Bulletproof'un Marka ve Ölçeklendirme Önerileri

Bir biyo-hacker ve yaşam tarzı gurusu olarak bilinen Dave Asprey, sağlık ve zindelik alanında kayda değer bir ün kazandı. 180 yaşına kadar yaşamayı hedefleyen cesur bir iddiayla ve diyet ve yaşam tarzı yaklaşımları hakkında beş kitap yayınlamış olan Dave'in kendi beslenme ürünlerini piyasaya sürmeye karar vermesi şaşırtıcı değildi.

Bulletproof markası altında tüketiciler, Dave'in kişisel olarak kullandığı kahve, protein ve takviyeleri rutinlerine dahil edebilir. Dave'in itibarına rağmen, paketlenmiş tüketim malları alanında dikkate değer bir marka oluşturmak bir köy alır ve bunu ölçeklendirmek kolay bir iş değildir.

Shopify Masters'ın bu bölümünde Bulletproof'ta Ürün Yönetimi ve Strateji Başkan Yardımcısı Karen Huh'tan haber alacaksınız. Karen, Bulletproof için Starbucks'tan ayrıldı ve bir doğrudan rapordan oluşan ekibini beş kişilik üç ekip haline getirdi. Karen, araştırma ve geliştirmeden reklam öğelerine ve pazarlamaya kadar her şeyle ilgilenir.

Markanız bir ünlü olsa kimi seçerdiniz?

Kurşun geçirmez Karen tarafından paylaşılan önemli dersler:

• Daha geniş bir kitleye hitap etmek için kurucunun ilgi alanlarının dışına çıkmak önemlidir. Starbucks'tan Howard Schultz sadece sade kahve içti, ancak şirketin daha geniş bir kitleyle ilişki kurmak için şuruplu içecekleri ve mevsimsel tatları içerecek şekilde genişlemesi gerekiyordu.
• Yatırımcılarınıza, markanıza ve müşterilerinize olan bağlılığınız arasında denge önemlidir. Karen, üçüzlere sahip olma ve her “çocuğun” aynı miktarda özen ve dikkati görmesini ve her benzersiz ihtiyacı karşılamasını sağlama benzetmesini kullanır.
• Web'den perakendeye kadar her müşteri etkileşiminde tutarlı olmak, sadık müşterilere sahip olmanın anahtarıdır. Karen'ın, müşterilerin nereden satın aldıklarına bakılmaksızın aynı beklenen ürünü aldıklarını kolayca bilebilecekleri surround ses markası olarak tanımladığı şeye sahip olmak.

Notları göster

• Mağaza: Kurşun geçirmez
• Sosyal Profiller: Facebook, Twitter, Instagram
• Öneriler: Yotpo, Smile Rewards & Loyalty, Shopify Flow

Transcript

Felix: Bugün, Bulletproof'un Marka ve Ürün Stratejisinden Sorumlu Başkan Yardımcısı Karen Huh bana katıldı. Bulletproof, popüler Bulletproof Coffee, Collagen Protein ürün serisi ve daha fazlasıyla tanınan lider bir yiyecek, içecek ve içerik şirketidir. 2012'de başladı ve Seattle, Washington merkezli. Hoş geldin Karen.

Ceren: Merhaba.

Felix: Marka ve Ürün Stratejisinden sorumlu Başkan Yardımcısı olduğunuzdan bahsetmiştik. Bulletproof'a ne zaman katıldınız?

Karen: Bulletproof'a 2015 yılının Kasım ayında katıldım.

Felix: Katılma nedeniniz neydi? Sizi atlamak istemenize neden olan şirket hakkında ne gördünüz?

Karen: Aslında gerçekten şans eseriydi. Aslında Bulletproof'ta çalışan eski bir meslektaşım vardı ve Starbucks Coffee Company'deki önceki işverenimde biraz örtüşüyordum. Beni gerçekten şirkete çeken şey, sağlık ve zindelik alanındaki yeri ve o zamanlar pek çok insanın düşünmediği şekilde kişinin sağlığına nasıl yaklaşılacağı konusunda ne kadar kışkırtıcı olduğu ve olmaya devam etmesiydi. Kişisel bir bakış açısıyla, CrossFit ile uğraşıyorum, Paleo olmaya çalıştım ve bu yüzden Bulletproof ile ilgili kavramların çoğu bana yabancı değildi.

Karen: Aslında, deli olduğunu düşündüğüme dair çok net bir anım olan Kurşun Geçirmez Kahve'yi ilk duyduğumda, tek duyduğum tereyağı ve kahve olduğuydu, CrossFit kutumdaydı. Fırsat hakkında benimle iletişime geçtiğimde, mükemmel görünüyordu. Tereddüt ederim... Ayrıca mükemmel olduğunu da söylemeliyim çünkü profesyonel uzmanlığıma göre, işlerin ürün stratejisi tarafına dahil olmak beni gerçekten heyecanlandırdı.

