Kurumsal büyümeyi destekleyen dinamik ikili

Kariyerimin ilk günlerinde finans ekibi bir arka ofis işlevi olarak görülüyordu.

Diğer departmanlar ofisime geldiğinde, genellikle işlerini nasıl daha iyi yapacaklarına dair fikir edinmek için değil, kaynak tahsisi hakkında sorular sormak içindi. Güven bana; pazarlamadaki hiç kimse yaratıcı tavsiye için bana gelmiyordu (zaten vermezdim). Aynı şekilde, bir maliyet fayda analizi projesine girdi almak için pazarlamaya gitmeyi hiç düşünmedim.

Ancak şirketler giderek daha fazla dijital ve veri odaklı büyüdükçe, departmanları silolarda tutmak artık norm değil. Bir CFO olarak rolümün muhasebeciden destek ortağına ve stratejik danışmana nasıl dönüştüğünü ilk elden gördüm. CEO'lar CFO'lara sadece risk yönetimi ve bütçe hakkında soru sormak için gelmiyorlar; ayrıca veriye dayalı strateji ve kaynakları kullanmanın en iyi yolu hakkında fikir edinmek için finans ekibine de bakıyorlar. CFO'lara en çok nerede değer sağladığını düşündüklerini sorduğunuzda, %40'ı stratejik liderlik ve performans yönetimi işlevleri şeklinde katkıda bulunduklarını söyleyecektir. Ve finans liderlerinin %81'i, ana sorumluluklarından birinin işletme genelinde yeni büyüme alanları belirlemek olduğunu söylüyor.

CFO'lar diğer departmanlara karşı daha proaktif bir danışmanlık rolü üstlendikçe, kuruluşlar ortak yarar için kararlar almaya odaklanan tarafsız ve nesnel bir bakış açısı kazanır. Örneğin, CFO'lar ve İK başkanı arasındaki ekip, bir şirketin büyük resim hedeflerinde belirli bir ihtiyacı karşılayan değerli yeni işe alımlarla sonuçlanabilir. Ancak, rekabetçi çeviklik ve hızlı büyüme organizasyonların peşindeyse, bu sonuçları hayata geçirmek için CFO ve CMO arasında bir işbirliği gerekir.

gergin bir başlangıç

Tarihsel olarak, CFO'ların ve CMO'ların yollarının kesiştiği tek zaman bütçe tahsisi hakkında konuşmaktı. Ve şimdiye kadar, bunlar yapılacak en hoş sohbetler değildi.

Pazarlama ek kaynaklara ihtiyaç duyduğunda, durumu, talebi onaylayıp onaylamamaya karar verecek olan finans ekibine iletirlerdi. Ancak para bilincine sahip CFO'lar için ve özellikle her bir doları takip etmeye kararlı olanlar için, bu paranın nereye ve nasıl harcandığını bilmeden genellikle bütçe görüşmelerini durdurur. Bir Deloitte araştırması, CFO'ların %94'ünün, eğer CMO'lar dijital kampanyalar ve satışlar arasında doğrudan bir ilişki gösterebilseydi, dijital pazarlama çabalarına daha fazla kaynak aktaracaklarını söyledi. Bunun da ötesinde, CFO'lar pazarlamayı genellikle bir maliyet merkezinden biraz daha fazlası olarak gördüler.

Başka bir meydan okuma mı? CFO'ların ve CMO'ların ilerlemelerini izlemek için kullandıkları metrikler de farklıdır. Tarihsel olarak, pazarlamacılar kampanyaların etkisini göstermek için nitel ölçülere yönelirken, finans ekibi başarıyı değerlendirmek için nicel ölçütler kullandı. CMO'lar izlenimler, farkındalık ve söz hakkı gibi faktörlerden bahsederken, CFO'lar net kar marjlarının, geri ödeme ölçütlerinin, verimliliğin ve işletme nakit akışının nasıl göründüğünü bilmek ister. Buna genel olarak şeffaflık eksikliğini ve yatırım getirisi ile ilgili çelişkili beklentileri ekleyin, CFO'ların ve CMO'ların kendi şeritlerinde kalmalarına şaşmamalı.

Yeni C-suite güçlü çifti

CFO ve CMO ilişkisini bu kadar değerli kılan şey, değer yaratmaktan sorumlu ekibi, paranın karşılığını en iyi şekilde almak için her yatırımı dikkatle inceleyen ekiple birleştirmesidir. Pazarlamacılar için, çabalarını ölçebilme yeteneği, CMO'ları ihtiyaç duydukları kaynaklar için güçlü bir iş gerekçesi oluşturmaya hazırlar. Ve CFO'lar için, pazarlama paralarının nereye harcandığını daha iyi anlamak, sonuçları yönlendirdiği kanıtlanmış projelere para yatırılmasını sağlar.

