เหตุใดการสื่อสารจึงมีความสำคัญมากกว่าความคิดสร้างสรรค์สำหรับความสำเร็จของเนื้อหาในระยะยาว [แว่นตาสีกุหลาบ]

ฉันเพิ่งนึกถึงเรื่องตลกเก่านี้

นักปีนเขาสองคนเดินไปมาบนทางโค้งและเผชิญหน้ากับหมีที่โกรธจัด นักปีนเขาคนหนึ่งทรุดตัวลงคุกเข่า ดึงรองเท้าวิ่งออกจากเป้ แล้วผูกเชือกรองเท้า นักปีนเขาอีกคนพูดว่า “ไม่มีทางที่คุณจะหนีหมีตัวนั้นไปได้” นักปีนเขาที่คุกเข่ายืนขึ้น: “ฉันไม่จำเป็นต้องเร็วกว่าหมี ฉันต้องเร็วกว่าคุณเท่านั้น”

ฉันสังเกตเห็นแนวโน้มที่น่าสนใจที่ทีมการตลาดผูกเชือกรองเท้าวิ่งเพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้กับเพื่อนร่วมงานในบริษัทของตน แต่ในระยะยาว พวกมันไม่ได้วิ่งเร็วกว่าหมี

เมื่อห้าปีก่อน เราทำงานกับบริษัทที่ให้บริการทางการเงินใน Fortune 500 ในปีนี้ เรากำลังทำงานร่วมกับบริษัทเดิมในโครงการกลยุทธ์เนื้อหาใหม่ ขณะที่ฉันถ่ายทอดกิจกรรมของโครงการก่อนหน้านี้ – และความสำเร็จของทีมนั้น – ให้กับผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด เธอรู้สึกสับสนและถามว่าใครอยู่ในทีม เธอหัวเราะเมื่อฉันบอกชื่อและพูดว่า “ฉันจำได้ พวกเขาเป็นทีมที่เคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว ส่วนใหญ่หายไปแล้ว แต่นี่เป็นครั้งแรกที่ฉันเคยได้ยินรายละเอียดของโครงการนั้น”

แต่นั่นไม่ใช่ครั้งแรกที่ฉันได้ยินเหตุการณ์นั้น

คุณกำลังเอาชนะตัวเอง?

ฉันมักพบผู้คนจากบริษัทขนาดใหญ่ที่มีช่องว่างด้านนวัตกรรมระหว่างทีมการตลาดกว้าง ฉันได้ยินเรื่องต่างๆ เช่น “โอ้ ใช่ ทีมนั้นมีนวัตกรรมในแนวทางของตนเพื่อ [เติมแนวทางการตลาดลงในช่องว่าง] แต่การตลาดที่เหลือของเรายังคงล้าสมัย”

มันทำให้ฉันหลงใหล เมื่อคุณอ่านกรณีศึกษาหรือฟังในที่ประชุมเกี่ยวกับนวัตกรรมของบริษัทบางแห่งเกี่ยวกับแพลตฟอร์มเนื้อหาใหม่หรือกลยุทธ์ทางการตลาดที่ยอดเยี่ยม คุณเชื่อว่าทั้งบริษัทเอนเอียงไปที่กลยุทธ์นั้น คุณถือว่าพวกเขารวมนวัตกรรมนั้นไว้ทั่วทั้งบริษัท คุณนึกภาพ CMO เตะส้นเท้าและพยักหน้าด้วยความพึงพอใจ “ใช่ ฉันเห็นด้วยกับกลยุทธ์นั้น”

แต่ความจริงก็คือ องค์กรเหล่านี้ส่วนใหญ่ล้มเหลวในการรวมแนวทางนวัตกรรมเข้ากับการตลาด และองค์กรที่เหลือไม่รู้ด้วยซ้ำว่ามีอยู่จริง ในขณะที่ "แบกรับ" ของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นเรื่อยๆ ไล่ตามธุรกิจ ส่วนหนึ่งของการตลาดอาจแซงหน้า "เพื่อน" ของมัน นั่นคือส่วนอื่นๆ ของการตลาดและธุรกิจ