Feliks: Anladım. Ürün stratejisinin sahibi sizsiniz. Burada ne işin var? Ürün stratejisinin sahibi olarak rolünüz nedir?

Karen: Gerçekten, benim rolüm işletmenin tüm portföyüne bir göz atmak ve ardından tüketici hedefimize göre işletmenin gelecekteki potansiyel portföyüne bir göz atmak. Mevcut iş açısından, eğer yapacaksanız, ilgilenmeye ve beslemeye devam etmemizin bizim için neyin mantıklı olduğunu ve sonra hangi yan veya komşulukların peşinden gitmek istediğimizi gerçekten düşünün. Bu rol gerçekten... sosis yapma makinesi gibi. Bu ürünün ne olabileceğini düşünmekten, onu nasıl yapacağımızı bulmaktan, ticarileştirmekten ve sonra pazarlamaktan ve ister sanal bir rafta isterse bir bakkal rafında olsun, rafta almaktan gerçekten her şey. Hem ticarileştirme yönlerini hem de pazara giriş yönlerini çözen gerçekten uçtan uca bir strateji rolüdür.

Feliks: Doğru. Kurşun geçirmez Dışarıda kendi işini kuran veya ilk kez yeni başlayan birçok dinleyicinin düşündüğümden çok daha köklü bir şirket olduğunu düşünürdüm. Sanırım tonlarca deneyime sahip olduğunuz bir şey, bugün var olanı sahip olduğunuz ürün yelpazesiyle ve nereye gitmek istediğinizle aynı hizaya getirmenin bu neredeyse hareketli hedefidir. O zamandan önce bile, nerede başlıyor? Oturup markası ne diye düşünmeye çalışan biri varsa markası ne olmalı, hedef kitlesi kim, nereden başlamalarını önerirsiniz?

Karen: Gerçekten başlardım, bu gerçekten girişimciye bağlı. Gerçekten tutkularının ne olduğu ve çözmek istedikleri sorunun ne olduğu ile başlar. Girişimcilerin temel olarak, gerçekten heyecanlandıkları ve dünyayı ne hakkında paylaşacakları konusunda kafalarında bir fikir vardır. Bundan sonra almaları gereken yer, neden bu fikri takip etmek istediklerini ve tüketicinin bunu anlamasını nasıl sağlayacaklarını anlamaktır. Bu gerçekten büyük bir sıçrama çünkü birçok girişimcinin yapmaya meyilli olduğunu fark ettiğim bir şey, bir sorun hakkında boşlukta düşünmek.

Karen: Ya da belki bir sorun değil, bir tüketici ürünü ya da bir teknoloji parçası bulmak istedikleri bir boşlukta bir fırsat ve belirli bir boya noktası ya da ihtiyaç için çözüyorlar. Bu, çok belirgin bir şekilde hissettikleri bir şey, ancak yapmaları gereken sıçrama, diğer tüketicilerin ne hissettiğini anlamak ve bunu anlamak gerçekten bir pazar fırsatı. Bence bu, fikrin başladığı yer olan tutkuları ile gerçek bir pazar fırsatı arasındaki uçurumu, markaların inşa edildiği yerdir.

Feliks: Doğru. Bence bu tür bir mantra var, tutku duyduğunuz şeyi yapın ve buna odaklanın. Bence bu, dediğin gibi sadece yarısı. Diğer yarısı ise, eğer bir iş kurmak istiyorsanız, dışarıda bir tür pazar olması gerekiyor ve bu boşluğu doldurmaktan sorumlu olmanız gerekiyor. Bence çoğu, köprü kurabileceğiniz bu boşluğun varlığını doğrulamakla başlıyor. Bir girişimcinin tutkularına nasıl baktığı ve kurmak isteyebilecekleri bir iş için sürdürülebilir bir pazar olup olmadığını nasıl belirlediği konusunda burada tavsiyeniz nedir?

Ceren: Tabii. Başlayacağım yerlerden biri, o girişimcinin kişisel hedeflerinin ne olduğunu anlamaktır. Her türden girişimci var. Köşede bir anne ve pop dükkanı açmak isteyen girişimciler var. Bir sonraki Facebook'un ne olacağını anlamak isteyen girişimciler var. Bunlar çok farklı hevesler. Takip ettiğiniz iş ne olursa olsun kesinlikle aynı olan bazı temel ilkeler vardır, ancak bunu ilk ve erkenden bulmak yardımcı olur. Elbette bu beklenmedik bir fırsatla da değişebilir, ancak ne tür bir yatırım yapmak istediğinizi anlamak bulmacanın önemli bir parçasıdır.

Karen: Bu, dışarıdan para toplamak isteyip istemediğinizi veya sadece arkadaşlarınızı ve ailenizi yetiştirmek isteyip istemediğinizi veya bunu önyükleyip organik olarak büyütmek isteyip istemediğinizi belirler. Aslında bu konuda yanlış bir cevap yok, ancak işin büyüme yörüngesinin ne olacağını ve hedeflerin ne olduğunu gerçekten anlamak için kesinlikle bir adım. Gerçek şu ki... Girişimcilik, pek çok şeyin kodlanmadığı vahşi batıya çok benziyor. Birçok şey muhtemelen belgelenmemiştir. İğrenç genellemeler yapıyorum, yani kimseyi gücendirmeye çalışmıyorum ama pantolonun dibine kadar uçuyor.

