คู่หูพลังขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กร

ในช่วงแรกๆ ของการทำงาน ทีมงานการเงินได้รับการพิจารณาให้ทำหน้าที่แบ็คออฟฟิศ

เมื่อแผนกอื่นๆ มาที่สำนักงานของฉัน มักจะถามคำถามเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร ไม่ใช่เพื่อข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับวิธีการทำงานได้ดีขึ้น เชื่อฉัน; ไม่มีใครในด้านการตลาดมาหาฉันเพื่อขอคำแนะนำเชิงสร้างสรรค์ (ฉันจะไม่ให้เลย) ในทำนองเดียวกัน ฉันไม่เคยคิดที่จะทำการตลาดเพื่อขอข้อมูลในโครงการวิเคราะห์ต้นทุนผลประโยชน์

แต่เมื่อบริษัทต่างๆ เติบโตขึ้นทางดิจิทัลและขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมากขึ้น การรักษาแผนกต่างๆ ไว้ในระบบไซโลก็ไม่ใช่เรื่องปกติอีกต่อไป ฉันได้เห็นโดยตรงว่าบทบาทของฉันในฐานะ CFO ได้เปลี่ยนจากนักบัญชีมาเป็นพันธมิตรสนับสนุนเป็นที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร ซีอีโอไม่ได้มาที่ CFO เพียงเพื่อถามคำถามเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงและงบประมาณ พวกเขายังมองหาทีมการเงินสำหรับข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและวิธีที่ดีที่สุดในการใช้ทรัพยากร เมื่อคุณถามซีเอฟโอที่พวกเขารู้สึกว่าพวกเขาให้คุณค่ามากที่สุด 40% จะบอกว่าพวกเขามีส่วนร่วมในรูปแบบของความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์และหน้าที่การจัดการประสิทธิภาพ และ 81% ของผู้นำด้านการเงินกล่าวว่าความรับผิดชอบหลักประการหนึ่งของพวกเขาเกี่ยวข้องกับการระบุขอบเขตใหม่ๆ ของการเติบโตทั่วทั้งธุรกิจ

ในขณะที่ซีเอฟโอรับบทบาทการให้คำปรึกษาเชิงรุกมากขึ้นกับแผนกอื่นๆ องค์กรจะได้รับมุมมองที่เป็นกลางและเป็นกลางซึ่งมุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจเพื่อประโยชน์ส่วนรวม ตัวอย่างเช่น การร่วมมือกันระหว่าง CFO และหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล อาจส่งผลให้มีการจ้างงานใหม่ที่มีคุณค่าซึ่งตอบสนองความต้องการเฉพาะในวัตถุประสงค์ภาพรวมของบริษัท แต่ถ้ามันเป็นความคล่องตัวในการแข่งขันและองค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็วจะต้องได้รับความร่วมมือระหว่าง CFO และ CMO เพื่อทำให้ผลลัพธ์เหล่านั้นเป็นจริง

จุดเริ่มต้นที่ตึงเครียด

ในอดีต ครั้งเดียวที่ CFO และ CMO ข้ามเส้นทางคือการพูดคุยเกี่ยวกับการจัดสรรงบประมาณ และตอนนี้ก็ไม่ใช่บทสนทนาที่น่าพอใจที่สุด

เมื่อการตลาดต้องการทรัพยากรเพิ่มเติม พวกเขาจะยื่นเรื่องต่อทีมการเงินซึ่งตัดสินใจว่าจะอนุมัติคำขอหรือไม่ แต่สำหรับ CFO ที่ใส่ใจเรื่องเงิน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ไม่อยากติดตามทุกดอลลาร์ โดยไม่รู้ว่าเงินนั้นถูกใช้ไปที่ไหนหรืออย่างไร มักจะทำให้การเจรจาเรื่องงบประมาณหยุดชะงัก ผลการศึกษาของ Deloitte พบว่า 94% ของ CFO กล่าวว่าพวกเขาจะจัดหาเงินทุนเพิ่มเติมให้กับการทำการตลาดดิจิทัล หาก CMO สามารถแสดงความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างแคมเปญดิจิทัลและการขาย ยิ่งไปกว่านั้น CFO มักถือว่าการตลาดเป็นมากกว่าศูนย์ต้นทุนเพียงเล็กน้อย