ความเร็วนั้นไม่คงอยู่ หมีย่อมจับพวกเขาทั้งหมด

ความเร็วอาจทำให้การสื่อสารลดลง

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าทำไมความต้องการกลยุทธ์ด้านเนื้อหาจึงเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน นักการตลาดเปลี่ยนการสร้างและจัดการเนื้อหาจากเอเจนซีเป็นสตูดิโอภายในองค์กรมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยเหตุนี้ คุณต้องปรับให้เข้ากับกลยุทธ์เนื้อหาที่เปิดตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงนี้ต้องการความยืดหยุ่นที่มากขึ้นและกระบวนการตัดสินใจที่ประสานกันมากขึ้น ข้ามสายงาน และใช้ข้อมูลเป็นหลัก

แต่เมื่อแบรนด์ต่างๆ ใส่แนวทางใหม่ๆ ที่น่าสนใจเข้าไปในกลยุทธ์ด้านเนื้อหาโดยรวม ทีมงานจะมุ่งความสนใจไปที่การพัฒนาและการใช้งานจนลืมนำส่วนที่เหลือขององค์กรไปด้วย และบางคนที่คิดถึงการสื่อสารภายในก็ไม่สนใจความคิดนี้ โดยกล่าวว่า “เราไม่เกี่ยวข้องกับพวกเขาเพราะนั่นจะทำให้เราทำงานช้าลง”

วิธีการนี้สามารถให้ความคล่องตัวและความเร็วในระยะสั้น แต่ก็ทำให้คุณโดดเดี่ยวในระยะยาวเช่นกัน ที่บริษัทแห่งหนึ่งที่ฉันทำงานด้วยเมื่อเร็วๆ นี้ ทีมการตลาดเนื้อหาเอาแต่ก้มหน้าก้มตากับ "สื่อสิ่งพิมพ์ดิจิทัลที่นำเสนอลูกค้าใหม่ที่ยอดเยี่ยมและเป็นนวัตกรรมใหม่" จนไม่ทันสังเกตว่าส่วนที่เหลือขององค์กรหันไปใช้กลยุทธ์การตลาดตามบัญชีผู้ใช้ใหม่ . พวกเขาใช้เวลาหลายเดือนในการพยายามขอบายอินย้อนหลังจากทีมที่ใหญ่กว่า และเปลี่ยนแพลตฟอร์มเพื่อสนับสนุนเป้าหมายใหม่ มันไม่ได้ผล ในที่สุดสิ่งพิมพ์ดิจิทัลก็ถูกปิด

หลายครั้งที่ฉันพบว่าตัวเองกำลังพูด – อย่างที่ฉันบอกกับลูกค้าบริการทางการเงินทั้งเก่า/ใหม่: “เก้าสิบเปอร์เซ็นต์ของกลยุทธ์เนื้อหาสมัยใหม่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับเนื้อหา มันคือทั้งหมดที่เกี่ยวกับการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง”

การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและสร้างสรรค์ในไซโลแทบไม่ติดเลย แม้แต่ในไซโลที่ผลิตขึ้น

ปฏิบัติต่อการสื่อสารเป็นกระบวนการ ไม่ใช่โครงการ

กลยุทธ์เนื้อหาที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ๆ ต้องมีการสื่อสารเชิงรุกและการเปิดใช้งาน มันมีลักษณะอย่างไร? ในระดับสูง ให้เริ่มด้วยสี่ขั้นตอนเหล่านี้ – โดยขั้นตอนสุดท้ายเป็นกุญแจจริง

1. ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและ WIFM (มีอะไรอยู่ในนั้นสำหรับฉัน)

เมื่อคุณเปิดตัวการเปลี่ยนแปลงที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ให้ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ไม่รวมถึงผู้ที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจากการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่ขาดความรู้โดยตรงเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่อาจส่งผลต่อความสำเร็จ จากนั้นแบ่งกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้ตามบทบาทในองค์กรและระดับการมีส่วนร่วมในนวัตกรรม

