Bir Şirket Hiç Ölçeklendirmeyerek Nasıl Ölçeklenir?

Uzun zamandır arkadaş olan Ethan Frisch ve Ori Zohar, kamu yararına çalışan Burlap & Barrel şirketini kurmak için güçlerini birleştirdi. Ethan'ın Afganistan'daki insani yardım ve yardım çalışmalarından ilham alan Burlap & Barrel, tek kaynaklı baharatları doğrudan tüketicilere ulaştırırken, çiftçilere finansal sürdürülebilirlik sağlıyor. Shopify Masters'ın bu bölümünde Ori, şirketin neden finansal olarak bağımsız kaldığını, yıllık sosyal etki raporları yayınladığını ve satış hacimlerini düşük tutarak büyüdüğünü bizimle paylaşıyor.

Bu bölümün tam metni için buraya tıklayın.

Notları göster

• Mağaza: Burlap & Barrel
• Sosyal Profiller: Facebook, Twitter, Instagram
• Öneriler: Stamped.io, Gelişmiş Gönderi Kuralları (Shopify Uygulaması)

İpotek kredileri ve baharat: iki dünya çarpıştığında

Felix: Siz ve kurucu ortağınız, bu işin nasıl kurulduğuna dair ilginç bir hikayeniz var. Bize bundan biraz daha bahset.

Ori: Bu noktada neredeyse bir düzine yıldır arkadaşız ve o her zaman inanılmaz şeyler pişirirdi. Hatta New York City civarında bir avuç restoranda çalışıyordu. Ne zaman yemek yapsa, ben sadece masaya oturmak zorunda kalıyordum ve birçok ortak yemekte arkadaş olduk. 2010 yılında birlikte Guerilla Ice Cream adında bir dondurma işine başlamaya karar verdik. Küçük bir dondurma arabamız vardı ve New York şehrinin sokaklarında itip kaktık, tüm kârımızı kar amacı gütmeyen bir sokak otomatı Advocacy Group'a bağışladık.

O zamanlar pasta şefiydi ve çok dondurma yapıyordu ve "Dondurmayla bir şeyler yapmak istiyorum" dedi ve herkes "Çılgınca bir fikir ama Ori ile konuşun. O bizim iş arkadaşımız" dedi. Bunu duydum ve "Bu harika, varım. Yapıyoruz" dedim. 2010 yazında bunu dört ay boyunca yürüttük. İyi gitti. Birbirimizle çalışmayı sevdik, beklediğimizden daha fazla dondurma sattık ve hayır kurumlarına bağışta bulunduğumuz için çok fazla basın aldık. Gerçekten eğlenceli bir deneyimdi. Ondan sonra, Londra'da uluslararası kalkınma alanında Master yaptı ve ardından bir yardım görevlisi olarak Afganistan'a taşındı. Hala yemek pişiriyordu ve günlük işinin yanı sıra yemekle ilgili her türlü şeyi yapıyordu ve kuzey Afganistan'da yetişen bu yabani kimyonla karşılaşmıştı ve aklını başından almıştı. New York'taki en iyi mutfaklardan bazılarından geldiği için, bu kadar iyi baharatlarla hiç karşılaşmamıştı. "Dışarıda başka ne var merak ediyorum" dedi. ve dünyanın her yerinde baharat yetiştiren baharat çiftçilerine doğrudan ulaşmaya başladı.

Bu arada, o yazdan sonra dişçiye gittim ve dişlerimi temizlettim. Dişçim "Ne yaptın?" dedi. "Yaz için dondurma işim var" dedim. Dört boşluğum vardı. Bunu düzelttim, sonra San Francisco'ya taşındım ve bir ipotek şirketi kurdum. Bir sonraki şeye atlamak istedim ve bu fırsatı daha kolay, daha basit bir ipotek süreci yaratmada buldum çünkü kimsenin ipotek alırken ne yaptıkları hakkında hiçbir fikri yok. Başka bir adamla ortaklık kurdum ve sonunda para topladık ve süper komisyoncu gibi olan bu ipotek şirketini kurduk.

Bize gelirdiniz, 45 borç verenle çalıştık, tüm ipotek süreci boyunca size rehberlik ederdik ve ben bu çılgın dört yıl boyunca VC destekli, büyümek, büyümek, büyümek zihniyetiyle geçirdim. 32 milyon dolar topladık ve 100'den fazla çalışanımız oldu. Çalıştığımız her ay nakit yakıyorduk, sadece bu başabaş noktasına ulaşmaya çalışıyorduk. Dört yıl sonra paramız bitti. İmzalı bir ön sözleşmemiz vardı ve yatırımcılar bizi kandırıp iflas etmeye çalıştılar, biz de işi sattık. Yatırımcılarımızdan bazıları paralarının bir kısmını geri aldılar, ancak para toplamak, bir iş yürütmek ve insanları işe almak, bir ekip oluşturmak, ne yapılması, ne yapılmaması gerektiği ile ilgili tüm bu kararları almak için ne yapılması gerektiğine dair çılgın bir kasırga eğitimi aldım. yapmak. O sırada Ethan geri dönmüştü ve her yerde bir avuç çiftçiden baharat getiriyordu ve "Haydi, bana katılın. Şunu yapalım" dedi.

