผู้ประกอบการจำนวนมากเฉลิมฉลองการระดมเงินก้อนโต แต่ดูเหมือนว่าฉันจะขัดกับสัญชาตญาณเล็กน้อยเพราะคุณกำลังพูดว่า "เฮ้ เราไม่สามารถทำสิ่งที่เราต้องการทำกำไรได้ ดังนั้นเราจึงต้องขายก้อนที่มีความหมาย ของบริษัทเราเพื่อให้งานนี้สำเร็จ" หลายคนมองว่าการหาเงินเป็นจุดจบแทนที่จะหาที่อื่น ส่วนใหญ่รู้สึกเหมือนมีเครื่องบินแล่นไปตามรันเวย์ และเรากำลังจะชนและเผาที่ปลายรันเวย์ หรือเราจะคิดและเปลี่ยนชิ้นส่วนทั้งหมดเพื่อให้ได้มา ที่จะบินขึ้น

มันเครียดมากเลยรู้ไหม? ความคิดที่เราโน้มน้าวให้พนักงานทั้งหมดเหล่านี้เข้าร่วมบริษัทแล้วมองตาพวกเขาแล้วพูดว่า "เฮ้ พวก ให้เวลาเราอีกสองสัปดาห์กว่าเราจะทำเงินเดือนได้ ขอเวลาเราอีกหน่อย เราเกือบ ที่นั่น." เรามักจะไล่ตาม กับนักลงทุนของเรา เรากำลังมองหาธุรกิจที่จะเติบโตอย่างบ้าคลั่ง และพวกเขาไม่ได้สนใจมากนัก ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจของเราหรือของคนอื่น พวกเขามีการลงทุน 20 รายการ การลงทุน 50 รายการ พวกเขาไม่สนใจว่า 80% ของบริษัทจะเลิกพยายามทำธุรกิจ

แต่เราใส่ใจเพราะเรามีบริษัทเพียงแห่งเดียว และนี่เป็นการเดินทางเที่ยวเดียวของเรา ฉันหวังว่าเราจะมีความกดดันน้อยลงเล็กน้อย และเราสามารถใช้เวลาเพิ่มขึ้นอีกเล็กน้อยเพื่อคิดหากลไกของบริษัทของเรา มันทำงานอย่างไร เราจะทำกำไรได้อย่างไร ก่อนที่เราจะสร้างทีมการตลาด ทีมวิศวกร และสิ่งอื่น ๆ ทั้งหมดเหล่านี้ พนักงานมีราคาแพงมาก และหากคุณไม่สามารถปรับใช้ในลักษณะที่ช่วยให้ธุรกิจของคุณเติบโตโดยพื้นฐาน เพิ่มอัตรากำไรขั้นต้น และปรับปรุงพลวัตของธุรกิจของคุณ ก็อาจเป็นสิ่งที่กินธุรกิจของคุณมีชีวิตอยู่หรือบังคับคุณ เพื่อตัดสินใจในระยะสั้นที่ไม่เป็นผลดีต่อธุรกิจของคุณ

ดังนั้น “เราจะเพิ่มรายได้ในเดือนนี้ได้อย่างไร ไม่สำคัญหรอกว่าเราจะใช้จ่ายเพื่อซื้อกิจการมากกว่ารายได้กลับมา” นี่คือสถานการณ์ที่ขาดทุนซึ่งเราพบว่าตัวเองกำลังพิจารณาอยู่ตลอดเวลาในขณะที่เรากำลังทำธุรกิจที่ได้รับการสนับสนุนจากการลงทุนเนื่องจากแรงกดดันจากภายนอก ด้วย Burlap & Barrel เราไม่มีสิ่งนั้น เราเป็นเจ้าแห่งโชคชะตาของเรา และเราไม่มีกำหนดเวลาและเป้าหมายผิวเผินเหมือนกัน ดังนั้นจึงมีอิสระที่จะดำเนินธุรกิจนี้ในแบบที่เราต้องการจะดำเนินการและในจังหวะที่เราต้องการดำเนินการโดยไม่ต้องพยายามเร่งรีบไปสู่การจ่ายเงินจำนวนมหาศาลที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต

เพิ่มประสิทธิภาพการทำกำไรด้วยรูปแบบธุรกิจที่มีกำไรสูงและมีปริมาณน้อย

เฟลิกซ์: ประสบการณ์นี้กับรูปแบบการร่วมทุนเป็นแรงบันดาลใจให้ระบบป้องกันบางส่วนสร้างขึ้นใน Burlap & Barrel หรือไม่?

Ori: ด้วยรูปแบบการร่วมทุน สิ่งที่กระตุ้นเราคือเหตุการณ์สำคัญภายนอกเหล่านี้ที่พูดว่า "เฮ้ ถ้าเรามีรายได้ถึงจำนวนนี้ เราก็สามารถเพิ่มรายได้นั้นได้หลายเท่าตัว แล้วเราจะมีเงินเพียงพอสำหรับ หกเดือนข้างหน้า แล้วเราก็จะมีรายได้ต่อไป" เราไล่ตามตัวชี้วัดภายนอกเหล่านี้อย่างต่อเนื่องและพยายามทำให้ตัวเลขดูดี ด้วย Burlap & Barrel คำมั่นสัญญาที่ใหญ่ที่สุดที่เราต้องรักษาไว้คือให้กับลูกค้าของเรา เราจะได้รับสิ่งที่พวกเขาสั่งซื้อ ตรงเวลา ในทางที่ดีได้อย่างไร และเราจะนำเสนอสิ่งที่สนุก น่าสนใจ และน่าประหลาดใจให้พวกเขาได้อย่างไร ตอนนี้ เรามาทำสิ่งที่ผมเรียกว่า high-margin low-volume ซึ่งก็คือ direct-to-consumer เทียบกับการไล่ตามแบบ low-margin high-volume ที่เราสร้างรายได้ 10 ล้านดอลลาร์ แต่เราเคลียร์ได้เพียง 1 ล้าน ในผลกำไร

