Uzun Vadeli İçerik Başarısı İçin İletişim Neden Yaratıcılıktan Daha Önemlidir [Gül Renkli Gözlükler]

Geçenlerde bu eski şakayı düşündüm.

İki yürüyüşçü patikadaki bir virajdan döner ve kızgın bir ayıyla yüz yüze gelir. Bir yürüyüşçü dizinin üstüne çöker, sırt çantasından koşu ayakkabılarını çıkarır ve bağcıklarını bağlar. Diğer yürüyüşçü, "O ayıyı geçmenin hiçbir yolu yok" diyor. Diz çökmüş yürüyüşçü ayağa kalkar: “Ayıdan daha hızlı olmak zorunda değilim. Sadece senden daha hızlı olmam gerekiyor.”

Pazarlama ekiplerinin şirketlerinde yenilik yapmak için koşu ayakkabılarını bağladığı büyüleyici bir trend fark ettim. Ama uzun vadede ayıdan kaçmazlar.

Beş yıl önce, bir Fortune 500 finansal hizmetler şirketiyle çalıştık. Bu yıl aynı şirketle yeni bir içerik stratejisi projesi üzerinde çalışıyoruz. Önceki projemizin faaliyetlerini ve bu ekibin ne kadar başarılı olduğunu pazarlama direktörüne aktardığımda kafası karıştı ve ekipte kimlerin olduğunu sordu. İsimleri paylaştığımda güldü ve “Onları hatırlıyorum. Hızlı hareket eden bir takımdı. Şimdi çoğu yok ama o projenin detaylarını ilk kez duyuyorum.”

Ama bu senaryoyu ilk kez duymuyorum.

Kendinizi aşıyor musunuz?

Pazarlama ekipleri arasındaki inovasyon uçurumunun geniş olduğu büyük şirketlerden insanlarla sık sık karşılaşıyorum. "Ah, evet, bu ekip [boşluğu bir pazarlama yaklaşımıyla doldurun] yaklaşımında yenilikçi" gibi şeyler duyuyorum. Ancak pazarlamamızın geri kalanı hala eski."

Beni büyülüyor. Vaka incelemelerini okuduğunuzda veya bir konferansta bir şirketin yeni bir içerik platformu veya havalı pazarlama stratejisi konusundaki inovasyonunu duyduğunuzda, tüm şirketin bu stratejiye yöneldiğine inanırsınız. Bu yeniliği şirket genelinde entegre ettiklerini varsayıyorsunuz. CMO'nun topuklarını tekmelediğini ve "Evet, bu stratejiyi onayladım" diye memnuniyetle başını salladığını hayal ediyorsunuz.

Ancak gerçek şu ki, bu kuruluşların çoğu yenilikçi yaklaşımı pazarlamaya entegre etmekte başarısız oluyor ve kuruluşun geri kalanı bunun varlığından bile haberdar değil. Gelişen stratejilerin "ayısı" işletmeyi kovalarken, pazarlamanın bir bölümü "arkadaşlarını", yani pazarlamanın ve işin diğer bölümlerini geride bırakıyor olabilir.

Bu hız uzun sürmez. Ayı ister istemez hepsini yakalar.

Hız iletişimi azaltabilir

Hiç şüphe yok ki, içerik stratejisine olan ihtiyaç günümüzde hızla ilerliyor. Pazarlamacılar, içerik oluşturma ve yönetimini ajanslardan şirket içi stüdyolara giderek daha fazla kaydırıyor. Sonuç olarak, her zaman açık bir içerik stratejisine uyum sağlamalısınız. Bu geçiş, daha fazla esneklik ve daha koordineli, işlevler arası, verilerle doldurulmuş bir karar verme süreci gerektiriyor.

Yine de markalar, genel içerik stratejilerine ilginç, yenilikçi yaklaşımlar eklediğinde, ekipler geliştirme ve uygulamaya o kadar odaklanırlar ki, organizasyonun geri kalanını getirmeyi unuturlar. Ve iç iletişim hakkında düşünen bazıları, "Onları dahil etmiyoruz çünkü bu bizi yavaşlatır" diyerek bu fikri reddediyor.

Bu yaklaşım kısa vadede çeviklik ve hız sağlayabilir ama uzun vadede sizi yalnız bırakır. Yakın zamanda birlikte çalıştığım bir şirkette, içerik pazarlama ekibi "müşteriye dönük havalı, yenilikçi yeni dijital yayın" konusunda o kadar kafaları karışmıştı ki, kuruluşun geri kalanının hesap tabanlı yeni bir pazarlama stratejisine yöneldiğini fark edemediler. . Daha büyük ekipten geçmişe dönük onay almak ve yeni hedefleri desteklemek için platformlarını döndürmek için aylar harcadılar. İşe yaramadı; nihayetinde dijital yayın kapatıldı.