Karen: Nihayetinde, girişimciler, A noktasından B noktasına gitmenin neye benzediğine doğrudan veya dolaylı olarak karar vermek zorundalar. Bana göre bu büyük bir adım. Bunun özellikle önemli olduğunu düşünmemin nedeni, biz markalar inşa ederken veya girişimciler olarak markalar inşa ederken, geniş pazar çekiciliğine sahip bir marka inşa ederken... Kullanmak istediğim örnek, çünkü bende Starbucks mirası var, eğer siz Will, Starbucks'ta başladığım zaman, çoğu insanın muhtemelen bu podcast'te tanıdığına inandığım Howard Schultz'un sade bir kahve içicisi olduğuydu. Americano içti. Espresso içti, ama kahveyi süt ve aromalı şuruplarla karıştıran birini muhtemelen anlayamadı.

Karen: Balkabağı baharatlı latte veya Frappuccino'yu bu konuda nasıl sunabiliriz? Aynı zamanda, belirli bir pazar fırsatını yakalamak ve işi büyütmek için, nihai hedefi işi büyütmek olsaydı, açıkçası muhtemelen tutkulu olmadığı şeyleri sunmamanın bir hata olacağını da fark etti. Bunun çok daha büyük olduğunu biliyorum, Starbucks pek çok girişimcinin uğraştığından çok daha büyük bir girişim ama bence ilkeler aşağı yukarı aynı.

Felix: Evet, belki sadece biraz bağlam eklemek için, Starbucks ve Bulletproof'taki deneyiminiz nedeniyle Bulletproof gibi bir iş kurmak için bu tür bir girişimci profilini nasıl tanımlarsınız? Kurşun geçirmez gibi bir seviyeye ulaşmak için girişimci olarak belirlemeniz gereken hedefler açısından Dave Asprey'i nasıl tanımlarsınız?

Karen: Açıklığa kavuşturmak için, bu bir soru gibi...

Felix: Evet, soruyu farklı bir şekilde tekrar soracağım. İnsanların verdiğiniz tavsiyeyi anladığından emin olmak için, bunun girişimciye, hedeflerine bağlı olduğundan bahsetmiştiniz. Milyar dolarlık bir iş, milyar dolarlık bir marka kurmaya çalışıyor olabilirsiniz veya belki de sadece bir yaşam tarzı işi kurmaya çalışıyorsunuz. Bulletproof açısından, ne tür bir girişimci Bulletproof gibi bir marka oluşturmaya çalışmak için oyuna girer? Milyar dolarlık bir marka, bir yaşam tarzı işi, ortalarda bir yerde kurmaya çalışan biri mi?

Karen: Asıl soru, ne tür bir girişimcinin başarılı olacağıyla ilgili?

Felix: Evet, nasıl bir girişimci Bulletproof gibi bir iş kurmak ister ki? Bence elde ettiğiniz şey, hedeflerinize bakmanız gerektiğidir. Hedefinize bağlı olarak, Bulletproof gibi bir işletmeye sahip olmak istemeyebilirsiniz. Hedeflerinize bağlı olarak, Bulletproof gibi bir işletme tam olarak ihtiyacınız olan şeydir. Sanırım bu sadece Bulletproof gibi bir işi yürütecek birinin bağlamına dayanıyor. Ne tür hedefleri olurdu?

Karen: Bulletproof gibi bir işi yürütmek için dışarıdan paramız var. İki ana yatırımcımız var. Gerçekten de amaç, işi büyütmek ve yakalamak, markaya sadık kalarak büyütmeye devam etmek, ancak işin pazar fırsatını arttırmaktır. Pazar fırsatını artırarak, genel olarak sağlık ve zindelik ve CPG'deki pazar fırsatının çok büyük olduğunu düşünüyorum. Ancak bu, hikayenin ne olduğu, tüketicide neyin yankı uyandırdığı, sunduğumuz ürünlerle ilgilenen tüketicileri nasıl daha fazla yakalayabiliriz? Çok büyük bir pazar olduğunu biliyoruz ve bitişik kategorilere girerek bu pazar fırsatını büyütebileceğimizi de biliyoruz. Agresif bir plan.

Karen: Dışarıdan yatırımcılarınız olduğunda, işin teorik olarak cazip bir likidite olayına yönelmesi için işin büyütülmesine yönelik talepler vardır. Bu gerçekten, bir adım geri çekilip temeller hakkında düşünüldüğünde… Bunun bazı insanlar için bariz olanı ifade ediyor olabileceğini hissediyorum, ancak genellikle günlük iş akışında bunun unutulduğunu düşünüyorum. Dış yatırımı, özellikle risk sermayesi veya özel sermaye dolarlarını aldığınızda, onların ilgisi sizin başarılı olmanız ve onlar için çok paraya değer olmanız içindir. Yatırımcılarının yüksek getirilerini ödemekle ilgileniyorlar.

Karen: Gerçekten, Kurşun Geçirmez oyunundayken veya bir işi likidite etkinliğine hak kazanabilecek bir ölçekte büyütme oyunundayken, agresif büyüme planlarına, yönetim kurulu toplantılarına, yönetim kurulu konuşmalarına kaydolursunuz. Çok fazla dış girdiye sahip olmak, ekipler oluşturmak, bu planlara uyum sağlamak ve bu planları ileriye taşımak için büyük ekipler ve açıkçası birçok insanın başını döndürecek bir büyüme yörüngesi. Bence dışarıdan bakıldığında, gerçekten çekici görünebilir veya olmayabilir. Az önce söylediklerimi daha az çekici yapmış olabilirim. Kesinlikle kalp zayıflığı için değil, orası kesin.

Felix: Evet. Büyüme yörüngesinden bahsetmişken, bence dinleyen çoğu insan büyümek istiyor. Bazı insanlar sadece işletmelerinin büyüklüğünü korumak isteyebilir, ancak çoğu insanın işlerini büyütmek istediğini varsayıyorum. Dışarıdan para alıyorsanız, yine birçok insanın buna dahil olması için inandırıcı olmayabilecek bir büyüme yörüngesinden bahsediyorsunuz. Dış yatırımcıları aldığınız için gerekli olan bu büyüme yörüngesine sahipseniz, önyükleme yapıyorsanız mutlaka dikkate almanız gerekmeyen ne tür fırsatları takip etmeniz gerekir?

Karen: Önyükleme yapıyorsanız, nakit akışınız sizi gerçekten kısıtlıyor ve ekibinize ne kadar yatırım yapabileceğiniz konusunda kısıtlısınız. Dışarıdan paranız olduğunda, uzun vadeli kazançlar için markaya yatırım yapmak için benim kısa vadeli kayıplar dediğim şeyi alabilirsin. Bunun sorunuzu yanıtlayıp yanıtlamadığından emin değilim. İşi büyütmek ve bazı riskler almak için nereye gitmek istediğiniz konusunda daha agresif olmak için daha fazla lisansınız olduğunu düşünüyorum. Şimdi, dışarıdan para aldığınızda, bir başkasının parasını etkili bir şekilde harcıyorsunuz, ancak bunu, sizin risk aldığınızı ve fırsatları yönlendiren kararlar aldığınızı anlayarak yapıyorlar.

Karen: Önyükleme yaparken, risk profiliniz kökten düşer çünkü paranızın bitmesini istemezsiniz. Yatırım yapmak temelde daha zordur. Önyüklemenin başka faydaları da vardır, büyüme yörüngeniz daha yavaş olsa da, pazarlama planlarınız daha az agresif olsa da, temelde daha fazlasına sahipsiniz... Ve bu da doğru olsa da, finansal kontrolden bahsetmiyorum. İşiniz üzerinde daha fazla kontrolünüz var çünkü günlük olaylara dahil olan daha az dış taraf var.

Felix: Evet, bunu konuşalım. Sanırım daha önce markaya sadık kalarak işi büyütmeye devam ettiğinizden bahsetmiştiniz. Sanırım, şu anda kesinlikle büyük kararların pek çoğuna dahil olan pek çok paydaş olduğu gerçeğini ima ediyorsunuz, ama aynı zamanda, biraz önce bahsettiğiniz gibi, belki de günlük kararlarda. Yatırımcıların paydaşları, sizin öne çıkarmak istediğiniz iç marka ve ardından müşterilerin istekleri arasında nasıl bir denge kuruyorsunuz?

Karen: Çok dikkatli ve biraz da... Bu soru için kullanmak istediğim benzetme, benim üçüzlerim olması gibi değil, ama bunun üçüz ebeveynliğe çok benzediğini hayal ediyorum. Belli ki aynı yaşta olan ve farklı ihtiyaçları olan, aynı giyinmek istemeyen, aynı şeyleri yemek istemeyen, farklı hobileri ve ilgi alanları olan üçüzler. Her partinin farklı çıkarları olması anlamında buna çok benziyor. Bu gerçekten Venn şemasında bu ortak zeminin nerede olduğunu bulmak ve aynı zamanda bu uzlaşmanın nerede olduğunu bulmakla ilgilidir.

Felix: Ortak bir zemin bulmanın yaklaşım olduğunu söylediniz. Bazen birinin fedakarlık yapması gereken bir yaklaşımı da benimser misiniz? Üçüz ebeveynlik yapıyorsanız, herkesi mutlu etmeye çalışıyorsanız ve o zaman kimse mutlu değilse. Bu, sürekli olarak fikir birliği bulmaya çalışmanın potansiyel bir tuzağı mı?