ฉันอยากจะทำ 1.6 ล้านและชัดเจนว่ากำไรหนึ่งล้านโดยการทำแบบจำลองโดยตรงกับผู้บริโภค เราต้องกำหนดชะตาชีวิตของตัวเอง ตัดสินใจว่าเราต้องการจะเติบโตมากแค่ไหน ตัดสินใจว่าเราต้องการจะเติบโตเมื่อใด และเนื่องจากเรามีทรัพยากรเพียงพอแล้ว เราจึงไม่ต้องตัดสินใจบางอย่าง เราไม่ต้องเดิมพันกับบริษัทอีกต่อไป ตอนนี้ เรากำลังลงทุนในส่วนต่าง ๆ ของบริษัทที่เราหวังว่าจะช่วยให้เราเติบโตในอีกหกเดือนข้างหน้า แต่ไม่มีความเครียดจากอัตถิภาวนิยมแบบเดียวกันที่สามารถทำให้คุณตาบอดได้ คุณลงเอยด้วยการทำหลายสิ่งหลายอย่างที่เร่งด่วนและไม่สำคัญ แทนที่จะเป็นสิ่งที่ไม่เร่งด่วนแต่สำคัญต่อการสร้างบริษัท ในการสร้างบริษัทที่ยั่งยืนในระยะยาว คุณต้องตัดสินใจในสิ่งที่แตกต่างไปจากที่คุณคิด "ฉันจะออกจากบริษัทในอีก 4 ปีข้างหน้า มาเพิ่มรายได้กันเถอะ แล้วมันจะเป็นปัญหาของคนอื่น" เมื่อเราขายบริษัทนี้"

เฟลิกซ์: คุณช่วยอธิบายเพิ่มเติมได้ไหมว่าทำไมธุรกิจที่มีอัตรากำไรต่ำและปริมาณมากจึงน่าสนใจสำหรับคุณมากกว่าธุรกิจที่มีอัตรากำไรสูงและปริมาณต่ำ

Ori: เนื่องจากเราเป็นบริษัทด้านอาหาร ให้ฉันยกตัวอย่างอาหารให้คุณ เราได้ยินผู้ประกอบการจำนวนมากพูดว่า "ถ้าฉันสามารถเข้าสู่ Whole Foods ได้ นั่นจะเป็นวันนั้น นั่นคือสิ่งที่ดีที่สุดที่ฉันสามารถทำได้" ความจริงก็คือเมื่อคุณทำงานกับร้านขายของชำขนาดใหญ่ ผู้ขายรายใหญ่ พวกเขาจะได้รับเงินระหว่าง 55 ถึง 70 เซ็นต์ต่อดอลลาร์ คุณเป็นบริษัทขนาดเล็ก ดังนั้นต้นทุนสินค้าที่ขายของคุณยังค่อนข้างสูง กำไรของคุณยังค่อนข้างบาง และตอนนี้เพื่อทำงานกับบริษัทนี้ สิ่งที่คุณทำคือ "ตกลง ฉันจะทำ ยอดขายหลายล้านล้านเหรียญผ่าน Whole Foods และหวังว่าฉันจะสามารถขยายธุรกิจได้ ฉันจะสามารถสร้างส่วนต่างได้ในภายหลัง" คุณกำลังเดิมพันบริษัทกับแนวคิดที่ว่าทั้งหมดนี้จะหายไป และจากนั้นคุณก็มีความเสี่ยงที่เข้มข้นอย่างบ้าคลั่ง เพราะถ้า Whole Foods พูดว่า "คุณรู้อะไรไหม มันขายได้ไม่ดี" แล้วคุณจะทำอย่างไร? แล้วจะไปไหน

คุณไม่มีพันธมิตรช่องอื่นเพราะคุณถูกครอบงำโดยผู้เล่นรายใหญ่รายนี้ สมมติว่านั่นคือสิ่งที่ฉันจะทำ ฉันต้องการผลักดันรายรับ 10 ล้านดอลลาร์และรั่วไหลในผลกำไรหนึ่งล้านดอลลาร์ผ่านนั้น ถ้าฉันทำผิด ถ้าฉันแพ็คสินค้าไม่ถูกต้อง หากพวกเขาถูกปฏิเสธด้วยเหตุผลใดก็ตาม หากคอนเทนเนอร์ที่บรรจุผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของฉันล่าช้าหรือถูกทำลาย หรือมีแมลงอยู่ในนั้นหรืออะไรก็ตามที่สามารถเกิดขึ้นได้เป็นล้านๆ ตลอดทาง นั่นอาจทำให้ฉันทำกำไรจาก 1 ล้านถึงครึ่งล้าน เป็นศูนย์ หรือแม้แต่ เป็นลบ