2. สร้างข้อความที่ชัดเจน

พัฒนาข้อความที่ชัดเจนและรัดกุมเพื่ออธิบายการเปลี่ยนแปลง วิธีการทำงาน ผลกระทบต่อองค์กร และที่สำคัญที่สุดคือผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลง

3. สร้างบทสนทนาสองทาง

สนับสนุนข้อเสนอแนะและคำถามจากผู้คนทั่วทั้งองค์กร ใช้สิ่งนั้นเพื่อแจ้งแผนการสื่อสารของคุณ เพื่อให้โครงการใหม่ผสานรวมเข้ากับแผนหรือความต้องการของพวกเขา

4. ติดตามความคืบหน้า และที่สำคัญที่สุดคือติดตามความคืบหน้าในระยะยาว

ตรวจสอบประสิทธิภาพของแผนการสื่อสารและการทำงานร่วมกันของคุณอย่างต่อเนื่อง ปรับตามต้องการ ใช้เมตริก เช่น ผลการสำรวจความผูกพันของพนักงาน คำติชมจากผู้นำด้านการเปลี่ยนแปลง และอัตราการยอมรับ เพื่อประเมินความสำเร็จของแผนการสื่อสาร สุดท้ายและที่สำคัญที่สุด สร้างการสื่อสารภายในให้ทำงานในกระบวนการกลยุทธ์เนื้อหา แทนที่จะประเมินเมื่อสิ้นสุดโครงการเท่านั้น

ณ จุดนี้ คุณอาจจะคิดว่า “เดี๋ยวก่อน เดี๋ยวก่อน หากนี่คือแนวทางที่คุณแนะนำกับลูกค้าบริการทางการเงินของคุณเมื่อห้าปีที่แล้ว ทำไมถึงไม่ติด ทำไมทีมอื่นถึงไม่รู้ถึงกลยุทธ์ด้านเนื้อหาที่ประสบความสำเร็จ”

คำถามที่ดี

เมื่อไม่มีข่าวก็ไม่ใช่ข่าวดี

แดกดันกลยุทธ์เนื้อหาระยะยาวสามารถไปได้ดีในวันแรก ๆ ทีมงาน เช่น บริษัทที่ให้บริการทางการเงิน มักจะหยุดคิดถึงความอดทนในการสื่อสารการเปลี่ยนแปลง นี่คือวิธีที่ธุรกิจส่วนใหญ่มองว่า “การสื่อสารการเปลี่ยนแปลง” คุณจะสร้างการสื่อสารภายในเมื่อคุณต้องการรับข้อเสนอหรือส่งต่องานใหม่ที่บางคนอาจไม่ต้องการทำ

ดังนั้น เมื่อสิ่งต่างๆ เป็นไปด้วยดี คุณคิดว่าทุกคนรู้

หลังจากกว่า 20 ปีที่เห็นทีมการตลาดขนาดใหญ่แยกจากกัน ฉันรู้ว่าทีม "แยกส่วน" นั้นไม่สมจริงเอาซะเลย ดังนั้น ความสามารถของคุณในการป้องกันไม่ให้ทีมแซงหน้ากันเมื่อสร้างกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมใหม่จึงมีจำกัด

แต่กระบวนการสื่อสารที่ดีสามารถช่วยลดช่องว่างเหล่านั้นได้ การทำให้แน่ใจว่าคุณนำองค์กรไปพร้อม ๆ กัน แม้ว่าจะทำให้คุณทำงานช้าลงเล็กน้อย ก็สามารถมีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จในระยะยาวได้

หากคุณแซงหน้าส่วนอื่นๆ ขององค์กร คุณอาจพบว่าตัวเองนำหน้าหมี แต่คุณก็เสี่ยงที่จะถูกนำหน้าไปไกลจนไม่รู้ว่าทีมอื่น “เจอ” และทำให้หมีเชื่องแล้วเดินหน้าต่อไป ปล่อยให้คุณวิ่งตามลำพัง

มันเป็นเรื่องของคุณ บอกเลยดี.

ภาพหน้าปกโดย Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute