วงข้อเสนอแนะ: การสร้างวัฒนธรรมของการตอบรับ

คุณเคยทำงานที่ใดที่แย่ที่สุด พิจารณาสิ่งที่ดีที่สุดแล้วพยายามระบุความแตกต่าง

พูดง่ายๆ ก็คือ วัฒนธรรม มากกว่าคำศัพท์ มันคือความแตกต่างระหว่างสถานที่ทำงานที่ "ดีที่สุด" และ "แย่ที่สุด" และวัฒนธรรมที่ยอดเยี่ยมไม่ได้สร้างขึ้นจากการเฉลิมฉลองและผลประโยชน์ในการทำงาน แต่สร้างขึ้นจากความคิดเห็นที่ตรงไปตรงมา

แคลร์ ลิวคิดอย่างนั้น และเธอน่าจะรู้ เธอใช้เวลาสี่ปีที่ผ่านมาในการบริหาร Know Your Team ซึ่งเป็นบริษัทซอฟต์แวร์ที่ช่วยให้ผู้จัดการกลายเป็นผู้นำที่ดีขึ้น เธอเดินทางไปทั่วโลก และสัมภาษณ์ซีอีโอหลายร้อยคนเกี่ยวกับการกำหนดวัฒนธรรมการทำงานที่มีคุณภาพ เมื่อเร็วๆ นี้ Claire ได้เข้าร่วมกับเราที่ Sprout HQ เพื่อพูดคุยถึงวิธีการและเหตุผลของการให้และรับข้อเสนอแนะที่เป็นบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม

วัฒนธรรมคืออะไร?

คุณสามารถพูดได้ว่าวัฒนธรรมเป็นเพียงวิธีที่คุณทำสิ่งต่างๆ แต่นั่นจะเป็นการทำให้เข้าใจง่ายเกินไป แคลร์เชื่อว่าสามชั้นเป็นรากฐานของทุกวัฒนธรรม:

1. สิ่งประดิษฐ์: สิ่งที่คุณเห็นและพูด
2. ค่านิยม: สิ่งที่คุณพูดที่คุณเชื่อ
3. สมมติฐานพื้นฐานพื้นฐาน: สิ่งที่คุณเชื่อจริงๆ

การกำหนดสามเลเยอร์เหล่านี้และสร้างความมั่นใจว่าพวกเขาสอดคล้องกันจะสร้างวัฒนธรรมที่เหนียวแน่นและเหนียวแน่น ยกตัวอย่างเช่น Uber: วัฒนธรรมของ Uber กลายเป็นหัวข้อข่าวมากมายและไม่ใช่หัวข้อที่ดีเสมอไป แคลร์ชี้ให้เห็นถึงการตัดการเชื่อมต่อในค่านิยมของบริษัทและภาพลักษณ์สาธารณะของพวกเขา

“ถ้าคุณจะไปที่สำนักงานของ Uber เมื่อสองสามปีก่อน คุณจะเห็นสิ่งประดิษฐ์ที่น่าสนใจมากมาย เช่น โปสเตอร์ งานปาร์ตี้ และวรรณกรรมเกี่ยวกับการให้คุณค่าผู้คนในที่ทำงาน รายงานและพาดหัวข่าวก็เล่าอีกเรื่องหนึ่ง” แคลร์กล่าว

บัญชีของปัญหาในที่ทำงานแสดงให้เห็นว่า บริษัท ไม่ค่อยให้ความสำคัญกับผู้คนมากเท่าที่สิ่งประดิษฐ์ของตนแสดงให้เห็น ในทางปฏิบัติ วัฒนธรรมของ Uber ไม่มีสมมติฐานพื้นฐานที่จะทำให้สิ่งประดิษฐ์เหล่านั้นมีความหมายที่แท้จริง

บางทีคุณอาจเคยทำงานที่ไหนสักแห่งที่รู้สึกว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรม ตามคำจำกัดความของแคลร์ นั่นอาจเป็นเพราะคุณมีช่วงเวลาที่ยากลำบากที่มีอิทธิพลต่อสมมติฐานพื้นฐาน สมมติฐานไม่มีตัวตน ทำให้ยากต่อการคาดเดา ตัวอย่างเช่น Google เขียนไว้ในแถลงการณ์ว่า “เรามองว่าบางสิ่งที่ยอดเยี่ยมเป็นจุดเริ่มต้น ไม่ใช่จุดสิ้นสุด…ในท้ายที่สุด ความไม่พอใจอย่างต่อเนื่องกับสิ่งที่เป็นอยู่กลายเป็นแรงผลักดันเบื้องหลังทุกสิ่งที่เราทำ”

