Değerlerin evrimi: kuruluşunuzun gerçek kuzeyini yeniden kalibre etmek

Benjamin Franklin bir keresinde, "Değişmeyi bitirdiğinizde, işiniz biter" demişti.

Örgütsel gelişimde çalışmayı sevmemin bir nedeni de değişime yönelik stratejik yaklaşım.

Bazıları değişimi büyüme için “zorunlu bir kötülük” olarak görmeyi seçebilse de, bir organizasyonu güçlendirmedeki dönüştürücü gücünden dolayı hoş karşılanmalı ve kutlanması gerektiğine inanıyorum.

Bu nedenle, Sprout'un liderlik ekibinin şirketimizin temel değerlerini yeniden gözden geçirmek ve yeniden değerlendirmek istediğini öğrenmek beni heyecanlandırdı. Mevcut yinelemede hiçbir kusur bulamamış olsalar da, bir organizasyon olarak kim olduğumuzu doğru bir şekilde temsil etmek için değerlerimizin gelişmesi gerektiğini hissettiler.

Önemli bir satın alma da dahil olmak üzere, son birkaç yılda yaşadığımız hızlı büyümeyle, beş yıl önceki şirket değildik. Ve bu büyüme ağırlıklı olarak olumlu olsa da, bazı zorluklar da getirdi. Sadece şirket numaralarımıza eklemekle kalmadı, aynı zamanda kültürümüze ve kimliğimize - ve biraz karmaşık - ekledi.

Kültür, Sprout'un hafife aldığı bir şey değildir. Eski MIT profesörü ve örgütsel gelişim alanında önemli bir bilim adamı olan Edgar Schein, kültürün en etkili olabilmesi için bir grup içinde paylaşılan normlar ve beklentiler yoluyla temsil edilmesi, bir organizasyonun çeşitli seviyelerine nüfuz etmesi ve yankılanması gerektiğini ileri sürer. ve en zorlu zamanlarda bile tahammül edin.

Ek olarak, bir organizasyonun stratejisiyle yakından uyumlu olduğunda, güçlü bir kültür birçok olumlu organizasyonel sonuç doğurur. Harvard Business School Fahri Profesörü James L. Heskett, “kuruluşlar arasındaki işletme karı farkının yarısı kadarının etkin kültürlere atfedilebileceğini” iddia ediyor.

Kültürümüzü güçlendirmeye gereken zamanı ve dikkati verdiğimizden emin olmak için, temel değerlerimizden yola çıktık.

Bunu söylemek yapmaktan daha kolay.

Halihazırda inşa ettiğiniz şeyi bozmadan veya daha fazla bölünme riskini almadan temelinizi nasıl değiştirmeye çalışırsınız?

Yıllar boyunca, birkaç kuruluşun şirket değerlerini geliştirmelerine yardımcı olma ayrıcalığına sahip oldum ve her seferinde yaklaşım biraz farklı oldu.

Topladıklarımı her deneyimin en başarılı unsurları olarak alıp bu projeye uygulamak için can atıyordum. Öğrendiklerim bol ve karmaşık olsa da, başarılı bir değerler yenileme projesinin en önemli üç bileşeni olduğuna inandığım şeyleri daraltabildim:

1. Kimlik
2. dahil etme
3. Entegrasyon

Kimlik

Kuruluşunuzdaki herhangi bir etkili değişikliği şekillendirmeye ve yönlendirmeye yardımcı olmak için önce bir katalizör belirlemeniz gerekir.

Şirketiniz için temel değerleri oluşturma lehine araştırma ve akıl yürütme sıkıntısı yoktur, ancak bunları ne zaman ve neden yeniden değerlendirmenin zamanının geldiği konusunda çok daha az tartışma vardır.

Sprout için bunun nedeni çok hızlı büyümemizdi. Şirketimizin kendisi çok değiştiği için değerlerimizin de değişmesi gerektiğini biliyorduk.

Ancak bir birleşme veya satın almanın sonucu olarak büyüme, değerlerinizi yeniden değerlendirmenin tek nedeni değildir.

Bir kuruluştaki herhangi bir hızlı değişiklik, bir yenileme ihtiyacının yanı sıra, değerlerin ifade ettiği şey ile kişinin gerçek kültürü arasında bir kopukluk yaratabilir.