คุณกำลังเล่นเกมนี้ที่คุณกำลังส่ายหน้าของผลกำไรนี้ หากนั่นไม่ได้ผลสำหรับคุณ คุณจำเป็นต้องหาเงินและขายส่วนที่มีความหมายของธุรกิจของคุณ หรือนั่นคือเป้าหมายของคุณ คุณเดิมพันธุรกิจและคุณแพ้ นั่นคือสิ่งที่เราทำตลอดทั้งวันกับบริษัทที่ได้รับการสนับสนุนจากกิจการร่วมค้า เราเดิมพันธุรกิจของเราอย่างต่อเนื่องครั้งแล้วครั้งเล่า และนั่นเป็นตำแหน่งที่กดดันในการเป็นผู้ประกอบการและในฐานะผู้ก่อตั้ง สิ่งที่ฉันหวังว่าจะทำคือใช้เวลาสองสามปีแรกของเราในการสร้างพื้นฐานที่แข็งแกร่งจริงๆ ของธุรกิจของเรา เราอาจมีขนาดเล็กกว่ามาก แต่เราจะได้รับผลกำไร และเมื่อเรารู้พื้นฐานแล้ว เราก็สามารถคิดได้ว่าเราต้องการขยายขนาดหรือไม่

ให้เราไปที่เบสแคมป์ที่ Mount Everest อย่าพยายามลงจากล่างขึ้นบน จากนั้นคุณสามารถพูดได้ว่า "การเติบโตแบบออร์แกนิกทำได้ดีมาก ให้ฉันทำต่อไป ให้ฉันลองเพิ่มเป็นสองเท่าและสามเท่า" หรือคุณอาจพูดว่า "เยี่ยมมาก ตอนนี้ฉันเข้าใจวิธีการทำงาน ฉันเข้าใจผลกำไรของฉันแล้ว อัตรากำไรขั้นต้นคือ ฉันเข้าใจธุรกิจ พลวัต และความเสี่ยง ตอนนี้ให้ฉันหาเงินและทำให้แน่ใจว่าฉันจะเติบโตได้ 10 เท่าหรือ 20 เท่าในอีก 12 เดือนข้างหน้า" คุณรักษาตัวเลือกไว้เมื่อคุณไปในทางนั้น

นั่นคือสิ่งที่เราทำกับ Burlap & Barrel คือการพูดว่า "เราจะนำเข้าเครื่องเทศอย่างไร เราจะบรรจุอย่างไร ลูกค้าต้องการอะไร พวกเขาสนใจอะไร" เราส่งอีเมลหาลูกค้าจำนวนมากและพูดว่า "ขอบคุณที่ซื้อ อะไรที่เราสามารถทำได้ดีกว่านี้ คุณต้องการอะไร" เรากำลังเรียนรู้ และกำลังค้นหาว่าแบบจำลองนี้ทำงานได้ดีขึ้นและดีขึ้นอย่างไร เราได้ตัดสินใจว่าเราไม่ต้องการระดมเงิน เราไม่จำเป็นต้องมีคลังสินค้าขนาดใหญ่ที่เราเป็นเจ้าของ เราไม่จำเป็นต้องมีโรงงานบรรจุหีบห่อขนาดใหญ่หรืออะไรทำนองนั้น เราสามารถเติบโตต่อไป นำผลกำไรกลับมาลงทุนในธุรกิจของเราต่อไป และยังคงรักษาไว้ ความแตกต่างระหว่าง “คุณต้องการทำยอดขายจำนวนมากที่อัตรากำไร 10% หรือไม่” หรือ “คุณต้องการทำการขายให้น้อยลงด้วยมาร์จิ้น 60 หรือ 70%” ที่คุณจบลงด้วยรายได้เท่าเดิม แต่ยอดขายที่บูทสแตรปและขับเคลื่อนโดยลูกค้าของคุณหมายความว่าเรามีลูกค้าที่ภักดีมากขึ้น ความเสี่ยงในการกระจุกตัวน้อยลงมาก และเราสามารถควบคุมโชคชะตาของเราได้ในแบบที่ต่างไปจากเดิมมาก

"ฉันมาที่ธุรกิจสุดท้ายโดยคิดว่าถ้าฉันต้องการมัน ฉันก็ควรจะสร้างมันขึ้นมา ตอนนี้เรากำลังบอกว่า ถ้าเราทำได้ดีกว่านี้และเป็นแก่นของธุรกิจ เราควรจะทำ อย่างอื่นให้ใครสักคน ทำอย่างอื่น"

เฟลิกซ์: อะไรคือปัจจัยพื้นฐานเฉพาะสำหรับธุรกิจอีคอมเมิร์ซที่คุณอยากแนะนำให้ผู้ประกอบการรายอื่นมุ่งเน้นที่การผสมผสานก่อนที่จะขยาย

Ori: สิ่งที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งเมื่อคุณหาเงินหรือกู้เงินก้อนโตคือคุณทำประมาณการห้าปีนี้ คนที่คุณนำเสนอด้วยรู้ว่าคุณกำลังสร้างมันขึ้นมาและพวกเขาจะทำผิดในหนึ่งเดือนต่อจากนี้ คุณรู้ว่าคุณเดาได้หลายอย่างเพราะคุณต้องสร้างสิ่งนี้ ทุกคนมักจะพูดว่า "ภายในปีที่ 5 เราจะยึดครองโลก เราเป็นเจ้าของ 10% ของตลาดทั้งหมด" เป็นการโกหกที่ตลกดีที่ทั้งสองฝ่ายต่างยืนกรานว่า "อาจจะ คงจะดีมาก"

สิ่งที่คุณต้องทำคือพูดว่า "โอเค เครื่องเทศราคาเท่าไหร่ ค่าขนส่งเท่าไหร่? แล้วคลังสินค้าล่ะ การบรรจุและการจัดส่งล่ะ กล่องล่ะ กล่องแตกเมื่อไหร่" คำถามเชิงปฏิบัติเหล่านี้ทั้งหมดเกี่ยวกับวิธีการทำงาน เราต้องตอบก่อนด้วยวิธีเล็กๆ น้อยๆ ในปีแรก ผู้ร่วมก่อตั้งของฉันลงทะเบียนห้องนั่งเล่นของเขาเป็นโรงงานแปรรูปเครื่องเทศ มีเครื่องเทศมากกว่า 1,000 กิโลกรัม และกำลังแพ็คของด้วยมือตัวเอง สิ่งที่จบลงด้วยการฆ่าธุรกิจจำนวนมากคือการที่คุณลงทุนในธุรกิจของคุณในสมมติฐานมากมายที่คุณไม่ได้พิสูจน์

หลายๆ บริษัทจะจ้างคนเร็วเกินไปสำหรับตำแหน่งที่ไม่เหมาะสมหรือไม่เหมาะสมกับตำแหน่งของบริษัท บริษัทจะจ้างพนักงานขายเร็วเกินไปและพูดว่า "คุณขายสินค้าของฉัน ฉันขายไม่เป็น คุณขายมัน" ที่บริษัทสุดท้ายของฉัน เรามีทีมการตลาด 15 คน เรามีทีมวิศวกรรม 20 คน และพนักงานมีราคาแพงมาก หากคุณดูหนังสือของบริษัทใด ๆ ค่าใช้จ่ายอันดับหนึ่งคือเงินเดือนและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับพนักงาน การจ้างคนไม่ผิดอะไร และคุณควรจ้างพวกเขาเท่าที่คุณต้องการ แต่แค่รู้ว่าค่าใช้จ่ายคืออะไร แล้วพูดว่า "เฮ้ ฉันต้องจ่ายเงินให้ใครสักคนเดือนละห้าหรือหมื่นเหรียญเพื่อแก้ปัญหานี้ หรือฉันทำได้ หาวิธีที่ฉลาดกว่านี้ในการแก้ปัญหาด้วยเงิน $1,000 ต่อเดือน" บางทีอาจเป็นพนักงานพาร์ทไทม์ บางทีอาจเป็นผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก แต่นั่นเป็นจุดที่บริษัทจำนวนมากประสบปัญหาด้านการเงินอย่างแท้จริง พวกเขาเป็นทีมที่ใหญ่เกินกว่าที่ธุรกิจจะสนับสนุนได้ และนั่นก็เป็นเรื่องที่ท้าทาย

ก่อนหน้านี้ในธุรกิจ เราสามารถตั้งโรงงานบรรจุหีบห่อและคลังสินค้าของเราเอง เราจะต้องลงนามในสัญญาเช่า 10 ปี และใช้เงินหลายแสนเหรียญในการซื้อเครื่องจักรและอุปกรณ์ จากนั้นเราน่าจะเติบโตเร็วกว่านั้นในหกเดือนถึงหนึ่งปีต่อมา แต่เราทำงานกับโรงงานบรรจุร่วมในศูนย์ปฏิบัติตาม และเรามีพนักงานแปดคนในแต่ละสถานที่ซึ่งทำงานเต็มเวลาในธุรกิจของเรา แต่พวกเขาไม่ได้อยู่ในบัญชีเงินเดือนของเรา เราจ่ายเงินค่าบริการของพวกเขาทุกเดือน แต่เราไม่ต้องจ่ายค่าใช้จ่ายนั้น ถ้ามีคนโทรมาลาป่วย ฉันไม่จำเป็นต้องกังวลเกี่ยวกับกะของพวกเขา ถ้ามีคนเลิกจ้าง ฉันก็ไม่จำเป็นต้องกังวลเรื่องนั้น พวกเขามีเอกสารและประกันภัยทั้งหมด และทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนธุรกิจของเราไม่เพียงแต่เท่านั้น แต่ยังมีธุรกิจอื่นๆ ทั้งหมดที่พวกเขาให้บริการอีกด้วย เราได้รับบริการในระดับที่ดีกว่ามาก เข้าถึงสิ่งอำนวยความสะดวกที่ใหญ่กว่ามาก และอุปกรณ์ที่ดีกว่าถ้าเราทำเอง

ฉันจะเข้าสู่ธุรกิจสุดท้ายโดยคิดว่าถ้าฉันต้องการฉันก็ควรสร้างมันขึ้นมา ตอนนี้ เรากำลังบอกว่า ถ้าเราทำได้ดีกว่านี้และเป็นแก่นของธุรกิจ เราควรจะทำ อย่างอื่นปล่อยให้คนอื่นทำ เราไม่จำเป็นต้องเป็นคนใส่ขวดเครื่องเทศลงในกล่องแล้วปิดเทปไว้ เราสามารถมีคนที่มีคลังสินค้าที่ปรับให้เหมาะสมที่สุดและทีมงานที่ผ่านการฝึกอบรมมา เมื่อเราปรับขนาด พวกเขาสามารถกำหนดคนอีก 20 คนในบัญชีของเรา และย้ายสิ่งของในแบบที่เราไม่สามารถทำได้หากเราทำด้วยตัวเอง

ระบุประเด็นที่มีมูลค่าสูงเพื่อให้ประสบความสำเร็จในฐานะผู้ประกอบการ

เฟลิกซ์: ในปีแรกนั้นที่เริ่มต้นธุรกิจจากศูนย์ อะไรคือจุดสำคัญสำหรับคุณ?

Ori: เมื่อคุณมีเงิน และเมื่อคุณระดมทุน และนักลงทุนคาดหวังให้คุณใช้จ่าย พวกเขาคาดหวังให้คุณขยายตัวอย่างรวดเร็ว ในรูปแบบการร่วมทุนที่บริษัทจำนอง เราลงเอยด้วยการจ้างทีมงานเต็มรูปแบบก่อนที่เราจะรู้ตัว เราคิดว่าเราควรขายในลักษณะนี้ให้กับคนเหล่านี้ เลยจ้างคนเต็มเวลามาทำแบบนั้น การมีทรัพยากรที่จำกัดมากขึ้นกลายเป็นหน้าที่บังคับ ท้ายที่สุดคุณจะเน้นมากขึ้นในสิ่งที่ธุรกิจต้องการเทียบกับสิ่งที่คุณคิดว่าอาจต้องการในอนาคต

ปีแรกจำนวนมากพยายามทำความเข้าใจพื้นฐานของธุรกิจว่า "เราได้ผลิตภัณฑ์มาจากไหน เราจะทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์อย่างไร" ซึ่งในกรณีของเราคือเกษตรกรของหุ้นส่วนของเราซึ่งกำลังตรวจสอบสมมติฐานหลักทั้งหมดเหล่านี้ว่า "อะไรคือคำสั่งเฉลี่ยสำหรับเรา? โอเค สมมติว่าคำสั่งซื้อเฉลี่ยอยู่ที่ 65 เหรียญสหรัฐ สมมติว่าค่าจัดส่งสำหรับคำสั่งซื้อนั้นอยู่ที่ประมาณ 15 เหรียญสหรัฐฯ โอเค ส่วนผสมของเราคืออะไร? COGS ของเรา (ต้นทุนขาย) อยู่ที่ประมาณ 30%" คุณเริ่มแยกส่วนนี้ออกจากกันอย่างช้าๆ และสมมติฐานเชิงแนวคิดทั้งหมดเหล่านี้ก็จะกลายเป็นสมมติฐานที่ตรวจสอบได้ จากนั้นฉันก็พูดว่า "เอาล่ะ เราจ่ายเท่าไหร่สำหรับของเรา บรรจุภัณฑ์วันนี้? ถ้าเราสั่งมากกว่า 10 เท่า เราสามารถประหยัดได้ 30%"

"เราไม่ได้ทำแบบฝึกหัดสมมุติและการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจอีกต่อไป เรากำลังพูดคุยกับลูกค้าของเราโดยตรง"

คุณเพิ่งเริ่มวางแผนและขยายขนาดอย่างช้าๆ สิ่งที่คุณเห็นก็คือคุณมีวิธีการเติบโตแบบออร์แกนิกมากขึ้น และเรารู้สึกว่าเมื่อใดก็ตามที่เราปลูกและแนะนำเครื่องเทศใหม่ๆ และเพิ่มขนาดใหม่ๆ จะมีความเสี่ยงน้อยลง ตัวอย่างเช่น ในปีแรกเรา เมื่อเราเริ่มมีเครื่องเทศเพียง 12 ชนิด และสุดท้ายเราก็เพิ่มเป็นประมาณ 20 ชนิด ตอนนี้เรามี 45 ชนิด แนวคิดก็คือในปีแรก ลูกค้ากำลังซื้อของ และเราจะส่งอีเมลถึงพวกเขาและพูดว่า "เฮ้ ยังไง หาเราเจอไหม” พวกเขาจะบอกเราว่าพวกเขาจะพบเราได้อย่างไร และนั่นทำให้เรามีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับการตลาด

เราจะพูดว่า "คุณต้องการเครื่องเทศอะไรอีก" ถ้าคน 20 บอกว่าอยากได้กระเทียม เราก็รู้ว่าถ้าได้กระเทียมมาก็จะขาย เราไม่ได้ทำแบบฝึกหัดสมมุติฐานและการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจอีกต่อไป เรากำลังพูดคุยกับลูกค้าของเราโดยตรง บ่อยครั้งที่พวกเขาบอกเราว่าพวกเขาต้องการอะไร และพวกเขาก็บอกเราว่าพวกเขาต้องการอะไร ในปี 2020 ลูกค้าบอกเราว่าต้องการตะแกรงกรองเครื่องเทศ เราไม่เคยได้รับคำขอนั้นมาก่อน แต่เนื่องจากการระบาดใหญ่ เราจึงมีผู้คนจำนวนมากขึ้นที่ทำอาหารที่บ้าน ออนไลน์ และซื้อเครื่องเทศด้วยวิธีนั้น เราจะไม่คิดเรื่องนี้เอง