Sonunda Burlap & Barrel şirketini kurduk. Tek kaynaklı baharatları doğrudan dünya çapındaki küçük çiftçilerden tedarik ediyoruz. Çiftçilere emtia piyasasından çok daha fazlasını ödüyoruz ve onları doğrudan ihracatçıları haline getirdik, ki bu hiç olmadı. Biz kamu yararına çalışan bir şirketiz, bir sosyal girişimiz. Bu yüzden ortak çiftçilerimizin geçim kaynaklarını iyileştirmek için çalışıyoruz ve baharatlarımızı dünyanın en iyi restoranlarından bazılarının mutfaklarına sokuyoruz. İçeride yemek yemeye hâlâ izin verilen bir şeyken, 11 Madison Park ve Momofuku Ko ile çalışırdık. Dig In ve Sweet Green ile çalışıyoruz, ancak ülke genelinde ev aşçılarıyla da çalışıyoruz. Pandemi, işimizin düzenini gerçekten değiştirdi, ancak bu şekilde bir araya geldik ve şimdi Burlap & Barrel'ın beşinci yılındayız.

Felix: Farklı türden işlerle ilgili çok fazla deneyiminiz var. Bize bu geçişlerin nasıl göründüğünden bahsedin.

Ori: Birkaç yıllığına, iş hayatının artık tehlikede olmadığı rahat bir işi kabul edeceğimi düşündüm. İşimi yapabileceğim ve daha büyük sorular için endişelenmeme gerek kalmadan, ancak son şirkette diğer kurucu ortağım geçici olarak kaldı. İkimizin de yeni sahiplere geçmesine ihtiyacımız yoktu. Rollerimin arasında dokuz ay vardı. Bu yüzden biraz zaman ayırdım, biraz yarı zamanlı çalışıyordum. Burlap & Barrel'den kurucu ortağım Ethan, işleri harekete geçirmeye başlamıştı ve baharatları getiriyordu. Fırsatı ne kadar iyi değerlendirirsem, o kadar ilginç ve çekici geliyordu.

Bir şirketi yönetmek zordur ve şirket kendini yalnız hissedebilir ve stresli hissedebilir. İnsanları işe alıyorsun, insanları kovuyorsun, maaş bordrosu yapmaya çalışıyorsun ve tüm bunlar. Mortgage şirketinin sonunda fark ettiğim en büyük şeylerden biri, farklı bir yaklaşım benimsemek istediğimdi. Burlap & Barrel ile kar amacı gütmeyen, girişim destekli, yüksek büyüme gösteren bir şirket olmak yerine, önyüklendik ve şirketin neredeyse tüm ömrü boyunca kârlı olduk. Gelecekte kullanmamız gerekeceğini umduğumuz bir takım için işe alma, işe alma ve işe alma yerine, sınırlı sayıda çalışanla çok yalın bir şekilde nasıl çalışılacağına odaklanmaya çalışıyoruz. Bu şirket, nasıl kurulduğu konusunda neredeyse son şirketin ayna görüntüsü. E-ticaret yapabilmek ve Shopify'ı kullanabilmek, bu şirketi uzaktan düşük maliyetli bir şekilde işletmemize izin veren en önemli şeylerden biri oldu.

Girişim sermayesi destekli mi yoksa ön yüklemeli mi? İşletmeniz için neyin doğru olduğunu belirleme

Felix: Mortgage şirketi ile 32 milyon dolar topladınız. Önyüklemeye karşı sermaye artırmanın bazı artıları ve eksileri nelerdir?

Ori: Girişim sermayesi, bir şirketin büyümesine, büyümesine ve dünyayı ele geçirmesine yardımcı olmak için inanılmaz bir güç olabilir, ancak çoğu şirket için uygun değildir. Pek çok girişimci devasa paralar toplamayı kutluyor ama bu bana biraz mantıksız geliyor çünkü "Hey, yapmak istediğimiz şeyi karlı bir şekilde yapamadık, bu yüzden anlamlı bir yığın satmak zorundayız" diyorsunuz. Bu işi yapmak için şirketimizin." Birçok insan para toplamayı bir yere varmak için bir araç olarak değil, bir amaç olarak görür. Çoğu zaman, pistte taksi yapan bir uçak varmış gibi geliyordu ve ya pistin sonunda çarpıp yanacaktık ya da onu elde etmek için tüm parçaları çözecek ve değiştirecektik. havalanmak ve uçmak için.

Bu çok stresliydi, biliyor musun? Tüm bu çalışanları şirkete katılmaya ikna ettiğimiz ve sonra gözlerinin içine bakıp "Hey çocuklar, maaş bordrosu yapana kadar bize iki hafta daha verin. Bize biraz daha zaman verin. Neredeyse orada." Hep peşindeydik. Yatırımcılarımızla birlikte, deli gibi büyüyecek bir iş arıyorduk ve bizim veya bir başkasının işi çok da umurlarında değil. 20 yatırımları, 50 yatırımları var, şirketlerin %80'inin denerken iflas etmesi umurlarında değil.