“ความยิ่งใหญ่” ไม่ใช่สิ่งที่บริษัทสามารถซื้อได้ แต่เป็นสิ่งที่ Google พยายามอย่างหนักที่จะรวมทัศนคติของพวกเขาตั้งแต่เริ่มต้นและมุ่งมั่นที่จะรักษาไว้จนถึงทุกวันนี้ เป็นสมมติฐานพื้นฐานที่กำหนดกระบวนการคิดและการกระทำขององค์กร

เป็นการยากที่จะเจาะเข้าไป แต่ชั้นวัฒนธรรมนี้เป็นกุญแจสำคัญในการส่งผลกระทบต่อวิธีการทำสิ่งต่างๆ ของคุณ และเป็นกระบวนการที่เป็นศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์

กรอบความคิดเห็น

ต้องการโน้มน้าวสมมติฐานพื้นฐานเพื่อสร้างวัฒนธรรมการตอบรับหรือไม่ เฟรมเวิร์กที่แคลร์นำเสนอนั้นเรียบง่ายอย่างน่าประหลาดใจ เมื่อคุณคิดเกี่ยวกับการสร้างวัฒนธรรมแห่งการตอบรับ มันแบ่งออกเป็นสองสิ่ง:

1. คุณต้องขอความคิดเห็น
2. คุณต้องลงมือทำ

แค่นั้นแหละ. แล้วทำไมมันถึงยากจัง?

เหตุผลหนึ่งคือนิสัยชอบทำดีในที่ทำงานทั่วไป แม้ว่าเราจะบอกตัวเองว่าอย่างไร แต่การเป็นคนดีคือการเห็นแก่ตัว มันส่งเสริมการสื่อสารที่เป็นพิษและป้องกันการตอบรับอย่างแท้จริง

แคลร์ไม่แนะนำให้เป็นคนงี่เง่า แต่ในขณะที่คำติชมอาจดูไม่ "ดี" แต่ก็แสดงว่าคุณใส่ใจ คุณต้องจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่สำคัญมากกว่าการปกป้องภาพลักษณ์ของตนเอง หากคุณต้องการให้คำติชมแก่ผู้ที่ผลงานไม่ดีหรือทำผิดพลาดเมื่อเร็วๆ นี้ คุณสามารถพูดว่า “เฮ้ ฉันต้องการให้คำติชมนี้แก่คุณเพราะฉันใส่ใจเกี่ยวกับการเติบโตส่วนบุคคลของคุณ ฉันคิดว่าคุณมีค่ามหาศาลสำหรับทีมนี้ และคุณไม่สามารถทำผิดพลาดแบบนี้ได้”

อย่าถามอย่าโต

ความคิดเห็นของแคลร์นั้นง่ายนิดเดียวคือการทำความเข้าใจ การนำไปใช้จริงไม่ใช่ เพราะการถามคำถามที่มีช่องโหว่ขัดกับความโน้มเอียงตามธรรมชาติของเรา ถามคำถามเช่น "ฉันขอคำแนะนำจากคุณได้ไหม" หรือ "ฉันพลาดตรงไหน" อาจรู้สึกเหมือนกำลังแสดงความอ่อนแอ แต่จริงๆ แล้วแสดงให้เห็นความตระหนักและความปรารถนาที่จะปรับปรุง และนั่นเป็นขั้นตอนแรกในการเปลี่ยนสมมติฐานพื้นฐาน

การแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมาและมีประสิทธิภาพต้องอาศัยความไว้วางใจ และการแสดงจุดอ่อนสร้างความไว้วางใจนั้น แต่ไม่ใช่แค่ความอ่อนแอเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับความจำเพาะอีกด้วย คำถามคลุมเครือนำไปสู่คำตอบที่คลุมเครือเท่านั้น ลองนึกถึงการถามว่า “อะไรทำให้คุณประหลาดใจในช่วงสองสัปดาห์ที่ผ่านมา” แทนที่จะเป็น "ล่าสุดคืออะไร"