ความท้าทายอื่น? ตัวชี้วัดที่ CFO และ CMO ใช้เพื่อติดตามความคืบหน้าก็ต่างกันด้วย ในอดีต นักการตลาดหันไปใช้มาตรการเชิงคุณภาพเพื่อแสดงผลกระทบของแคมเปญ ในขณะที่ทีมการเงินใช้เมตริกเชิงปริมาณเพื่อประเมินความสำเร็จ ในขณะที่ CMO พูดถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ความประทับใจ การตระหนักรู้ และส่วนแบ่งของเสียง CFO ต้องการทราบว่าอัตรากำไรสุทธิ เมตริกการคืนทุน ประสิทธิภาพ และกระแสเงินสดจากการดำเนินงานเป็นอย่างไร นอกจากนี้ ยังขาดความโปร่งใสและความคาดหวังที่ขัดแย้งกันเกี่ยวกับ ROI โดยรวม จึงไม่น่าแปลกใจที่ CFO และ CMOs จะยังคงอยู่ในช่องทางของตน

คู่พลัง C-suit ใหม่

สิ่งที่ทำให้ความสัมพันธ์ CFO และ CMO มีค่ามากคือการรวมทีมที่รับผิดชอบในการสร้างมูลค่าเข้ากับทีมที่กลั่นกรองทุกการลงทุนเพื่อให้ได้ผลตอบแทนสูงสุดจากเงินที่จ่ายไป สำหรับนักการตลาด ความสามารถในการหาจำนวนความพยายามของพวกเขาได้กำหนด CMOs ขึ้นมาเพื่อสร้างกรณีศึกษาทางธุรกิจที่แข็งแกร่งสำหรับทรัพยากรที่พวกเขาต้องการ และสำหรับซีเอฟโอ การมีความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับการใช้จ่ายด้านการตลาดจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าเงินจะถูกนำไปลงทุนในโครงการที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าสามารถขับเคลื่อนผลลัพธ์ได้

เช่นเดียวกับคู่ค้าด้านการเงิน ผู้นำด้านการตลาดได้รับมอบหมายให้คาดหวังชุดใหม่ เช่น การแสดงให้เห็นถึงผลตอบแทนจากการลงทุน และการเปิดโปงโอกาสใหม่ๆ ในการเติบโต แปดสิบสามเปอร์เซ็นต์ของซีอีโอเชื่อว่าการตลาดเป็นตัวขับเคลื่อนหลักของการเติบโต และสิ่งนี้เป็นความจริงโดยเฉพาะในสภาพแวดล้อมที่ขับเคลื่อนโดยผู้บริโภคในปัจจุบัน ในฐานะทีมที่เป็นเจ้าของประสบการณ์ของลูกค้าเป็นส่วนใหญ่ตั้งแต่ต้นจนจบ การตลาดมีบทบาทสำคัญในการเพิ่มมูลค่าของลูกค้าให้สูงสุดผ่านทุกจุดของการเดินทาง ตัวอย่างเช่น ที่ Sprout Social ธุรกิจส่วนใหญ่ของเราขับเคลื่อนด้วยความพยายามทางการตลาดขาเข้า การพิสูจน์ว่าการตลาดเติมเต็มได้มากกว่าการรับรู้และการรับรู้ ทีมการตลาดของเราทำงานเกี่ยวกับความคิดริเริ่มที่รับผิดชอบในการผลักดันยอดขาย เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าปัจจุบัน และมุ่งมั่นที่จะนำหน้าคู่แข่งอยู่เสมอ

ในฐานะซีเอฟโอ งานของฉันคือการประเมินการลงทุนต่างๆ ที่แต่ละแผนกทำ และระบุว่ากิจกรรมใดสอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจของเรามากที่สุด หากทีมการตลาดกำลังทำอะไรที่สร้างรายได้ ฉันต้องการทราบว่าผลตอบแทนจากการลงทุนคืออะไร และจำเป็นต้องจัดสรรงบประมาณให้มากขึ้นหรือไม่ ในทำนองเดียวกัน หากการรณรงค์ไม่คุ้มกับความเสี่ยง ผู้นำด้านการเงินจะต้องแนะนำ CMO ว่าเมื่อใดควรเปลี่ยนเส้นทาง CFO ยังสามารถนำเสนอการคาดการณ์และการวัดประสิทธิภาพให้กับ CMO ที่ต้องการประเมินกระแสรายได้ใหม่ของแคมเปญในอนาคต

ปูทางสู่การเป็นหุ้นส่วนที่มีคุณค่า

ในขณะที่บริษัทต่างๆ มีการขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมากขึ้น คาดหวังว่าจะได้เห็นพันธมิตร CFO-CMO กลายเป็นวัตถุดิบหลักในองค์กร อย่างไรก็ตาม การปลดล็อกศักยภาพของความร่วมมือด้านการเงินและการตลาด เรียกร้องให้มีการปรับเป้าหมายใหม่และทำให้ทั้งสองทีมมีความเข้าใจตรงกัน

จากประสบการณ์การทำงานกับทีมการตลาดตลอดหลายปีที่ผ่านมา ต่อไปนี้คือสามสิ่งที่ฉันได้เรียนรู้ที่ช่วยให้ CFO และ CMO กลายเป็นพันธมิตรที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของกันและกัน:

• การศึกษาคืออีควอไลเซอร์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุด สิ่งแรกที่ฉันทำหลังจากร่วมงานกับ Sprout คือการได้นั่งคุยกับผู้บริหารการตลาดหลายคนเพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับการพัฒนาและการประเมินแคมเปญและความคิดริเริ่ม แม้ว่าจะไม่เปลี่ยนฉันเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดในชั่วข้ามคืน แต่ก็ทำให้ฉันเข้าใจถึงวิธีที่การตลาดกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ในทำนองเดียวกัน อย่าคิดว่า CMO รู้ว่าคุณตัดสินใจทางการเงินที่สำคัญได้อย่างไร การสละเวลาในตอนนี้เพื่อร่างรายละเอียดเฉพาะของบทบาทและความรับผิดชอบของแต่ละทีมสามารถช่วยผู้บริหารทั้ง 2 คนหลีกเลี่ยงความเข้าใจผิดและความสับสนระหว่างทางได้
• ค้นหาว่าความสำเร็จมีความหมายต่อทั้งสองทีมอย่างไร วิธีที่ CFO และ CMO กำหนดความสำเร็จจะแตกต่างกัน มันเหมือนกับการเปรียบเทียบแอปเปิ้ลกับส้ม—ถ้าฉันพยายามลดต้นทุนของความคิดริเริ่มบางอย่าง นั่นแปลว่าการตลาด "ชนะ" ได้อย่างไร ในทำนองเดียวกัน หากเป้าหมายของ CMO คือการเพิ่มโอกาสในการขายของช่องทางสูงสุดในหกเดือน นั่นเชื่อมโยงกับการคาดการณ์ของ CFO อย่างไร เพื่อให้ทีมการตลาดและการเงินมีประสิทธิภาพ ทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องเห็นด้วยกับสิ่งที่ได้รับชัยชนะก่อนที่จะเปิดตัวความร่วมมือร่วมกันใดๆ
• ความไว้วางใจซึ่งกันและกันไม่สามารถต่อรองได้ การทำงานร่วมกันระหว่าง CFO-CMO ที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับความไว้วางใจด้วย บางครั้งทุกส่วนของแคมเปญการตลาดจะไม่สามารถวัดผลได้… และผู้บริหารด้านการเงินจำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะอยู่กับสิ่งนั้น ในฐานะซีเอฟโอ เราต้องเต็มใจที่จะเสี่ยงกับความคิดริเริ่มที่เราไม่แน่ใจว่าจะได้ผลโดยสิ้นเชิง และเชื่อมั่นว่าพันธมิตร CMO ของเรารู้ว่าพวกเขากำลังทำอะไร จำเป็นต้องมีความเคารพซึ่งกันและกันระหว่างผู้บริหารในกรณีที่ความคิดริเริ่มที่มีราคาแพงไม่ได้ให้ผลลัพธ์และจำเป็นต้องปิดตัวลงทันที ยิ่งเราสามารถไว้วางใจซึ่งกันและกันได้มากเท่าไร การทำงานร่วมกันของ CFO-CMO ก็จะยิ่งมีประสิทธิผลและคล่องตัวมากขึ้นเท่านั้น

CFO กำลังกลายเป็นพันธมิตรที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของ CMO อย่างรวดเร็ว—และในทางกลับกัน ในการทำลายระบบที่แยกส่วนการเงินและการตลาดไว้ก่อนหน้านี้ ธุรกิจต่างๆ จะได้รับประโยชน์จากการเป็นหุ้นส่วนที่กระตุ้นนวัตกรรมและความคล่องตัวในการแข่งขัน แม้ว่าความสัมพันธ์จะไม่ใช่ความสัมพันธ์ที่เข้าใจง่ายที่สุด แต่บริษัทต่างๆ ควรเริ่มสร้างพันธมิตร CFO และ CMO ของตนเองตั้งแต่วันนี้ หรือเสี่ยงที่จะทิ้งโอกาสใหม่ๆ สำหรับการเติบโตไว้บนโต๊ะ