Ama umursadık çünkü tek bir şirketimiz vardı ve bu bizim tek yolculuğumuzdu. Keşke bu baskı biraz daha az olsaydı ve şirketimizin motorunu anlamak için biraz daha zaman ayırabilseydik. Nasıl çalıştı, bir pazarlama ekibi, bir mühendislik ekibi ve tüm diğer şeyleri kurmadan önce nasıl kârlı olabilirdik. Çalışanlar gerçekten pahalıdır ve onları işinizin temelinde büyümesine yardımcı olacak, marjınızı artıracak ve işinizin dinamiklerini iyileştirecek şekilde dağıtamıyorsanız, işinizi canlı tutan veya sizi zorlayan şey bu olabilir. işiniz için kötü olan kısa vadeli kararlar almak için.

Peki, “Bu ay geliri nasıl artırabiliriz? Gelir elde ettiğimizden daha fazlasını satın almaya harcamamız önemli değil.” Bunlar, dış baskı nedeniyle bu girişim destekli işi yaparken kendimizi her zaman düşündüğümüz kaybet-kaybet durumları. Burlap & Barrel ile buna sahip değiliz. Kaderimizin efendileriyiz ve aynı sürelere ve yüzeysel hedeflere sahip değiliz. Dolayısıyla, bu işi, gelecekte büyük bir potansiyel maaş gününe atılmaya çalışmadan, bizim istediğimiz şekilde ve bizim istediğimiz hızda yürütme özgürlüğüne kavuştuk.

Yüksek marjlı, düşük hacimli bir iş modeliyle karlılığı optimize etme

Felix: Bir risk sermayesi modeliyle ilgili bu deneyim, Burlap & Barrel'a yerleştirilecek bazı güvencelere ilham verdi mi?

Ori: Risk sermayesi modeliyle, bizi motive eden şey, "Hey, eğer bu gelire ulaşırsak, o gelirin bir katını artırabiliriz ve sonra bunun için yeterli paramız olur." önümüzdeki altı ay ve sonra bir sonraki gelire geçiyoruz." Sürekli olarak bu dış ölçümleri takip ediyorduk ve sayıların iyi görünmesini sağlamaya çalışıyorduk. Burlap & Barrel ile tutmamız gereken en büyük söz müşterilerimize verdiğimiz sözdür. Onlara sipariş ettiklerini zamanında, iyi bir şekilde nasıl alırız ve onlara eğlenceli, ilginç ve şaşırtıcı şeyler getirmeye nasıl devam ederiz. Şimdi, 10 milyon dolar gelir elde ettiğimiz düşük marjlı yüksek hacimli bir modelin peşinden koşmak yerine, doğrudan tüketiciye giden yüksek marjlı düşük hacimli dediğim şeyi yapacağız, ancak yalnızca bir milyonu temizledik. karda.

1,6 milyon yapıp, doğrudan tüketiciye modelini yaparak bir milyon kârı temizlemeyi tercih ederim. Kendi kaderimizi çizebiliriz, ne kadar büyümek istediğimize karar veririz, ne zaman büyümek istediğimize karar veririz. Ve şimdi iyi kaynaklara sahip olduğumuz için, bu kararların bazılarını vermek zorunda değiliz, artık şirkete bahse girmek zorunda değiliz. Şimdi şirketin önümüzdeki altı ay içinde büyümemize yardımcı olacağını umduğumuz bölümlerine yatırım yapıyoruz, ancak sizi körleştirebilecek aynı varoluşsal stres yok. Acil olmayan ama şirketi inşa etmek için önemli olan şeyler yerine, acil ve önemli olmayan birçok şeyi yapıyorsunuz. Uzun vadeli sürdürülebilir bir şirket kurmak için, "Dört yıl sonra ayrılacağım, ne olursa olsun geliri artıralım ve o zaman bu başka birinin sorunu olacak" gibi şeylerden farklı bir şekilde karar verirsiniz. Bu şirketi sattığımızda."

Felix: Düşük marjlı, yüksek hacimli bir işletmenin sizin için neden yüksek marjlı, düşük hacimli bir işten daha çekici olabileceğini açıklayabilir misiniz?

Ori: Madem bir gıda firmasıyız, size bir gıda örneği vereyim. O kadar çok girişimci duyuyoruz ki, "Eğer Whole Foods'a girebilirsem o gün gelecek. Yapabileceğim en iyi şey bu olacak." Gerçek şu ki, herhangi bir büyük marketle, herhangi bir büyük satıcıyla çalıştığınızda, sonunda dolar başına 55 ila 70 sent arasında bir yer alıyorlar. Küçük bir şirketsiniz, bu nedenle satılan mal maliyetiniz hala nispeten yüksek, marjınız hala nispeten zayıf ve şimdi bu şirketle çalışmak için yaptığınız şey, "Tamam, yapacağım. Whole Foods aracılığıyla milyonlarca ve milyonlarca dolarlık satış ve daha sonra umarım bu sayede ölçeği büyütebileceğim, daha sonra marj oluşturabileceğim." Şirkete her şeyin yoluna gireceği fikrine bahse giriyorsun ve sonra bu çılgınca yoğun riske de sahipsin çünkü Whole Foods "Biliyor musun? İyi satmadı" derse. Yani ne yapacaksın? Sonra nereye gidiyorsun?

Başka kanal ortaklarınız yok çünkü bu büyük, büyük oyuncu size hükmediyor. Diyelim ki yapacağım şey bu. 10 milyon dolar gelir elde etmek ve ideal olarak bu yolla bir milyon dolar kâr sızdırmak istiyorum. Hata yaparsam, ürünlerimi doğru paketlemezsem, herhangi bir nedenle reddedilirse. Tüm ürünlerimin bulunduğu konteyner gecikirse veya bozulursa veya içinde hatalar varsa ya da yol boyunca olabilecek milyonlarca şey varsa, bu benim kârımı 1 milyon dolardan yarım milyona, sıfıra, hatta sıfıra götürebilir. olumsuza.

Karlılığın bu sınırında bocaladığınız bu oyunu oynuyorsunuz. Bu sizin için iyi gitmiyorsa, para toplamanız ve işinizin anlamlı kısımlarını satmanız gerekir, yoksa şansınız buydu. İşe bahse girdin ve kaybettin. Girişim destekli şirketle bütün gün yaptığımız şey buydu. Sürekli olarak işimize bahis oynuyorduk ve bu hem girişimci hem de kurucu olmak için stresli bir pozisyon. Yapmayı dilediğim şey, ilk birkaç yılımızı işimizin gerçekten güçlü temellerini oluşturmakla geçirmekti. Çok daha küçük olabilirdik, ancak karlı olurduk ve temelleri bildiğimizde, ölçeklendirmek isteyip istemediğimizi düşünebilirdik.

Aşağıdan yukarıya gitmeye değil, Everest Dağı'ndaki ana kampa gidelim. O zaman ya "Harika, organik büyüme iyi gidiyor, bunu yapmaya devam edeyim, iki ve üçe katlamaya çalışayım" diyebilirsiniz ya da "Harika, şimdi bunun nasıl çalıştığını anlıyorum, kârımın ne olduğunu anlıyorum" diyebilirsiniz. marj, işi, dinamikleri ve risklerin ne olduğunu anlıyorum. Şimdi para biriktirmeme izin verin ve önümüzdeki 12 ayda 10X veya 20X büyüyebileceğimden emin olun." Bu şekilde gittiğinizde opsiyonelliği koruyorsunuz.

Burlap & Barrel ile yaptığımız şey, "Baharatları nasıl ithal ediyoruz? Nasıl paketleyeceğiz? Müşteriler ne istiyor? Neyle ilgileniyorlar?" Pek çok müşterimize e-posta gönderip "Satın aldığınız için teşekkürler. Neyi daha iyi yapabilirdik? Hangisini tercih ederdiniz?" deriz. Öğreniyoruz ve modelin nasıl daha iyi ve daha iyi çalıştığını anlıyoruz. Para toplamamız gerekmediğine karar verdik, sahip olduğumuz devasa bir depoya ihtiyacımız yok, büyük bir paketleme tesisine veya herhangi bir şeye ihtiyacımız yok. Büyümeye devam edebilir, kârımızı işimize yeniden yatırmaya devam edebilir ve bunu sürdürebiliriz. “%10 marjla çok satış yapmak ister misiniz?” arasındaki farklar. veya "60 veya %70'lik bir marjla daha az satış yapmak ister misiniz?" Aynı geliri elde ettiğinizde, ancak önyüklenen ve müşterileriniz tarafından desteklenen, daha fazla sadık müşterimiz, çok daha az konsantrasyon riskimiz olduğu anlamına gelir ve kaderimizi çok daha farklı bir şekilde kontrol edebiliriz.

"Eğer istersem, o zaman inşa etmeliyim diye düşünerek son işe gelirdim. Şimdi diyoruz ki, eğer daha iyisini yapabilirsek ve işin özü buysa, yapmalıyız, geri kalan her şey birilerine izin versin. başka yap."

Felix: Diğer girişimcilere ölçeklenmeden önce dahil etmeye odaklanmalarını tavsiye edeceğiniz, e-ticaret işletmelerine özgü bazı temel bilgiler nelerdir?

Ori: Para topladığınızda veya büyük bir krediye gittiğinizde çoğu zaman olan şey, bu beş yıllık projeksiyonları yapmaktır. Sunum yaptığınız kişi sizin uydurduğunuzu ve bir ay sonra yanılacağını biliyor. Bunu yapmak zorunda olduğun için bir sürü tahminde bulunduğunu biliyorsun. Herkes, "Beş yılda dünyayı ele geçireceğiz. Toplam pazarın %10'una sahibiz" deme eğilimindedir. Bu, her iki tarafın da "Belki. Bu harika olurdu" diye savunduğu komik bir yalan.

