ก้าวข้ามช่วงเวลาแห่งความไม่แน่นอนและวิกฤต

ในฐานะผู้นำ สัญชาตญาณแรกของเราเมื่อพนักงานมีปัญหาหรือเมื่อเส้นทางข้างหน้าไม่ชัดเจนคือการพยายามแก้ปัญหาโดยเสนอคำแนะนำจากประสบการณ์ของเรา แต่ในกรณีของความไม่แน่นอนและวิกฤตที่แท้จริง เช่น การระบาดใหญ่ของ COVID-19 ในปัจจุบัน ประสบการณ์ของเรามักจะสั้น ในเวลานี้ เราต้องใช้เครื่องมือชุดอื่น—บางชิ้นที่เรามีมาตลอดแต่อาจไม่เคยรู้มาก่อนอยู่ในความครอบครองของเรา อื่นๆ ที่เราต้องพัฒนาในทันที ในขณะที่นำผู้ที่มองหาคำตอบจากเรา

คำตอบที่เราไม่มี

เมื่อนึกย้อนกลับไปถึงอาชีพการงานของฉันในฐานะผู้นำระดับสูงในสายงาน HR มีช่วงเวลาของความท้าทายที่ยิ่งใหญ่อย่างแน่นอน บางวันฉันรู้สึกชอบสกีเหมือนที่เราทุกคนเป็นผู้นำทำในบางจุดหรืออย่างอื่น บางครั้งสถานการณ์ก็ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนหรือมีค่าใช้จ่ายสูง ตัวอย่างเช่น: การตัดสินใจลดผลประโยชน์ที่ผู้คนต้องพึ่งพาอย่างมากในช่วงภาวะถดถอยในปี 2551 เพื่อพยายามรักษางาน หรือให้ห้องที่เต็มไปด้วยผู้คนรู้ว่าพวกเขาไม่มีงานทำแล้ว บางคนทำงานมาหลายปีแล้วเพราะเทคโนโลยีเปลี่ยนธรรมชาติของวิธีการทำงานของเรา

ฉันชอบคิดว่าประสบการณ์ก่อนหน้านี้ได้สร้างรูปแบบและความมั่นใจที่ฉันต้องการเพื่อนำทางทีมของฉันผ่านความไม่แน่นอนอย่างรวดเร็ว แต่ไม่มีอะไรจะเตรียมฉันให้พร้อมในฐานะหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล—หรือเพื่อนร่วมงานคนใดคนหนึ่งในตำแหน่งผู้นำ—สำหรับภูมิทัศน์ที่เปลี่ยนแปลงไปจากการระบาดใหญ่ทั่วโลก ตามปกติในสถานการณ์ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ข้อมูล—มักจะสับสนหรือขัดแย้ง—มาจากคุณจากหลายทิศทางและด้วยข้อมูลนั้น ความกดดันในการตัดสินใจเดิมพันสูงอย่างรวดเร็ว

ในช่วงแรกๆ ของวิกฤตโควิด-19 Sprout เช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ ต้องเผชิญกับคำถามเกี่ยวกับวิธีการปกป้องพนักงานของเราในขณะที่เรายังอยู่ในสำนักงานและเมื่อใดควรเปลี่ยนไปทำงานทางไกล เราแสดงเร็วเกินไปหรือเปล่า? ไม่เร็วพอ? เราต้องดำเนินการขั้นตอนใดบ้างเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานของเราปลอดภัยในขณะที่ยังมั่นใจได้ว่าลูกค้าของเราจะได้รับบริการในระดับที่เรามุ่งมั่นที่จะให้บริการต่อไป?

ดูเหมือนยังเร็วเกินไปที่จะพูดเกี่ยวกับการเรียนรู้เมื่อเรายังคงค้นหาคำตอบที่ถูกต้องและยังเริ่มเข้าใจว่าความไม่แน่นอนนี้มีความหมายต่อโลกและอนาคตของเราอย่างไร

อย่างไรก็ตาม มีบางสิ่งที่ชัดเจนสำหรับฉันในช่วงสองสามเดือนที่ผ่านมา จะมีความท้าทายที่เราไม่สามารถพึ่งพาประสบการณ์ก่อนหน้านี้เพื่อแจ้งวิธีที่เราแนะนำทีมของเรา แต่ความไม่แน่นอนขนาดนี้เร่งการเรียนรู้ นวัตกรรม และมุมมองให้เร็วขึ้น

ด้วยการใช้สามสิ่งนี้ มีเครื่องมือที่เราในฐานะผู้นำสามารถนำไปปฏิบัติได้ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวิธีที่เรานำไปสู่ความไม่แน่นอนในอนาคต ใหม่บ้างและบางอันก็รอที่จะดึงออกมา