เป็นผลให้คุณจะได้รับข้อมูลที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น ผู้คนเปิดใจเมื่อถามคำถามที่เน้น มันเป็นความแตกต่างระหว่างการเป็นจริงและการผ่านการเคลื่อนไหว

อีกเหตุผลหนึ่งในการขอความคิดเห็น มันมีอยู่ไม่ว่าคุณจะขอหรือไม่ และเมื่อคุณไม่ต้องการฟังคำตอบ นั่นหมายความว่าคุณต้องได้ยินคำตอบ จำเป็นต้องมีคำถามที่เต็มไปด้วยหนาม

การหลีกเลี่ยงคำติชมทำให้เกิดอันตรายมากกว่าเสี่ยงดูอ่อนแอโดยการขอความช่วยเหลือ เพื่อให้ได้สิ่งที่คุณต้องการโดยถามคำถามยากๆ เช่น “มีอะไรหรือเปล่าที่คุณรู้สึกประหม่าที่จะพูดขึ้นมา” หรือ “ช่วงนี้เราคุยกันไปบ้างแล้วไม่ได้ทำอะไรเลย?”

เต็มไปด้วยหนาม แต่ก็เป็นเรื่องที่ดี

แสดง อย่าเพิ่งบอก

ส่วนที่สองของกรอบงานของแคลร์เป็นอย่างไร คุณดำเนินการตามคำติชมในลักษณะที่ช่วยให้วัฒนธรรมเปิดกว้างและซื่อสัตย์มากขึ้นได้อย่างไร

คำติชมไม่ได้ขึ้นอยู่กับสิ่งที่คุณขอเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับการให้คำมั่นสัญญาและให้เกียรติ การปฏิบัติตามสิ่งที่คุณบอกว่าจะทำอาจดูเหมือนเป็นกิจวัตร แต่ให้ถามตัวเองว่า: เมื่อไหร่ที่คุณไม่ได้กลับไปหาใคร ผลไม้ห้อยต่ำที่คุณสามารถใช้ได้คืออะไร? มีการตัดสินใจหรือสัญญาที่คุณทำแล้วแต่ยังไม่สำเร็จหรือไม่?

การขาดการดำเนินการป้องกันวัฒนธรรมของการตอบรับจากการก่อตัวอย่างแท้จริง ผลการศึกษาจาก Harvard Business Review พบว่าความไร้ประโยชน์มีพลังมากกว่าความกลัวถึง 1.8 เท่า เป็นอุปสรรคต่อการตอบรับ ความกลัวนั้นทำให้การสื่อสารมีความสำคัญ เมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเบื้องหลังแต่ไม่ชัดเจน ผู้คนจะไม่รู้สึกเหมือนได้ยินคำติชมของพวกเขา คุณต้องดำเนินการและสื่อสารสิ่งที่ อย่างไร และเหตุใดของการดำเนินการแต่ละอย่างกลับไปยังทีมของคุณ

พระคุณและพื้นที่

คำติชมไม่ใช่เรื่องใหม่ แค่ทำได้ยาก วัฒนธรรมการป้อนกลับจะไม่ปรากฏโดยอัตโนมัติ แต่ต้องใช้การทำงานอย่างต่อเนื่องจากทุกคนที่เกี่ยวข้อง โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งหรือตำแหน่ง คุณสามารถมีผลกระทบผ่านการขอความคิดเห็น ทั้งการให้และการส่งมอบ

หากคุณรู้สึกว่าสิ่งต่าง ๆ จะต้องเกิดขึ้นดีขึ้นเร็วและเร็วขึ้น จำไว้ว่าความไม่อดทนสามารถขัดขวางเราจากผลลัพธ์ที่เราต้องการ เมื่อเป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ให้เพื่อนร่วมงานของคุณมีความสง่างามและพื้นที่ที่จำเป็นในขณะที่คุณปรับตัวเข้ากับอุดมคติใหม่ร่วมกัน

แล้วสถานที่ที่เลวร้ายที่สุดที่คุณเคยทำงานคืออะไร? และสิ่งที่ดีที่สุดคืออะไร?

ความแตกต่างที่ชัดเจนตอนนี้?