Bunun yerine yapmanız gereken, "Tamam, baharatlar ne kadar? Taşımak ne kadara mal olur? Peki ya bir depo? Peki ya paketleyip nakliye etmek? Peki ya kutular? Ne zaman kırılırlar?" Tüm bunların nasıl çalıştığına dair tüm bu uygulamalı operasyonel soruları, önce oldukça küçük bir şekilde yanıtlamamız gerekiyor. İlk yıl, kurucu ortağım oturma odasını baharat işleme tesisi olarak kaydettirdi, 1000 kilogramdan fazla baharatı vardı ve eşyaları kendi eliyle paketliyordu. Sonunda birçok işletmeyi öldüren şey, işinize kanıtlamadığınız birçok hipoteze yatırım yapmanızdır.

Pek çok şirket, ya uygun olmayan ya da şirket için doğru rol olmayan bir rol için insanları çok erken işe alır. Şirketler satış elemanlarını çok erken işe alacak ve "Sen benim ürünümü satıyorsun. Ben onu nasıl satacağımı bilmiyorum. Sen sat." diyecekler. Son şirketimde 15 kişilik bir pazarlama ekibimiz vardı, 20 kişilik bir mühendislik ekibimiz vardı ve çalışanlar çok pahalı. Herhangi bir şirketin defterlerine bakarsanız, bir numaralı gider maaşlar ve personelle ilgili maliyetlerdir. İnsanları işe almakta yanlış bir şey yok ve onları ihtiyaç duyduğunuz kadar işe almalısınız, ancak maliyetin ne olduğunu bilin ve "Bunu çözmek için birine ayda beş veya on bin dolar ödemem gerekiyor mu, yoksa yapabilir miyim?" deyin. Ayda 1000 dolara çözmenin daha akıllıca bir yolunu bulalım mı?" Belki yarı zamanlı bir çalışandır, belki dış kaynaklı bir uzmandır. Ancak birçok şirketin gerçek nakit sorunlarıyla karşılaştığı yer burasıdır. İşlerinin destekleyebileceğinden çok daha büyük bir ekipler ve bu da zorlayıcı oluyor.

İşin başında ya kendi paketleme tesisimizi ve depomuzu kurabilirdik. 10 yıllık bir kontrat imzalamamız ve makine ve teçhizata yüz binlerce dolar harcamamız gerekecekti ve muhtemelen altı aydan bir yıla kadar büyümüş olacaktık. Bunun yerine, bir sipariş karşılama merkezindeki bir ortak paketleme tesisiyle çalışıyoruz ve her yerde tam zamanlı olarak işimizde çalışan sekiz kişi var, ancak onlar bizim maaş bordromuzda değiller. Hizmetleri için onlara her ay ödeme yapıyoruz, ancak bu ek yüke sahip olmak zorunda değiliz. Biri hasta olduğunu söylerse, vardiyaları için endişelenmeme gerek yok. Biri istifa ederse, bunun için endişelenmeme gerek yok. Sadece bizim işimizi değil, hizmet verdikleri diğer tüm işletmeleri desteklemek için ihtiyaç duydukları tüm evrak, sigorta ve diğer her şeye sahipler. Kendi başımıza yapabileceğimizden çok daha iyi bir hizmet düzeyi, çok daha büyük tesislere erişim ve daha iyi ekipman elde ediyoruz.

Son işe, istersem onu ​​inşa etmem gerektiğini düşünerek gelirdim. Şimdi diyoruz ki, eğer daha iyisini yapabilirsek ve bu işin özü ise, biz yapmalıyız, her şey başkasının yapmasına izin verin. Kavanozları kutulara koyup bantla kapatan bizler olmamıza gerek yok. Tamamen optimize edilmiş bir depoya ve bunu yapmak için eğitilmiş bir ekibe sahip olabiliriz. Ölçeklendirdiğimizde, hesabımıza 20 kişi daha atayabilir ve kendimiz yapsaydık asla yapamayacağımız bir şekilde işleri taşıyabilirler.

Bir girişimci olarak başarıya ulaşmak için yüksek değerli odak alanlarını belirleyin

Felix: Sıfırdan bir işe başladığınızda, sizin için odaklandığınız bazı temel alanlar nelerdir?

Ori: Paranız olduğunda ve para topladığınızda ve yatırımcılar sizden onu harcamanızı beklediğinde, hızlı bir şekilde ölçeklenmenizi beklerler. Mortgage şirketindeki risk sermayesi modelinde, daha farkına bile varmadan tam bir ekibi işe aldık. Bu insanlara bu şekilde satış yapmamız gerektiğini düşünüyoruz, o yüzden bunu yapmak için tam zamanlı birini işe alalım. Daha sınırlı kaynaklara sahip olmak, sonunda bir zorlama işlevi haline gelir, sonunda, gelecekte ihtiyaç duyabileceğini düşündüğünüz şeylere karşı işletmenin ihtiyaç duyduğu şeylere çok daha fazla odaklanırsınız.