Bağlantı kopmaları, aşağıdakiler dahil ancak bunlarla sınırlı olmayan çok sayıda faktör nedeniyle olabilir: çalışanların girdisi olmadan oluşturulan değerler, değerlerin yeterince iletilmemesi, liderlik desteğinin ve benimsenmesinin olmaması ve değerlerin toplu düşünce, söz ve eylemlere entegre edilmemesi. bir organizasyonun.

Kuruluşunuzun temel değerler ile davranış/çıktı arasında bir kopukluk yaşadığından şüpheleniyorsanız, şirketinizin değerlerini oluşturmanın/bütünleştirmenin ilk sürecinde bir yerden sapmış olabilirsiniz.

İyi haber şu ki, bu süreci tekrar gözden geçirmek ve bu sefer doğru olanı yapmak için her zaman bir fırsat var.

dahil etme

Örgütsel değişim yönetimi deneyimimde tanık olduğum en büyük farklılıklardan biri, sürece kimlerin dahil olduğudur.

Bazı kuruluşlar için bu, üst düzey liderliğin değerleri dikte ettiği yukarıdan aşağıya bir süreçtir. Ne de olsa şirket vizyonuna ve misyonuna en yakın olanlar onlar.

Ama bu yeterli mi?

Gallup'un araştırması, ABD'deki çalışanların yalnızca %27'sinin şirketlerinin değerlerine inandığını buldu.

Raporda, "Liderler sıklıkla ideal kültürlerini tanımlayan değerleri dikkatle seçerler, ancak bu değerler çalışanlarda yankı uyandırmaz ve işin yapılma şeklini etkilemez."

Yukarıdan aşağıya yaklaşımın sorunu, genellikle önemli bir sesi konuşmanın dışında tutmasıdır: çalışanlarınız. Şirketin nabzı oldukları için gerçekten önemli olan değerlerin ortaya çıkarılmasına yardımcı olmak için çalışanlardan yararlanmak çok önemlidir. Bu konuşmaları yönlendiren onlar olmalı.

Aklınızda bulundurun: Bu sürecin hala bir yapıya ihtiyacı var. Herkesin bir miktar söz sahibi olmasını istiyorsunuz, ancak meşhur mutfakta 500'den fazla aşçıyla herkes için ücretsiz olamaz. Bu nedenle, özel bir paydaş ekibi süreç için paha biçilmez bir varlıktır.

İster gönüllü ister randevuyla olsun, çalışan geri bildirimlerinin toplanması ve damıtılmasına öncülük etmek ve yönetmekten sorumlu, çeşitli ve temsili bir çalışan grubu oluşturmak isteyebilirsiniz.

En iyi yolun geniş başlamak olduğunu buldum. Herkese sesini duyurmak için geniş çapta dağıtılmış bir şirket anketi düşünün ve ortak temaları ve paylaşılan deneyimleri belirlemeye başlayın. Sprout'ta bir anketle başladık, ardından anket sonuçlarından ortaya çıkan bazı konuları biraz daha derinlemesine incelemek için daha küçük odak gruplarına geçtik.

Çalışanları en başından dahil etmek gibi basit bir eylem, insanlarınızı yarattığınız şey ve neden ile aynı fikirde olma konusunda uzun bir yol kat eder. “Değerlerimiz” aslında değerlerimiz gibi hissettiriyor. Ve sadece kendilerini daha özgün ve temsil edici hissetmekle kalmazlar, aynı zamanda bir şirket olarak sizin için daha benzersiz hale gelirler.

Pek çok kuruluş, temel değerlerin bu önemli bileşenini gözden kaçırıyor: değerleriniz, bir şirket olarak kim olduğunuzdur. Sizi benzer ürünler veya hizmetler sunan diğerlerinden farklı kılan şeylerdir. Çalışanlarınızı dahil etmeden, değerleriniz çok genel olma riskini taşır. Yönetim danışmanlığı Table Group'un kurucusu ve başkanı Patrick M. Lencioni'nin dediği gibi, “Çerez değerleri bir şirketi rakiplerinden ayırmaz; kalabalığın içinde kaybolmasını sağlıyorlar.”

Ancak süreç çalışanlarla bitmiyor.