Karen: Evet, kesinlikle. İşte bu noktada uzlaşmanın devreye girmesi gerektiğini düşünüyorum. Veya bir taraf, "Dinleyin, biz bu şekilde iş yapmalıyız. Benden istediğiniz şey, bu işin belirli bir yönünden taviz vermek" diyebilir. Ama evet, bence bu kesinlikle doğru, beni yendin, ama markayı tehlikeye atan her gün alındığını görebildiğim kararlar var. Çok küçük şekillerde ve bazı büyük şekillerde. Aslında her şey fırsatı kovalamakla ilgili. Herhangi bir iş bağlamında, ister halka arz edilmiş olun, ister sadece bir kişi olun, doların nerede olduğunu kovalamak çok kolaydır. Bunu yaparken, çoğu zaman markanızın mirasının ne olduğu unutulabilir.

Karen: Dolar peşinde koşmak, markanızın bütünlüğü pahasına olabilir. Yatırımcılarla, müşterilerle ve işletmenin kendisiyle yapılan bu konuşmaların çoğu, genellikle marka için gerçekten neyin anlamlı olduğuna iner. Belirli kararları, belirli hususları zorunlu kılmaya iten nedir? Bence çoğu insan hemfikir olur, belki müşteriler bu biraz pozisyon olabilir, ancak çoğu yatırımcı, uzun vadeli bir isabet için kısa vadeli bir kazancın kötü bir fikir olduğu konusunda hemfikirdir. Bu tür kararları vermek için gerçekten eşsiz bir kavşakta kendinizi bulmalısınız.

Felix: Bulletproof'taki ekibin bir adım attığı ve değerlendirdiği, sizin veya organizasyon için olaylar veya fırsatlar var mı, tavizler bir şekilde çok mu ileri gitti? Geri çekilmek ve işleri yeniden dengelememiz ve yeniden düzenlememiz gerekip gerekmediğini değerlendirmek için zaman ayırdığınızdan nasıl emin olabilirsiniz?

Karen: Bu harika bir soru. Bulletproof'ta bu iki farklı şekilde gerçekleşir. İşlerin nerede geliştiğini görmenin çok kolay hale geldiği belirli girişimler veya odağın geliştiği belirli girişimler etrafında işbölümünü tartışmak için pazarlama ekiplerimizle liderlik ekibi toplantıları ve alt toplantıları yapıyoruz. OKR'ler, hedefler ve önemli sonuçlar veya herhangi bir hedef belirleme, metrik sürüş ölçüm türü toplantısı, bir sonraki nereye gideceğimizi nereye gittiğinizi, sonraki çeyrek gibi şeyler yaptığınızda bu toplantıların güç işlevleri haline geldiğini düşünüyorum. ya da gelecek yıl. Bu konuların çoğu yayınlanıyor. Ayrıca bu konuşmaların organik ve sık gerçekleştiğini söyleyebilirim.

Karen: Kurşun geçirmez çok hızlı hareket ediyor, gerçekten hızlı tren gibi. Organik olarak anlamamız uzun sürmez, "Vay, ne yapıyoruz? Bu gerçekten mantıklı mı? Dur biraz, zaman aşımı. Hadi bunun hakkında konuşalım." Söyleyeceğim şey, hiç kimsenin bu konuda Dave Asprey'in kendisinden daha fazla sesi olmadığıdır. O, markayı kuran kişi olarak ve sadece Kurşun Geçirmez konusunda değil, markanın insanların sağlığı ve zindeliği yerine ne anlama geldiği konusunda da çok tutkulu olmaya devam ediyor ve mümkün olduğunca çok insana yardım etmek istiyor. Özellikle markanın özünden asla ayrılmama ve her zaman doğru dengeyi bulma konusunda tutkulu. "Bir dakika, gerçekte kim olduğumuzdan ayrılıyor muyuz?"

Felix: Rolünüzde , günlük olarak verdiğiniz kararlar, ideal olarak bu kararların ne kadar ileride gerçekleşmesini istersiniz? Çeyrek, bir yıl sonrasını mı düşünüyorsun? Ne kadar uzakta düşünmeyi tercih edersin?

Karen: Pekala, cevabım tercihim ve gerçeklik arasında farklı.

Felix: İkisini de dinleyelim. İkisini de duymayı çok isterim.

Karen: Tercihim, büyük ölçüde ürün geliştirme sürecinden ve bunun arkasındaki Ar-Ge'den sorumlu olduğum için bir yılı geride bırakmak olurdu. Bu sürecin çoğu gerçekten en az bir yıl gerektirir. Birinin kafasından çıkan fikirden bir widget yapmak ve Amerika Birleşik Devletleri'nde bir yerde rafa gelmesini sağlamak, çoğu durumda en az bir yıl sürer. Bir yıl planlamayı tercih ederim. Ayrıca pazarlama açısından da yardımcı olur. Daha fazla teslim süresi yararlıdır. Gerçekte, bazen bir ay sonrasını, iki hafta sonrasını, altı ay sonrasını planlıyoruz. Son derece değişkendir. Bu kadar değişken olmasının nedeni satış kanallarımız, her satış kanalına dokunmamızdır. Amazon'dayız, doğrudan tüketiciye ulaştık, Gıda/İlaç/Kitlede genişledik.