Finans alanındaki meslektaşları gibi, pazarlama liderleri de yatırım getirilerini göstermek ve yeni büyüme fırsatlarını ortaya çıkarmak gibi yeni bir dizi beklentiyle görevlendirilmiştir. CEO'ların yüzde seksen üçü, pazarlamanın büyümenin önemli bir itici gücü olduğuna inanıyor ve bu özellikle günümüzün tüketici odaklı ortamında geçerlidir. Baştan sona müşteri deneyimine büyük ölçüde sahip olan ekip olarak pazarlama, yolculuğun tüm noktalarında müşteri değerini en üst düzeye çıkarmada büyük rol oynar. Örneğin, Sprout Social'da, işimizin önemli bir kısmı, pazarlamanın bir farkındalık ve algılama işlevinden daha fazlasını yerine getirdiğini kanıtlayan, gelen pazarlama çabalarıyla yönlendirilir. Pazarlama ekibimiz, satışları artırmaktan, mevcut müşterilerin değerini artırmaktan ve her zaman rakiplerin önünde olmak için hareket etmekten sorumlu girişimler üzerinde çalışır.

Bir CFO olarak, her departmanın yaptığı farklı yatırımları değerlendirmek ve hangi faaliyetlerin işimizin hedefleriyle en uyumlu olduğunu belirlemek benim işim. Pazarlama ekibi gelir getiren bir şey yapıyorsa, yatırım getirisinin ne olduğunu ve bunun için daha fazla bütçe ayırmamız gereken bir şey olup olmadığını bilmek istiyorum. Aynı şekilde, bir kampanya riske değmiyorsa, rotayı ne zaman değiştirecekleri konusunda CMO'ya tavsiyede bulunmak finans liderlerine düşer. CFO'lar ayrıca gelecekteki kampanyaların yeni gelir akışlarını değerlendirmesi gereken CMO'lara tahmin ve verimlilik ölçümleri sunabilir.

Değerli bir ortaklığa giden yolu açmak

Şirketler giderek daha fazla veri odaklı hale geldikçe, CFO-CMO ittifakının kuruluşlarda temel bir unsur haline gelmesini bekliyoruz. Bununla birlikte, bir finans ve pazarlama işbirliğinin potansiyelini ortaya çıkarmak, hedeflerin yeniden düzenlenmesini ve her iki ekibin aynı sayfada bulunmasını gerektirir.

Yıllar boyunca pazarlama ekipleriyle çalışma deneyimimde, CFO'ların ve CMO'ların birbirlerinin en büyük müttefikleri olmalarına yardımcı olan öğrendiğim üç şey var:

• Eğitim en büyük dengeleyicidir. Sprout'a katıldıktan sonra yaptığım ilk şeylerden biri, kampanyaların ve girişimlerin geliştirilmesi ve değerlendirilmesinde neler olduğunu öğrenmek için birkaç pazarlama yöneticisiyle bir araya gelmek oldu. Beni bir gecede pazarlama uzmanına dönüştürmese de, pazarlamanın amaç ve hedefleri nasıl belirlediğini anlamamı sağladı. Aynı şekilde, CMO'ların önemli finansal kararları nasıl aldığınızı bildiğini varsaymayın. Her ekibin rol ve sorumluluklarının ayrıntılarını ana hatlarıyla belirlemek için şimdi zaman ayırmak, her iki yöneticinin de yol boyunca yanlış anlamalardan ve kafa karışıklığından kaçınmasına yardımcı olabilir.
• Her iki takım için de başarının ne anlama geldiğini anlayın. CFO'ların ve CMO'ların başarıyı nasıl belirlediği birbirinden farklı olacaktır. Elmaları portakallarla karşılaştırmak gibi bir şey - belirli bir girişimin maliyetini düşürmeye çalışıyorsam, bu nasıl bir pazarlama "kazancına" dönüşür? Benzer şekilde, bir CMO'nun hedefi, altı ay içinde dönüşüm hunisinin en üstündeki olası satışları artırmaksa, bu bir CFO'nun tahminine nasıl bağlanır? Bir pazarlama ve finans ekibinin etkili olabilmesi için, ortak işbirlikleri başlatmadan önce her iki tarafın da kazanmanın nasıl olacağı konusunda anlaşmaya varması gerekir.
• Karşılıklı güven tartışılamaz. Başarılı bir CFO-CMO işbirliği de güvene bağlıdır. Bazen bir pazarlama kampanyasının tüm bölümleri ölçülebilir olmayabilir… ve finans yöneticilerinin bununla yaşamayı öğrenmesi gerekir. CFO'lar olarak, işe yarayacağından tam olarak emin olmadığımız girişimlerde risk almaya istekli olmalıyız ve CMO ortaklarımızın ne yaptıklarını bildiklerine güvenmeliyiz. Pahalı bir girişimin sonuç vermemesi ve derhal kapatılması gerektiğinde yöneticiler arasında karşılıklı saygı olması gerekir. Birbirimize ne kadar güvenirsek, CFO-CMO işbirliği o kadar üretken ve çevik olacaktır.

CFO hızla CMO'ların en büyük müttefiki haline geliyor ve bunun tersi de geçerli. İşletmeler, daha önce finans ve pazarlamayı birbirinden ayıran siloları yıkarken, inovasyonu ve rekabetçi çevikliği körükleyen bir ortaklıktan faydalanıyor. Bu en sezgisel ilişki olmasa da, şirketler bugün kendi CFO ve CMO ittifaklarını oluşturmaya başlamak akıllıca olacaktır - veya masada büyüme için yeni fırsatlar bırakma riskini göze alabilirler.