เราเปลี่ยนแม่พิมพ์ของขวดโหลที่การผลิตโถของเรา และตอนนี้เรากำลังค่อยๆ ทยอยเปิดตัวฝากรองขวดในสายการผลิตของเรา และผู้คนก็พอใจกับมันมาก เป็นการสร้างความภักดี และลูกค้ารู้สึกตื่นเต้นที่เราได้ฟังพวกเขา มันสะท้อนตัวเองในการขาย และผลิตภัณฑ์ของเราก็ดีขึ้นเรื่อยๆ สำหรับลูกค้าใหม่ทุกคนที่ประสบกับผลิตภัณฑ์ของเราเป็นครั้งแรก เรามีผลิตภัณฑ์ที่คิดออกมาได้ดีกว่ามากและตอบสนองความต้องการของพวกเขาได้ดีกว่ามาก ครั้งแล้วครั้งเล่า เพียงแค่พูดคุยกับลูกค้าของเรา เห็นสิ่งที่พวกเขาชอบ เห็นสิ่งที่พวกเขาไม่ชอบ เห็นสิ่งที่พวกเขาปรารถนาที่เรามี เรากำลังปรับปรุง แม้ว่าจะไม่ใช่แนวทางที่ปรับขยายได้ แต่ถ้าฉันสามารถสนทนากับลูกค้าได้ 10 ครั้งทุกสัปดาห์ นั่นจะทำให้ฉันฉลาดขึ้น เราทำให้ลูกค้าสามารถติดต่อเราได้อย่างง่ายดายและบอกเราว่าอะไรเสีย อะไรหาย อะไรใช้ไม่ได้ และเพื่อดูว่าพวกเขาพอใจอะไร ทุกครั้งที่เราเปิดตัวสิ่งใหม่ คุณลักษณะใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ วิธีการทำธุรกิจใหม่ จะค่อนข้างมีความเสี่ยงต่ำเพราะเราทราบจากความคิดเห็นของลูกค้าทั้งหมดว่าเป็นสิ่งที่พวกเขาจะรู้สึกตื่นเต้น

เฟลิกซ์: ด้านใดที่สำคัญที่สุดที่คุณลงทุนไปในช่วงต้นที่ช่วยให้ธุรกิจของคุณเติบโตและได้รับพื้นที่สำหรับข้อผิดพลาดนั้น

Ori: ผู้คนมักหมกมุ่นอยู่กับความสามารถในการขยายขนาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริเวณอ่าว ในซิลิคอน วัลเลย์ เนื่องจากแนวคิดที่ว่านั่นคือที่ที่มาร์จิ้นของคุณอยู่ นั่นคือจุดเริ่มต้นของธุรกิจ ความคิดของเราแตกต่างกันเล็กน้อย เราต้องการมีการสนทนาแบบตัวต่อตัวมากกว่า เราต้องการความลึกมากกว่าปริมาณ หากคุณได้รับแบบสำรวจทางอีเมลว่า "โปรดให้เวลาเราสำหรับบัตรของขวัญมูลค่า $15" ไม่มีใครเติมเต็มสิ่งนั้นได้ หากคุณเพิ่งได้รับอีเมลจากผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทที่ระบุว่า "ขอบคุณมาก คุณเติบโตในบัลติมอร์หรือ ฉันโตในบัลติมอร์ คุณรู้ได้อย่างไรว่า..." คุณเริ่มได้รับข้อมูลเชิงลึกอันมีค่าดังกล่าว

เมื่อใดก็ตามที่คุณขยายขนาด ใช่ คุณอาจจะทำสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่คุณอาจทำสิ่งที่ผิด เป็นการยากที่จะหมุนและเปลี่ยนแปลงเมื่อคุณกำลังปรับขนาด และคุณกำลังสร้างสิ่งต่างๆ เพื่อก้าวไปสู่เส้นทางที่แคบ การทำสิ่งนี้ให้มากและมีประสิทธิภาพโดยปกติเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับสิ่งที่ธุรกิจยุคแรกควรทำ คุณกำลังออกมาพูดว่า "ฉันไม่รู้ว่าอะไรจะเกิดขึ้น ฉันไม่รู้ว่าอะไรจะสะท้อน แต่ฉันกำลังจะเอาของไปข้างนอก และฉันจะตอบและ ตอบสนองต่อข้อเสนอแนะอย่างรวดเร็วและเปลี่ยนแปลงสิ่งต่าง ๆ ต่อไป”

สิ่งที่เราลงทุนไปเมื่อเราเข้าใจได้ดีขึ้นว่าสิ่งต่างๆ กำลังจะไปอยู่ที่ใดคือสินค้าคงคลัง เรากำลังเติบโต และลูกค้าก็พูดว่า "เยี่ยม เยี่ยม หยุดขายหมด นำของเข้ามาเพิ่ม" เราจึงลงทุนอย่างหนักในด้านสินค้าคงคลัง เราย้ายจากห้องนั่งเล่นของผู้ร่วมก่อตั้งของฉันไปเป็นโรงงานบรรจุร่วมแบบมืออาชีพ เราย้ายไปที่ Fulfillment Center ปรัชญาของเราในการลงทุนในธุรกิจของเราคือการแยกความแตกต่างระหว่างสิ่งที่มีมูลค่าสูงและมูลค่าต่ำ สูง คุณค่าคือสิ่งที่มีเพียงฉันและผู้ร่วมก่อตั้งของฉันเท่านั้นที่อยู่ในตำแหน่งที่ต้องทำ บ่อยครั้ง ที่เกี่ยวกับการขาย การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การกำกับดูแลการดำเนินงานระดับสูง และการไหลของธุรกิจ สิ่งต่างๆ เคลื่อนจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งเป็นอย่างไร และอยู่ที่ไหน เราใช้เงินมากขึ้น และเมื่อไร มูลค่าที่ต่ำคือเราไม่จำเป็นต้องเป็นคนใส่เครื่องเทศลงในกล่องและไม่จำเป็นต้องเป็นคนส่งของและติดฉลากการจัดส่งหรือมีจำนวนมาก โกดังหรือโกดังเก็บของ