Karen: Her kanalın kendisiyle ilişkilendirilmiş farklı bir zaman çizelgesi vardır. Dijital kanallar söz konusu olduğunda, nispeten hızlı ve hızlı hareket etme ve işleri çok hızlı bir şekilde çevrimiçi hale getirme lüksüne sahibiz. Geleneksel CPG kanallarından bahsederken, bu tamamen farklı bir oyundur. Bu zaman çizelgesini kontrol eden pek fazla değiliz. Aslında, sıfır kontrolümüz var. Bu gerçekten perakendecilerin vitrinlerini ve raflara yerleştirebileceğimiz raflı pencerelerini satma kaprisinde. Dahili olarak kontrol edebileceğimiz zaman çizelgeleri vardır, ancak harici olarak diğer taraflarca idare edilen zaman çizelgeleri de vardır.

Felix: Hadi gerçek hakkında konuşalım o zaman sanırım cevapla. Vermek zorunda olduğunuz daha kısa vadeli kararlar, bence içinde bulunduğunuz hızla büyüyen işin doğasıdır. Bu tür kısa vadeli kararlardan kendinizi aktif olarak nasıl korumaya çalışırsınız? Bir yıl sonrasını düşünecek kadar kafa boşluğuna sahip misin?

Karen: Çok soru sormak. Gerçekten neden kısa vadeli bir karar verdiğimizi anlamakla ilgili. Özellikle benim için, diğer başkan yardımcılarının bu soruyu nasıl yanıtladığından emin değilim ama benim için kuzey yıldızım tamamen markayla ilgili. Neyi temsil ediyoruz ve o markaya sadık kalma yolundaki merdivenleri hedefliyoruz. Bu hedeflere veya marka ilkelerine uymayan kısa vadeli bir karar verdiğimizde, bu benim için hemen bir bayrak. Sıfır reaksiyon süresi var, gerçekten. Rolümün aslında bunu tartışmak olduğu anlamında gerçek bir yalıtım olduğunu bilmiyorum. Bence rolüm bunu ekibimden ve tüm bu konuşmalardan yalıtmak, çünkü bunların dikkati ekibin günlük hedeflerinden çok uzaklaştırabileceğini düşünüyorum.

Karen: Benim görevim de bu tartışmaları yapmak ve işin stratejisinin ne olduğunu gerçekten anlayabilmemiz için onları kafa kafaya almak. Yeni bir reklam kampanyasında brifing verdiğinizden gerçekten farklı değil. Aslında daha iyi bir benzetme, bir evde tadilat yapıyor olmanızdır. Mutfağınızı yeniden yapmaya çalışıyorsunuz ve sonra "Ah, işte şurada bir banyo var. Onu da yapabilir misiniz? Ama aynı zaman çizelgesinde yapmanızı istiyorum ve sizin yapmanızı istiyorum" diyorsunuz. İyi." Kısa vadeli ve miyop olduklarında ve son dakikada alınan kararlar olduğunda, genellikle bunun zaman çizelgelerini nasıl etkileyeceğini tam olarak anlamadan alınmayan tüm bu eğri toplar vardır. dalgalanma etkisi işin içindedir.

Felix: Bu, karar vermede zaman kısıtlamalarını geri çekeceğiniz anlamına mı geliyor? Mesela bugün bir karar mı vermemiz gerekiyor? Bir işin aceleyle karara bağlanması için bu gerçekten yapılır mı yoksa bozulur mu?

Ceren: Sanmıyorum. Bence yapma veya kırma hissi, yapmak veya kırmak ile karıştırılıyor. Bu konuda oldukça suçlu olduğumu söyleyebilirim. Her gün o kadar çok karar alınıyor ki, ertesi gün ilerleme kaydetmenin kritik yolunda olduğunun çok farkındayım. Bu bağlamda, yapmak ya da kırmak hissediyor. Nihai hedefin gerçekten ne olduğu ve bu kısa vadeli kararlar veya fırsatlar ortaya çıktığında bir adım geri atılması konusundaki bakış açısını düşünüyorum ve ne yapılması gerektiği konusunda tartışmalar ve tartışmalar var, geri adım atmak ve gerçekten hedefleri anlamak. iş gerçekten en iyi filtredir. Şimdi, eğer bir şirket mali sıkıntı içindeyse, bence bu tamamen farklı bir mesele, ama bahsettiğim şey bu değil. Sadece, başarılı olduklarında işletmelere organik olarak gelen fırsatların günlük dikkat dağıtıcılarından bahsediyorum.

Felix: Evet, bence bu önemli. İlk başta kimse sizinle konuşmak istemiyor, ama sonra başarı elde etmeye başladığınızda, millet, yeni bir probleminiz var, o da size sunulan tüm bu yeni fırsatların olmasıdır. Kendinize veya ekibinize yeni fırsatların gürültüsünü filtrelemeyi nasıl öğrettiniz?