Değerlerin kuruluşunuzdaki insanlar tarafından bilgilendirilmesi önemli olmakla birlikte, yol boyunca şekillendirmek ve rafine etmek ve nihai versiyonun arkasında tam olarak hizalanmak üst düzey liderliğin sorumluluğundadır.

Çalışanların girdileri, değerlerin özgün kalmasına yardımcı olur, ancak genellikle gerekli düzeyde bir arzu ekleyen, yönetici liderlerin bakış açısıdır. Ne de olsa, organizasyonun geleceği için belirli bir vizyonu sürdürmek onların işidir, bu nedenle şirketi bir sonraki seviyeye ilham vermeyi ve teşvik etmeyi amaçlayan bir dil kullanmayı seçebilirler.

Ancak bu ilham verici değerlerin kuruluşunuzda gerçekten bir etki yaratması için, onların entegrasyonunu sağlamanız gerekir.

Entegrasyon

Tecrübelerime göre, bu genellikle organizasyonların yetersiz kaldığı kısımdır. Süreç, ihtiyacı belirlemek ve daha geniş organizasyonu dahil etmekle başlayabilir, ancak kelimeleri sayfadan kaldırmak ve fiilen eyleme geçirmek için adımlar atılana kadar tam olarak tamamlanmaz.

Bunu yapmak için iyi bir iletişim planıyla başlamalısınız. Tüm bu zamanı, yalnızca dahili wiki veya gösterge tablonuzdaki bir sayfayı sessizce güncellemek için tüm bu işleri yaparak harcamak istemezsiniz. Bir tür ifşa düzenleyin. Yenilenen değerleri şirket çapında bir toplantıda sunun. Bunları içeren bir ofis sanat eseri ortaya çıkarın. Gerçek entegrasyon ile takip etmezseniz, yalnızca boş bir gösteridir.

Buradaki amaç, tüm organizasyonun sizin onları derinden önemsediğinizi bilmesini ve şirket kültürüne yatırım yapmasını sağlamaktır. Bu yeni değerler etrafında heyecan ve coşku gösterdiğinizde, çalışanlarınız da aynısını yapacaktır.

Bir şirket yeni değerleri için kırmızı halıyı serdiğinde, onları organizasyonun dokusuna dokumaya başlamalıdır. Liderler bunları şirketteki her süreç ve uygulama için bir filtre olarak kullanmaya başlamalı ve her durumda kendilerine “bu bizim temel değerlerimizle uyumlu mu?” diye sormalıdır.

Ve sadece liderlik için değil, organizasyondaki her çalışan için bir rehber görevi görmelidirler. Meşgul, büyüyen şirketlerin liderlerinin her gün alınan kararlarda mutlaka bir ellerinin olması gerekmediğini zaten biliyoruz. Ancak, yöneticiler yapamazken bile değerler odada mevcut olabilir.

Organizasyondaki her eylem ve deneyim de bu değerleri yansıtmalıdır. Örneğin, potansiyel yeni işe alınanlarla görüşürken, değerlendirme için bir çerçeve sağlamalıdırlar. Birinin “kültüre uygun” olup olmadığı konusundaki içsel soruyu terk etmeliyiz. Bunun yerine, değerlerimizi nasıl yaşıyor olabileceklerine veya oluşturduklarımıza nasıl katkıda bulunabileceklerine odaklanın.

Sürekli olarak şirketinizin değerlerine göre yaşayan çalışanları tanımak, pekiştirme ve entegrasyon için başka bir güçlü taktiktir.

Tüm bir organizasyonun yeni değerleri içselleştirmesi ve bunları her gün organik olarak yaşamaya başlaması zaman alacaktır. Bu yavaş süreç cesaret kırıcı olabilir, bu nedenle şirketlerin tutarlı ve kasıtlı kalmaları önemlidir.

Temel değerler bir organizasyonun kalbidir ve bu günlerde giderek daha fazla insan, iş kültür söz konusu olduğunda işletmelerin düşünceli ve stratejik olmasını istiyor. Belki de bu, şirketiniz için en önemli olanı yeniden değerlendirmenin zamanı geldi demektir. Tüm şirketiniz – sadece en tepedekiler değil. Ve bu inançların davranışlarınızla uyumlu olup olmadığını düşünün.

Eğer yapmazlarsa, değişiklik yapmaktan korkmayın.