โอบรับพลังแห่งการปรับโฉมใหม่

ในเวลาสั้นๆ สามวัน Sprout เปลี่ยนจากการจำกัดการประชุมในสำนักงาน เป็นการจำกัดการเดินทางไปทำงานที่ไม่จำเป็น มาเป็นการปิดสำนักงานทั้งหมดของเราชั่วคราว ในการอธิบาย COVID-19 เป็นสภาพแวดล้อมของ VUCA นั้นเป็นการพูดที่ไม่ถูกต้อง นั่นเป็นสิ่งที่แน่นอน

แนวคิดของ VUCA (Volatile, Uncertainty, Complex, and Ambiguous) เพื่ออธิบายสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วหรือถูกเรียกเก็บเงินย้อนหลังไปถึงช่วงปลายทศวรรษ 1980 เมื่อ US Army War College ได้รับความนิยมเพื่ออธิบายโลกหลังสงครามเย็น . ตั้งแต่นั้นมาก็ถูกใช้เป็นเครื่องมือในการเป็นผู้นำและกลยุทธ์เพื่อช่วยให้ธุรกิจสามารถรับมือกับสถานการณ์ที่ผันผวนและมักจะควบคุมไม่ได้

เป็นเรื่องง่ายที่จะเห็นว่าแนวคิดเหล่านั้นนำไปใช้อย่างไรในช่วงเวลาที่มีความไม่แน่นอนอย่างยิ่ง แต่เครื่องมือที่ทรงพลังยิ่งกว่านั้นมาจาก Bill George เพื่อนรุ่นพี่ที่ Harvard Business School และอดีตประธานและ CEO ของ Medtronic ซึ่งได้ปรับกรอบแนวคิดใหม่เป็น VUCA 2.0: วิสัยทัศน์ ความเข้าใจ ความกล้าหาญ และการปรับตัว ตัวอักษรสี่ตัวที่เหมือนกันแต่เป็นแนวทางที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงในการกำหนดสถานการณ์ซึ่งมีเครื่องมือที่แท้จริงในการนำทีมของเราไปข้างหน้า

Ryan Barretto รองประธานอาวุโสฝ่ายขายทั่วโลกของ Sprout ได้ใช้ประโยชน์จากพลังของ VUCA 2.0 ในการพูดคุยผ่าน Zoom ครั้งแรกกับองค์กรการขายและความสำเร็จของเรา หลังจากเปลี่ยนมาทำงานจากที่บ้าน Ryan ดึงประสบการณ์ของตัวเองในการจัดการช่วงตกต่ำครั้งก่อน และเน้นย้ำถึงองค์กรที่ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งที่แข็งแกร่งขึ้นโดยพิจารณาจากการกระทำที่พวกเขาทำในยามวิกฤต เขาท้าทายทีมของเขาให้คิดไปข้างหน้าอีกหกเดือนต่อจากนี้และระบุสิ่งที่พวกเขาหวังว่าพวกเขาจะทำในช่วงเวลานี้และหลังจากนั้นด้วยแฮชแท็ก #NoRegrets เพื่อทำสิ่งเหล่านั้นจริงๆ

การใช้ VUCA 2.0 ไม่ได้หมายความว่าคุณกำลังโบกมือลาความจริงที่ยากของสถานการณ์ แต่คุณกำลังจัดเตรียมเลนส์ใหม่ในการประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน Ryan ทำอย่างนั้นเมื่อเขายอมรับอย่างเปิดเผยถึงความยากลำบากข้างหน้าสำหรับสมาชิกในทีมและลูกค้าของเรา และเน้นทีมของเขาในการควบคุมพลังส่วนรวมของพวกเขาในเรื่องความเข้มงวด ความเร่งด่วน และการเอาใจใส่

ใช้เวลาในการจัดลำดับความสำคัญอย่างไร้ความปราณี

คำว่า triage ซึ่งมักใช้ในบริบททางการแพทย์ มาจากคำภาษาฝรั่งเศส trier ซึ่งแปลว่า "เรียงลำดับ แยก เลือก" ในช่วงเวลาแห่งความไม่แน่นอน ผู้นำต้องประเมินลำดับความสำคัญอย่างรวดเร็วเพื่อระบุสิ่งที่สำคัญในตอนนี้และมุ่งเป้าไปที่วัตถุประสงค์เหล่านั้นเพื่อให้ทีมของตนมีความชัดเจน นี่คือจุดที่ค่านิยมขององค์กร ซึ่งโดยปกติแล้วจะหล่อหลอมในช่วงเวลาที่สงบนิ่ง กลายเป็นเครื่องมือคัดแยกที่จำเป็น