İlk yılın çoğu, "Ürünümüzü nereden alıyoruz? Tedarikçilerimizle nasıl çalışıyoruz?" diyerek işin temellerini anlamaya çalışıyordu. Bizim durumumuzda ortaklarımızın çiftçileri hangileridir, "Bizim için ortalama sipariş nedir? Tamam, ortalama bir siparişin 65 TL olduğunu varsayalım, bu siparişin kargo ücretinin yaklaşık 15 TL olduğunu varsayalım. Tamam, malzemelerimiz neler? Pekala, bizim COGS'miz (Satılan Malların Maliyeti) %30 civarında." Bunu yavaş yavaş parçalara ayırmaya başlıyorsunuz ve tüm bu kavramsal hipotezler sonunda doğrulanmış hipotezler haline geliyor. Sonra ben, "Tamam, peki, bizim için ne kadar ödüyoruz" diyorum. bugün paketleme? 10 kat daha fazla sipariş verirsek %30 tasarruf sağlayabiliriz."

"Artık bu varsayımsal alıştırmaları ve iş modellemesini yapmıyoruz. Bunun yerine doğrudan müşterilerimizle konuşuyoruz."

Sadece yavaş yavaş planlamaya ve ölçeklendirmeye başlarsınız. Sonunda gördüğünüz şey, çok daha organik bir büyüme yönteminiz olduğunu ve ne zaman büyüyüp yeni baharatlar eklesek ve yeni boyutlar eklesek, bunun için çok daha az risk olduğunu hissediyoruz, yani örneğin, ilk yılda Başladığımızda sadece 12 baharatımız vardı ve onu yaklaşık 20'ye çıkardık. Şimdi 45'imiz var. Fikir şu ki, ilk yıl müşteriler bir şeyler satın alıyor ve onlara e-posta gönderip "Hey, nasıl Bizi buldun mu?" Bizi nasıl bulacaklarını söylerlerdi ve bu bize pazarlama konusunda fikir verirdi.

"Başka hangi baharatları istersiniz?" derdik. 20 kişi sarımsak istediğini söylerse, sarımsak alırsak satacağını biliyoruz. Artık bu varsayımsal alıştırmaları ve iş modellemesini yapmıyoruz. Bunun yerine doğrudan müşterilerimizle konuşuyoruz. Sıklıkla bize ne istediklerini ve neyi tercih edeceklerini söylerler. 2020 yılında müşteriler baharatlarda elek kapağı istediklerini bize ilettiler. Daha önce hiç böyle bir talebimiz olmamıştı, ancak pandemi nedeniyle evde yemek yapan, internete giren ve bu şekilde baharat satın alan çok daha fazla insanımız vardı. Bunu kendimiz düşünemezdik.

Kavanoz imalatımızda kavanozlarımızın kalıbını değiştirdik ve şimdi elek kapaklarını yavaş yavaş hattımıza yayıyoruz ve insanlar bundan çok mutlu. Sadakat yaratıyor ve müşteriler onları dinlediğimiz için çok heyecanlanıyor, satışlara yansıyor ve ürünümüz daha da iyiye gidiyor. Ürünlerimizi ilk kez deneyimleyen tüm yeni müşterilerimiz için çok daha iyi düşünülmüş ve ihtiyaçlarına çok daha iyi hizmet eden bir ürünümüz var. Tekrar tekrar, sadece müşterilerimizle sohbet ederek, onların beğendiklerini, beğenmediklerini, sahip olmak istediklerimizi görerek gelişiyoruz. Ölçeklenebilir bir yaklaşım olmasa da her hafta müşterilerle 10 görüşme yapabilirsem bu beni daha akıllı yapacak. Müşterilerimizin bize ulaşmasını, neyin bozulduğunu, neyin kaybolduğunu, neyin işe yaramadığını ve neyin onları memnun ettiğini görmelerini kolaylaştırıyoruz. Ne zaman yeni bir şey, yeni bir özellik, yeni bir ürün, yeni bir iş yapma biçimi başlatsak, bu oldukça düşük riskli olacaktır çünkü tüm müşteri geri bildirimlerinden bunun onların heyecan duyacakları bir şey olduğunu biliyoruz.

Felix: İşinizi büyütmenize ve hata payı kazanmanıza yardımcı olan, erken yatırım yaptığınız en kritik alanlardan bazıları nelerdir?

Ori: İnsanların, özellikle Silikon Vadisi'ndeki körfez bölgesinde, marjınızın olduğu yer olduğu, işin çalışmaya başladığı yer olduğu fikrinden dolayı ölçeklenebilirlik konusunda bir takıntısı var. Bizim fikrimiz biraz farklı. Bunun yerine, bire bir sohbet etmek istiyoruz, nicelikten çok derinliği tercih ediyoruz. "Lütfen bize 15$'lık hediye kartı için zaman ayırın" diyen bir e-posta anketi alırsanız. Bunu kimse dolduramaz. Bir şirketin kurucu ortağından bir e-posta alırsanız, "Hey, çok teşekkür ederim. Baltimore'da mı büyüdünüz? Ben Baltimore'da büyüdüm. Nasıl ..." biliyor muydunuz? Böyle değerli bilgiler edinmeye başlıyorsunuz.