ผู้ประกอบการระยะเริ่มต้นจำนวนมากคิดว่ามีขั้นต่ำจำนวนมากเหล่านี้สำหรับศูนย์ปฏิบัติตามข้อกำหนดและสิ่งอำนวยความสะดวกในการบรรจุหีบห่อ แต่คุณจะต้องแปลกใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคของ Amazon ด้วยการเติบโตอย่างมหาศาลของอีคอมเมิร์ซในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีโกดังสินค้าและศูนย์เติมเต็มจำนวนมากที่รอบริษัทเล็กๆ เข้ามา เข้ามาได้เมื่อบริษัทยังเล็ก และสามารถเติบโตได้ พวกเขา. การนำสิ่งนั้นออกจากจานของเราทำให้เรามีเวลามากขึ้นในการมุ่งเน้นไปที่ส่วนอื่น ๆ ของการเติบโตของธุรกิจ รวมถึงการขาย พันธมิตรทางธุรกิจ การประชาสัมพันธ์ และการจัดซื้อระดับสูง สิ่งเหล่านั้นทั้งหมดที่เราทำได้เท่านั้น เราไม่สามารถให้คนอื่นเจรจาข้อตกลงกับเราได้ เราไม่สามารถให้คนอื่นให้สัมภาษณ์เรื่องอาหารและไวน์ได้ นั่นจะต้องเป็นผู้ก่อตั้ง นั่นคือเรา

เราพยายามอย่างเต็มที่และพยายามระบุสิ่งที่มีมูลค่าสูงที่สุดสำหรับธุรกิจของเราที่อาจมีผลกระทบมากที่สุด อะไรก็ตามที่ตกลงไป เราพูดว่า "เอาล่ะ เราจะพาคนอื่นมาทำได้ยังไง" ฉันไม่จำเป็นต้องทำบัญชีของเรา เราสามารถนำคนทำบัญชีที่เก่งกว่าฉันมาทำหนังสือได้ เราเริ่มค้นหาว่าใครคือคน เครือข่ายสนับสนุนที่เราต้องการรอบตัวคืออะไร เพื่อให้สามารถจัดการสิ่งเหล่านี้ในแต่ละวันเพื่อให้เรายังคงดูแลได้ แต่ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับ สิ่งที่อยู่เบื้องหลังการช่วยให้ธุรกิจเติบโตได้เร็วที่สุดเท่าที่เราจะทำได้

เฟลิกซ์: คุณได้เปลี่ยนอุตสาหกรรมกับแต่ละธุรกิจ คุณติดตามอุตสาหกรรมในแต่ละช่วงการเปลี่ยนภาพได้อย่างไร

Ori: ฉันเป็นผู้ประกอบการที่มีหุ้นส่วนเสมอมา ฉันไม่เคยเป็นผู้ก่อตั้งเดี่ยว บางคนสามารถทำได้ และนั่นก็เป็นเรื่องเหลือเชื่อ ไม่ใช่สิ่งที่ฉันจะได้เรียนรู้วิธีการทำ ความเชี่ยวชาญของฉันคือการคิดเกี่ยวกับการดำเนินงานและด้านการสร้างธุรกิจของการเป็นผู้ประกอบการ ฉันมีพันธมิตรที่เป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่น่าทึ่งมาโดยตลอด ไม่ว่าจะเป็นบริษัทจำนอง บริษัทไอศกรีม บริษัทเครื่องเทศ บริษัทกฎหมาย อะไรก็ได้ที่คุณอยากทำ โดยที่ใครสักคนเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่เจาะลึกและรู้ลึกถึงอุตสาหกรรม และข้อมูลทั้งภายในและภายนอก บุคคลที่สามารถเป็นผู้สร้างธุรกิจและสามารถคิดเกี่ยวกับการดำเนินงานโดยรวมของมันได้

เช่น เราจะจ้างพนักงานอย่างไร? เราจะชดเชยอย่างไร? เราจะกำหนดราคาบริการของเราอย่างไร? เราจะจัดลำดับความสำคัญอย่างไร สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่เราต้องดิ้นรนในการทำซ้ำทุก ๆ ธุรกิจ มีบางสิ่งในการเป็นผู้ประกอบการที่ใกล้ชิดกับกล้ามเนื้อมากขึ้นในแง่ที่ว่ายิ่งคุณออกกำลังกายมากเท่าไหร่คุณก็ยิ่งเก่งขึ้นเท่านั้น คุณจะทำมันซ้ำแล้วซ้ำอีก นั่นคือสิ่งที่ช่วยฉันเป็นครั้งคราว ฉันเป็นเหมือนเด็ก ฉันยังคงเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ

"มีบางสิ่งในการเป็นผู้ประกอบการที่ใกล้ชิดกับกล้ามเนื้อมากขึ้น ในแง่ที่ว่ายิ่งคุณออกกำลังกายมากเท่าไหร่ คุณก็จะได้รับมันมากขึ้นเท่านั้น"