ที่ Sprout ค่านิยมหลักประการหนึ่งของเราคือการดูแลอย่างลึกซึ้ง คุณค่านี้มีสี่กลุ่ม: ลูกค้าของเรา คนของเรา ชุมชนของเรา และครอบครัวของเรา ตลอดช่วงวิกฤตนี้ การตัดสินใจของเรามุ่งเน้นไปที่กลุ่มสี่กลุ่มนี้ ภายในการเผยแพร่ผลิตภัณฑ์ของเรา ความสำคัญสูงสุดของเราคือการสร้างเครื่องมือและโซลูชันที่ลูกค้าต้องการเพื่อเชื่อมต่อกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในส่วนของการเข้าถึงลูกค้า เราได้จัดลำดับความสำคัญในการส่งการสื่อสารที่ทันท่วงทีและให้การสนับสนุนที่พวกเขาต้องการแก่ลูกค้า

สำหรับทีมและครอบครัว สิ่งที่เราให้ความสำคัญคือการช่วยให้ทุกคนติดต่อกันและรู้สึกได้รับการสนับสนุน ในการทำเช่นนั้น เราได้จัดลำดับความสำคัญของสุขภาพจิตและความเป็นอยู่ที่ดีของทีม และเราได้ลดระดับการสื่อสารและพิธีกรรมที่สำคัญของ Sprout เพื่อให้ทีมของเรามีส่วนร่วม และสุดท้าย เราไม่สามารถลืมชุมชนของเราได้ ไม่ว่าจะผ่านการบริจาคขององค์กรหรือการให้บริการอย่างต่อเนื่องผ่านความพยายามอาสาสมัครของ Sprout Serves เรามองหาวิธีการตอบแทนเสมอ

อย่าไปคนเดียว

ในหนังสือ Rising Strong ของเธอ เบรน บราวน์เขียนว่า “เราไม่ต้องทำทั้งหมดเพียงลำพัง เราไม่ได้ตั้งใจ” สิ่งนี้เป็นจริงเสมอแต่ยิ่งกว่านั้นเมื่อเราพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนอย่างแท้จริง อาจเป็นเรื่องน่าดึงดูดใจในช่วงวิกฤตที่จะยึดไพ่ของเราให้แน่น ย่อตัวลง และพยายามออกแผน นั่นเป็นตำแหน่งที่โดดเดี่ยวอย่างไม่น่าเชื่อสำหรับผู้นำและตำแหน่งที่แทบไม่เคยให้คำตอบที่ดีที่สุด

สิ่งแรกที่เราทำที่ Sprout คือการรวมทีมรับมือภาวะวิกฤตที่ประกอบด้วยผู้คนที่เป็นตัวแทนของสำนักงานของเรา เจ้าหน้าที่ในสำนักงาน ไอที เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล การสื่อสาร และทีมกฎหมาย ส่งผลให้เกิดมุมมองที่แตกต่างกันมาก เมื่อฉันมองย้อนกลับไปในช่วงเวลานี้ของการเป็นผู้นำองค์กรของเราผ่านสิ่งที่ไม่รู้ที่เหลือเชื่อ ฉันจะรู้สึกขอบคุณสำหรับกลุ่มนี้ตลอดไป สมาชิกแต่ละคนได้นำระดับความเชี่ยวชาญและเลนส์เฉพาะตัวมาสู่โต๊ะ ซึ่งมีส่วนสนับสนุนการตัดสินใจและกลยุทธ์ของเรา

พวกเขายังช่วยสร้างที่ที่ปลอดภัยเพื่อบอกว่า “ที่นี่ยากจริงๆ และฉันไม่รู้ว่าต้องทำอะไรที่นี่” และเพื่อให้ทีมนี้พูดว่า "ไม่ทำอย่างนั้น แต่เราจะผ่านมันไปด้วยกัน" ทำให้ฉันมั่นใจและมั่นใจ ว่าฉันจำเป็นต้องรู้ว่าเรากำลังตัดสินใจถูกต้อง ในฐานะผู้นำที่นำไปสู่สถานการณ์ที่น่าเหลือเชื่อ เราต้องหันไป เรียนรู้จากกันและกัน

วางแนวทางไปข้างหน้า

ความไม่แน่นอนตามคำจำกัดความนั้นน่ากลัว นอกจากนี้ยังให้บทเรียนดีๆ ในชีวิตและโอกาสในการสร้างรูปแบบและแนวทางปฏิบัติใหม่ๆ ที่จะแจ้งให้ทราบว่าเราตอบสนองต่อความไม่แน่นอนในอนาคตที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่เราจะเผชิญในฐานะผู้นำอย่างไร ต่อต้านการกระตุ้นให้เห็นเพียงความกลัวต่อสถานการณ์และพยายามมุ่งความสนใจไปที่โอกาสอีกครั้ง อย่าลังเลที่จะระบุสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรของคุณ เมื่อเราเข้าใกล้ความไม่แน่นอนด้วยความคล่องตัวและเปิดใจรับการเชื่อมต่อกับผู้นำคนอื่นๆ เส้นทางข้างหน้าจะชัดเจน