Ne zaman ölçeklendirirseniz, evet, işleri daha verimli yapıyor olabilirsiniz, ancak yanlış şeyler yapıyor olabilirsiniz. Ölçeklendirirken kendi ekseni etrafında dönmek ve değiştirmek zordur ve dar bir yolda ilerlemek için bir şeyler yaratıyorsunuz. Bunu çok ve verimli bir şekilde yapmak, normalde erken bir işletmenin yapması gerekenin tam tersidir. Dışarı çıkıyorsunuz ve "Neyin işe yarayacağını bilmiyorum. Neyin yankı uyandıracağını henüz bilmiyorum, ama oraya bazı şeyler koyacağım ve cevap vereceğim ve geri bildirime hızlı tepki verin ve bir şeyleri değiştirmeye devam edin."

İşlerin nereye gittiğini daha iyi anladığımızda yatırım yaptığımız şey envanterdi. Büyüyorduk ve müşterilerimiz sürekli "Harika, bu harika, satmayı bırakın. Daha fazla ürün getirin" deyip duruyordu. Bu yüzden envantere büyük yatırım yaptık. Kurucu ortağımın oturma odasından profesyonel bir ortak paketleme tesisine taşındık, bir sipariş karşılama merkezine taşındık. İşimize yatırım yapma felsefemiz neyin yüksek değerli neyin düşük değerli olduğunu ayırt etmekti. Yüksek değer, yalnızca benim ve kurucu ortağımın benzersiz bir şekilde yapmak için konumlandığı şeylerdir. Çoğu zaman bu, satış, ürün geliştirme, üst düzey operasyonları ve işin akışını denetleme ile ilgiliydi. İşler birinden diğerine nasıl geçiyor ve nerede? Daha fazla harcıyoruz, ne zaman yapmıyoruz?Değer düşük olan şey, baharatları kutulara koyan bizler olmamız gerekmiyor ve nakliye yapan ve nakliye etiketleri yapıştıran ya da büyük bir kargo etiketine sahip olan bizler olmamız gerekmiyordu. depo veya depolama tesisi.

Birçok erken aşamadaki girişimci, sipariş karşılama merkezleri ve paketleme tesisleri için bu devasa minimumlar olduğunu düşünüyor, ancak özellikle Amazon çağında şaşıracaksınız. Son birkaç yılda e-ticaretin muazzam büyümesiyle birlikte, küçük şirketleri sadece içeri girebilmeleri, küçük olduklarında oraya girebilmeleri ve büyüyebilmeleri için bekleyen çok sayıda depo ve sipariş karşılama merkezi var. onlara. Bunları ortadan kaldırmak, satışlar, ortaklıklar, halkla ilişkiler ve üst düzey satın alma dahil olmak üzere işin büyümesinin diğer bölümlerine odaklanmak için çok daha fazla zamanımızı açtı. Sadece bizim yapabileceğimiz tüm bu şeyler, bir başkasının bizimle bir anlaşma yapmasına izin veremeyiz, yemek ve şaraba bir başkasının röportaj vermesine izin veremeyiz. Bu kurucular olmalı, bu biz olmalıyız.

Üzerinden geçtik ve işimiz için en yüksek değere sahip ve üzerinde en büyük etkiyi yaratabileceğimiz şeyleri belirlemeye çalıştık. Çizginin altına düşen bir şey varsa, "Tamam, bunu yapması için başka birini nasıl getirebiliriz?" dedik. Bizim muhasebemizi yapmama gerek yok. Kitaplarımızı yapmakta benden çok daha iyi olacak bir muhasebeci tutabiliriz. İnsanların kim olduğunu, çevremizde ihtiyaç duyduğumuz destek ağının ne olduğunu bulmaya başladık, bu şeyleri günlük olarak yönetebilmek için hala denetleyebiliriz, ancak zamanımızın çoğunu buna ayırabiliriz. işin elimizden geldiğince hızlı büyümesine yardımcı olan şeyler.

Felix: Her işletmede sektör değiştirdiniz. Her geçişte sektörü nasıl yakalayabildiniz?

Ori: Ben her zaman ortağı olan bir girişimci oldum. Hiçbir zaman tek başına kurucu olmadım. Bazı insanlar bunu yapabilir ve bu inanılmaz. Bu, yapmayı öğreneceğim bir şey değil. Uzmanlığım, operasyonlar ve girişimciliğin iş kurma yönü hakkında düşünmektir. Her zaman inanılmaz konu uzmanları olan ortaklarım oldu. Bir ipotek şirketi, bir dondurma şirketi, bir baharat şirketi, bir hukuk firması, yapmak istediğiniz herhangi bir şey olsun, birisinin derinlere inen ve endüstriyi ve içindeki bilgileri gerçekten bilen bir konu uzmanı olduğu ve orada iş kurucu olabilecek ve bunun için genel operasyonlar hakkında düşünebilecek kişi.

Çalışanları nasıl işe alırız gibi şeyler. Nasıl telafi ederiz? Hizmetlerimizi nasıl fiyatlandırıyoruz? Nasıl öncelik veririz? Bunların hepsi, her bir işin her bir yinelemesinde mücadele ettiğimiz şeyler. Girişimcilikte kas gibi olmaya daha yakın bazı şeyler vardır, çünkü onu ne kadar çok çalıştırırsanız o kadar iyi olursunuz. Tekrar tekrar yapacaksın. Bana zaman zaman yardımcı olan buydu. çocuk gibiydim. Hala yepyeni bir şey öğreniyordum.

"Girişimcilikte bir kas gibi daha yakın olan bazı şeyler vardır, çünkü onu ne kadar çok çalıştırırsanız o kadar iyi olursunuz."

Baharatlar hakkında bilgi edinmeyi seviyorum ve onun hakkında daha çok şey öğreniyorum ve yemeklerim her geçen gün daha iyiye gidiyor, ama bu yüksek bir değer değildi. Bu işe getirdiğim şey baharat bilgim değildi, fiyatlandırmamıza bakmak, marjlarımıza bakmak, nasıl ödeme yaptığımıza, nasıl yapılandırıldığımıza, nasıl strateji oluşturduğumuza bakmaktı. ve sınırlı kaynaklara sahip olmanın ve önceliklendirmenin avantajlarından nasıl yararlandığımızı. Masaya getirebildiğim şey buydu. Kurucu ortağım PR ile büyü yaparken, inanılmaz baharatlar tedarik ederken, dünyayı dolaşırken, çiftçilerle tanışırken ve işin bu tarafını kurarken benim için gizli sos buydu.

Aynı madalyonun iki yüzü gibiydik, birbirimizi güzelce iltifat ettik. Ayrıca, her iki uzmanlığa da sahip olmak şirketimiz için değerli olan çok farklı uzmanlığı temsil ediyoruz.

Müşteri katılımı: Amazon ile rekabet etmenin anahtarı

Felix: İşin iş kurma yönünden bahsederken, o ilk yıl neye odaklanma eğilimindesiniz?

Ori: Pek çok girişimci, ürünlerini düşük fiyatlandırıyor. "Ah, bunu satın alıyorum, burada bir araya getiriyorum, tüm bunlar, 5 dolar olmalı" gibi bakıyorlar. Gerçekte, buna bakmanız ve "Tamam, kaybolan bazı paketlerimiz olacak, bazı iadelerimiz olacak, mutsuz müşterilerimiz olacak. İhtiyacımız olan şey" gibi olmanız gerekir. Bunu, müşterilerimize karşı cömert olabileceğimiz ve evet diyebileceğimiz, onlara yardım edebileceğimiz ve küçük ve aptal bir şirket için risk aldıkları için onlara teşekkür edebileceğimiz şekilde fiyatlandırmaktır.” Çok sık olarak, girişimciler kendilerini düşük fiyatlandırır ve sonra işler ters gittiğinde, gönderiler kaybolduğunda veya ürünler bozulduğunda, "Eh, bunu karşılayamam. Bu anlaşmanın bir parçası değildi. Ben Amazon değilim."

En büyük şeylerden biri, müşterilerinize evet diyebilmeniz, onları memnun edebilmeniz, onları şaşırtabilmeniz ve ekstra bir güzellik katabilmeniz için yeterli marjlar oluşturabilmek ve sürekli olarak onların bir müşteriyle çalıştıkları için heyecan duymalarına yardımcı olmaktır. küçük bir şirket ve büyümesine yardımcı oluyor. Her zaman küçük bir şirketin, büyük bir şirketin yapabileceğinden çok daha iyi bir şekilde yapabileceği şeyler hakkında düşünmeye çalışırız. Bunlardan biri, bir kurucu ortağın o müşteriye ulaşmasıdır. İlk yıl müşterilerimizle konuşarak çok zaman harcadık. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. Ne kadar serin? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori: 2021'de işletme olarak yapmak istediğimiz operasyonlarımızı güçlendirmek. İşleri nasıl yaptığımızı, bir şeyleri nasıl sevk ettiğimizi ve tüm bu şeyleri anlamaya çalışıyoruz. Ne yapmak istediğimizi biliyoruz, müşterilerimizi tanıyoruz ve şimdi tüm bu akışa yardımcı olacak tüm sistemleri sistemlerimiz üzerinden kolayca kurmamız gerekiyor. Bu, 2021'de iki, üç, dört X büyümemizi sağlayacak. En büyük odak noktamız bu. Eskiden manuel olan şeyleri çevirerek ve her seferinde nerede olacağımızı, bunu nasıl yapıyoruz ve nasıl önceliklendiriyoruz. Bunları güçlü sistemlere dönüştüreceğiz ve işimizde süreçler yaratacağız. Kulağa çok seksi gelmediğini biliyorum, ancak bu müşterilerimize verdiğimiz sözü yerine getirmek ve ne zaman sipariş verirseniz bir iş günü içinde gönderebileceğimizden emin olmak açısından önemlidir. İki iş günü içinde gelebilir. Bir daha vasat baharatlar almak için markete gitmenize gerek kalmayacak bu harika deneyimi yaşayabilirsiniz.