Karen: Gerçekten de aşağı yukarı... Geri adım atıp, içinde bulunduğum üç buçuk yıldan fazla süredir aldığım soğuk aramaların, soğuk e-postaların, LinkedIn isteklerinin miktarının inanılmaz olduğunu söyleyebilirim. Kurşun geçirmez. Kelimenin tam anlamıyla bir günde sıfırdan bazen neredeyse 50 sorgulamaya gitti. Her gün değil, ama daha önce o kadar yükseldi. Bunu yaşayan sadece ben değilim. Birçok insan bunu yaşıyor. Dave Asprey'in yaşadıklarını hayal bile edemiyorum. Ekibimin filtrelemeyi anlamasına yardımcı olmak açısından, onlara her zaman en iyi kararlarını kullanmalarını söylerim, bir numara. Öğrenmek zorundalar. E-posta kutularını onlar veya telefon görüşmeleri için filtreleyemiyorum.

Karen: Bence bu telefon görüşmelerinden veya e-postalardan bazılarını alma ve bunların nerelere ulaştığını görme açısından nasıl filtre uygulanacağını bulmak için geliştirme açısından bir öğrenme eğrisi var. Gerçekten de, günün sonunda, bu fırsatların hedefleriyle nasıl örtüştüğünü ve işin nereye gittiğini anlamaktır. İşin temel stratejilerini ve işin alt bölümlerinin kendi stratejilerini iyi biliyorlarsa, gerçekten önemli olan şeyleri, olmayan şeylerden ayırabileceklerine güvenim var. Yapamazlarsa, sadece sorabilirler.

Karen: Zamanın %90'ının bu fırsatları takip etmenin zamanı iyi kullanmadığını söyleyeceğim. Gerçekten en iyi filtre, birisinin zaten sizin için filtrelemiş olmasıdır. Örneğin, Bulletproof'un yönetim kurulundan biri "Hey, bu medya ortağıyla gerçekten ilginç bir konuşma yaptım" derse. uyduruyorum. "Onlarla konuşur musun, onları dinler misin? Belki fırsat bulduğunda onları Rolodex'ine alabilirsin." Nitelikli bir olası satış, soğuk bir olası satıştan çok farklı bir oyundur.

Feliks: Doğru. Bence elde ettiğiniz şey, bir dereceye kadar fırsatın kaynağına göre filtreleme yapabilmenizdir.

Ceren: Tabii.

Felix: LinkedIn'den sadece hiçbir şey almadığınız yer. Dediğiniz gibi size bunu verecek nitelikli bir kaynak arıyorsunuz. Yeni çalışanları işe almaktan bahsetmek istiyorum. Sanırım burada bu konuda söyleyeceğiniz çok şey olabilir. Biz oraya varmadan önce bence birçok girişimci tepki vererek, tepki vererek, tepki vererek başlar. Sonra bir gün, bir hafta dışarı, bir ay dışarı çıkmak hakkında düşünmek için biraz nefes alabilirler. Bunun, işini olgunlaştırmak isteyen herhangi bir girişimci için hayati bir beceri olduğunu düşünüyorum. Sanırım kararlarınızın zaman çizelgesini uzatma konusunda nasıl daha iyi oldunuz?

Karen: Bunda daha iyi oldum, aslında Bulletproof'a katılarak geliştirmek zorunda kaldım, aslında zaman çizelgemi kısaltıyor. Starbucks'ta belirli bir dizi temel bilgiyi öğrenerek zaman çizelgemi uzatmada veya uzun bir zaman çizelgesine sahip olma konusunda başarılı oldum. Ürünleri nasıl piyasaya sürüyoruz, pazarlama yoluyla nasıl düşünüyoruz, markanın nerede ortaya çıkarsa çıksın nasıl görünmesini istiyoruz. Bulletproof'ta tersini yapmak zorunda kaldım, aynı şeyleri nasıl yapabilirim, ama o zamanın bir bölümünde mi? Bence Starbucks gibi bir yerde açıkça daha fazla altyapı var. Bu yüzden hem daha uzun bir zaman çizelgesine sahip olma lüksüm vardı, hem de ne kadar geç olabileceğime, ne kadar erken olabileceğime bağlı olarak, maaş derecemin çok üstünden empoze edilen makul miktarda korkuluk vardı.

Karen: Bu mali yılda veya mali yılda gerçekten önemli mi? Bu nasıl alt çizgiye düşer? Bulletproof'ta çok hızlı ve hızlıdır ve doğrudan tüketiciye yönelik bir işimiz olduğu için her zaman devam eder, gider, gider. Kendimi yönlendirmem gerekiyordu, peki, ne gerekiyor ve olabildiğince hızlı gitmek için neye inanmam gerekiyor? Bunu neden altı ay veya üç ayda başarmaya çalışayım ya da bunu yapıp ekibi warp hızına itmenin mantığı nedir? Diğer girişimciler için düşünceyi geliştirmek için, gerçekten hedef belirlemeye ve bir ürünü piyasaya sürmek istersem, şimdi Temmuz'da, Aralık'ta, oraya ulaşmak için ne gerekiyor?