Yeni/eski finansal hizmetler müşterisine söylediğim gibi, kendimi birçok kez şunu söylerken buluyorum: “Modern bir içerik stratejisinin yüzde doksanının içerikle hiçbir ilgisi yoktur. Her şey devam eden iletişimle ilgili. ”

Bir silodaki hızlı, yenilikçi değişim, yapıldığı siloda bile nadiren kalıcı olur.

İletişimi bir proje olarak değil, bir süreç olarak ele alın

Herhangi bir yenilikçi içerik stratejisi, proaktif iletişim ve aktivasyon gerektirir. Bu neye benziyor? Yüksek düzeyde, bu dört adımla başlayın – son adım gerçek anahtar olacak şekilde.

1. Paydaşları ve WIFM'yi tanımlayın (benim için ne var)

Yeni ve yenilikçi bir değişiklik başlatırken, tüm paydaşları tanımlayın. Yalnızca değişiklikten doğrudan etkilenenleri değil, bununla ilgili doğrudan bilgi eksikliği başarısını etkileyebilecek olanları da dahil edin. Ardından, bu paydaşları organizasyondaki rollerine ve inovasyona dahil olma düzeylerine göre bölümlere ayırın.

2. Net bir mesaj oluşturun

Değişikliği, nasıl çalışacağını, kuruluş üzerindeki etkisini ve en önemlisi onlar üzerindeki etkisini açıklayan net ve özlü bir mesaj geliştirin.

3. İki yönlü bir diyalog oluşturun

Kuruluş genelindeki kişilerden geri bildirim ve sorular gelmesini teşvik edin. Bunu iletişim planınızı bilgilendirmek için kullanın, böylece yeni proje onların planları veya ihtiyaçları ile bütünleşir.

4. İlerlemeyi izleyin ve en önemlisi uzun vadede devam ettirin

İletişim ve işbirliği planınızın etkinliğini sürekli olarak izleyin. Gerektiği gibi ayarlayın. İletişim planının başarısını değerlendirmek için çalışan bağlılığı anketi sonuçları, değişim şampiyonlarından gelen geri bildirimler ve benimseme oranları gibi ölçümleri kullanın. Son olarak ve en önemlisi, bu iç iletişim çalışmasını yalnızca projenin sonunda değerlendirmek yerine içerik stratejisi sürecine dahil edin.

Bu noktada, “Hey, bir dakika. Beş yıl önce finansal hizmetler müşterinizle uyguladığınız önerilen yaklaşım buysa, neden tutmadı? Diğer ekipler başarılı içerik stratejisinden neden habersizdi?"

Harika soru.

Hiçbir haber iyi haber olmadığında

İronik bir şekilde, uzun vadeli içerik stratejileri ilk günlerde çok iyi gidebilir. Finansal hizmetler şirketindeki gibi ekipler, genellikle değişikliği iletmenin dayanıklılığını düşünmeyi bırakır. Çoğu işletmenin "iletişimsel değişim" anlayışı bu şekildedir. Dahili iletişimleri yalnızca katılım almanız veya birinin muhtemelen yapmak istemediği yeni görevleri aktarmanız gerektiğinde oluşturursunuz.

Yani işler iyi giderken herkesin bildiğini varsayıyorsunuz.

20 yılı aşkın bir süredir büyük pazarlama ekiplerinin birbirlerinden uzaklaştığını gördükten sonra, "silodan arındırma" ekiplerinin çok da gerçekçi olmadığını biliyorum. Bu nedenle, yeni yenilikçi süreçler oluştururken ekiplerin birbirini geride bırakmasını önleme beceriniz sınırlıdır.

Ancak harika bir iletişim süreci, bu siloları kapatmaya yardımcı olabilir. Sizi biraz yavaşlatsa bile organizasyonu beraberinde getirmenizi sağlamak, uzun vadeli başarıya önemli ölçüde katkıda bulunabilir.

Kuruluşunuzun diğer bölümlerini geride bırakırsanız, kendinizi ayının önünde bulabilirsiniz. Ama aynı zamanda o kadar ileri gitme riskini de alırsınız ki, diğer takımların ayıyla "buluştuğunu" ve ayıyı evcilleştirdiğini ve sizi tek başına koşturarak yoluna devam ettiğini asla fark etmezsiniz.

Bu senin hikayen. iyi anlat

Joseph Kalinowski/İçerik Pazarlama Enstitüsü tarafından kapak resmi