ฉันชอบเรียนรู้เกี่ยวกับเครื่องเทศ และฉันก็เรียนรู้เรื่องนี้มากขึ้น และการทำอาหารของฉันก็ดีขึ้นทุกวัน แต่นั่นก็ไม่ใช่สิ่งที่มีค่ามาก ความรู้เรื่องเครื่องเทศของฉันไม่ใช่สิ่งที่ฉันนำมาสู่ธุรกิจนี้ แต่เป็นการดูราคาของเรา ดูอัตรากำไรขั้นต้น ดูว่าเราจ่ายเงินอย่างไร มีโครงสร้างอย่างไร วางกลยุทธ์อย่างไร และวิธีที่เราใช้ประโยชน์ของการมีทรัพยากรจำกัดและการจัดลำดับความสำคัญ นั่นคือสิ่งที่ฉันสามารถนำมาที่โต๊ะได้ นั่นเป็นสูตรลับสำหรับฉันในขณะที่ผู้ร่วมก่อตั้งของฉันกำลังสร้างเวทย์มนตร์ด้วยการประชาสัมพันธ์และจัดหาเครื่องเทศที่น่าทึ่งและเดินทางไปทั่วโลกและพบกับเกษตรกรและตั้งค่าด้านนั้นของธุรกิจ

เราเป็นเหมือนเหรียญสองด้าน เราชมเชยกันดี เรายังเป็นตัวแทนของความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกันมากซึ่งมีค่าสำหรับบริษัทของเราที่จะมีทั้งสองความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ในจอบ

การมีส่วนร่วมของลูกค้า: กุญแจสู่การแข่งขันกับ Amazon

เฟลิกซ์: เมื่อพูดถึงด้านการสร้างธุรกิจ คุณมักจะเน้นที่อะไรในปีแรกนั้น

Ori: ผู้ประกอบการจำนวนมากตีราคาสินค้าของตนต่ำเกินไป พวกเขากำลังมองว่า "โอ้ ฉันซื้อนี่ ฉันรวบรวมไว้ที่นี่ ทั้งหมดนี้มันควรจะเป็น $5" อันที่จริงคุณต้องมองดูแล้วแบบว่า "โอเค เราจะมีพัสดุที่หลงทาง ได้เงินคืน เราจะมีลูกค้าที่ไม่พอใจ สิ่งที่เราอยากได้ ที่ต้องทำคือตั้งราคาในลักษณะที่เราเอื้อเฟื้อต่อลูกค้าและสามารถตอบตกลง ช่วยพวกเขา และขอบคุณพวกเขาที่ยอมเสี่ยงกับบริษัทเล็กๆ ที่โง่เง่า” บ่อยครั้งที่ผู้ประกอบการลงเอยด้วยการกำหนดราคาตัวเองต่ำเกินไป และเมื่อมีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น การจัดส่งสูญหาย หรือสิ่งของแตกหัก พวกเขาจะแบบ "เอ่อ ฉันไม่สามารถครอบคลุมเรื่องนั้นได้ นั่นไม่ใช่ส่วนหนึ่งของข้อตกลง ฉันไม่ใช่อเมซอน”

สิ่งที่ยิ่งใหญ่อย่างหนึ่งคือสามารถสร้างส่วนต่างให้เพียงพอเพื่อให้คุณสามารถตอบตกลงกับลูกค้าของคุณ สร้างความสุขให้พวกเขา เซอร์ไพรส์พวกเขา และมอบสิ่งดีๆ เพิ่มเติม และช่วยให้พวกเขารู้สึกตื่นเต้นอย่างต่อเนื่องว่าพวกเขากำลังทำงานกับ บริษัทขนาดเล็กและช่วยให้เติบโต เรามักจะพยายามนึกถึงสิ่งที่บริษัทเล็กๆ สามารถทำได้ในแบบที่ดีกว่าบริษัทใหญ่ๆ ได้อย่างไร หนึ่งในนั้นคือการให้ผู้ร่วมก่อตั้งเข้าถึงลูกค้ารายนั้น เราใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการพูดคุยกับลูกค้าในปีแรก Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. มันเจ๋งแค่ไหน? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori: ในฐานะธุรกิจในปี 2564 สิ่งที่เราอยากทำคือเสริมความแข็งแกร่งในการดำเนินงานของเรา เราพยายามคิดหาวิธีทำสิ่งต่างๆ ขนส่งสิ่งของ และสิ่งต่างๆ ทั้งหมดนั้น เรารู้สิ่งที่เราต้องการทำ เรารู้จักลูกค้าของเรา และตอนนี้เราจำเป็นต้องสร้างระบบทั้งหมดเพื่อช่วยให้ขั้นตอนทั้งหมดนี้ง่ายดายผ่านระบบของเรา ซึ่งจะทำให้เราสามารถเติบโต X สอง สาม สี่ ในปี 2564 นั่นคือจุดสนใจที่ใหญ่ที่สุดของเรา พลิกสิ่งที่เคยเป็นด้วยมือและทุกครั้งที่เราเป็นเช่นนี้ เราจะทำเช่นนี้ได้อย่างไร และเราจะจัดลำดับความสำคัญอย่างไร เราจะเปลี่ยนสิ่งเหล่านี้ให้เป็นระบบที่แข็งแกร่งและสร้างกระบวนการภายในธุรกิจของเรา ฉันรู้ว่าฟังดูไม่เซ็กซี่มาก แต่นั่นสำคัญในแง่ของการให้คำมั่นสัญญากับลูกค้าของเรา และทำให้แน่ใจว่าเมื่อใดก็ตามที่คุณสั่งซื้อ เราสามารถจัดส่งได้ภายในหนึ่งวันทำการ สามารถมาถึงได้ภายในสองวันทำการ คุณสามารถมีประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมนี้ที่ทำให้คุณไม่จำเป็นต้องไปที่ร้านขายของชำเพื่อซื้อเครื่องเทศธรรมดาๆ อีกต่อไป