Karen: Eğer kaçırırsam, bu benim için ne anlama geliyor? Hala bir işim olabilir mi? Bu, pazarlama planlarımı değiştirir mi? Ortaklarımla veya çalışanlarımla ilişkimi değiştirir mi? Düşündüklerim bunlar. Bence girişimciler, hangi iş kanalında olduklarına bağlı olarak, bazen kapıdan çıktıklarında hayatta kalmak olan farklı bir zaman çizelgesi tarafından yönlendirilir. Bazen, raf set pencerelerini karşılamak veya pencere satmak gibi diğer dış faktörler. Ya da bir yatırımcıya bir şey kanıtlamaya çalışmak veya markanın ne hakkında olduğu ve ona karşı çıkan ürünler konusunda kesin bir titizlik oluşturmaya çalışmak. Ne yazık ki, bu süper somut bir cevap değil, ancak asıl işin kendisine çok özel. Ama bunlar üzerinde çalışacağım temel bilgiler.

Felix: Bu, çok daha hızlı büyüyen bir işletmeye katıldığınızda, Starbucks'tan Bulletproof ile daha çok bir startup'a geçtiğinizde, hızınızı artırmaya daha fazla odaklanmanız gerektiğiyle ilgili ilginç bir nokta. Bu, alışık olduğunuzdan daha sıkı bir zaman diliminde daha fazlasını başarmak anlamına gelir. Buradaki anahtarın kendinize sormak olduğundan bahsettiniz, hızımı gerçekten artırmak için neye inanmam gerekiyor? İşleri hızlandırmak için daha sıkı zaman dilimlerine bağlı kalabilmek için bu inançları oluşturmak için nereye bakacaksınız?

Karen: Ağıma bakıyorum, gerçekten. Gerçekten, içinde çalıştığınız ürün kategorilerini bilen doğru uzmanları bulmak ve neyin gerçekten mümkün olup neyin olmadığını anlamak için ağınızda arama yapmak geliyor. Rolümün gerçeği ve bence çok sağlıklı bir kimya, Dave Asprey ve ben sürekli olarak zaman çizelgelerini ve bir şeyler üretmenin ne kadar sürdüğünü tartışıyoruz. Oraya ulaşmak için ne gerekiyor ve ne kadar titizlik gerektiriyor. Temiz içerik profili veya ürünlerimizin en yüksek kalitede olmasını sağlamak gibi asla taviz vermeyeceğimiz bazı şeyler var. Ancak ne kadar hızlı gidebileceğimiz konusunda tartışmalara devam edeceğiz.

Karen: Ne kadar hızlı gidebileceğimi anlamam için, kendi bildiklerime dayanarak bu XYZ şeyini altı ay içinde üretmek isteyip istemediğimi soruyorum, iş deneyimimde doğru olduğunu bildiğim tüm bu adımlara inanmam gerekiyor. çok daha hızlı gitmesi gerekiyor. Orantılı olarak ortalama bir zaman çizelgesi alacak ve onları küçültecek olsaydım, tüm bunların doğru olduğuna inanmam gerekirdi. Bundan sonraki adım, ağınızdaki veya ağımdaki ve ekibimdeki bu insanları bulup bulmak ve "Bunu yapabilir miyiz? Bu gerçekten mümkün mü?" Zaman çizelgesinin kısaltılamayan bazı yönleri var. Daha uzun yapılabilecek yönler var. Yani tam tersi. Kontrol edilemeyen yönler vardır ve kontrol edilebilecek yönler vardır. Soru şu ki, kontrol edilebilir olanlar gerçekten zaman çizgisinde iğneyi hareket ettirenler mi?

Felix: Seni yakaladım. Neye inanmanız gerektiğini belirlemeye çalışırsınız ve ardından bu yoldan geçen veya daha önce yapmış birini aramak için ağınıza bakarsınız. "Hey, bu gerçekçi bir zaman çizelgesi mi?" diye sormak için onlara danışırsınız.

Ceren: Doğru. Bu kesinlikle doğru.

Felix: Bir ekip oluşturmadaki rolünüz hakkında konuşmak istiyorum. Bugün sahip olduğunuz ekip ne kadar büyük?

Karen: Marka yönetimi ekibim bugün altı kişiden oluşuyor. Bugün beş kişilik bir Ar-Ge ekibimiz var. Beş kişiden oluşan yaratıcı ekipten de sorumluyum. Bulletproof'a katıldığımda bir kişiyi miras aldım.

Felix: Anladım. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? Nasıl karar verirsin? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Felix: Anladım, tamam. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

Karen: Evet. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Feliks: Doğru. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Felix: Mantıklı. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Feliks: Anladım. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. Bu harika.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Felix: Mantıklı. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.