Bu Kurucu Tam Zamanlı Bir İşi Sürdürürken Nasıl 7 Rakamlı Bir İş Kurdu?

Felix: Geçmişte başarısız olan ürün alanlarından bazı örnekler nelerdir?

Roc: Birkaç farklı üründen bahsedeceğim. Geçmişte bir ek şirket kurmuştum ve bu tamamen diğer insanların bu ürünü istediği düşüncesine dayanıyordu. Bu bir kaygı takviyesiydi ve bunu bir partnerle yapmıştım. Fikri bana getirdi ve zamanla onu şekillendirdik. Sorunlardan biri pazar doygunluğu ve takviye etkinliğiydi. Özellikle performansa dayalı bir şeyle uğraşıyorsanız, takviyelerle çoğu zaman özneldir. Zamanla şunu fark ettim, "Bu ürün bir, bir veya iki sarf malzemesi için üretilmedi, onu öznel olarak bıraktı." Bugün dizliklerimizi giyerseniz ve onlarla çalışmaya başlarsanız, farkı hemen hissedeceksiniz. Bir kemerin size verdiği destekle aynı şey.

Sübjektif sonuçları olan ürünler yapmamaya çalışıyorum çünkü "Bu olacak. Sizden önce 1.000 kişide işe yaradı, sizden sonra da 1000 kişide çalışacak" diyebileceğiniz bir ürünün arkasında durmak çok kolay. Hatalarını söylemiyorum ama yaşadığım dersleri öğreniyorum.

Diğeri ise ürün lansmanı yapıyor. Bunu bir çok kez yaptım, dersi öğrenemeyecek gibiyim. Doğru marjlara sahip ürünleri piyasaya sürmeniz ve marjları anlamanız gerekir, böylece bir işletmeyi ondan ölçeklendirebilirsiniz. Bir ürünü satmak ve bir satış yaratmak başka bir şey, sermayeyi daha fazla envantere yeniden tahsis edebilmek için %40'lık bir marjınızın olması gerektiğini anlayabilmek başka bir şey, çünkü elde etmeye başlarsanız envanter talebiniz artacaktır. çekiş ve aslında bunun arkasından bir iş kurabilmek. Bu ikisinin, yeni ürün geliştirme ve yeni fikirlerde ilerlerken kendime sürekli hatırlatmam gereken en büyük hatalarımdan bazıları olduğunu söyleyebilirim.

Karlılık için fiyatlandırma hakkında

Felix: Yeni bir ürün geliştirirken marjı belirlemeye gelince maliyet/fayda analiziniz nedir?

Roc: Çoğu markada işe yarayabilir, ancak aramaya çalıştığım şey, ürün maliyeti ve satış giderlerinden sonra %40'lık bir marj. Bu, reklam harcamalarını veya genel giderleri hesaba katmıyor, ancak %40'lık bir marjım olabilirse, ne mutlu bana.

"İnsanlar çoğu zaman marjlarını anlamaz, bu yüzden solopreneur olurlar. İşin içinden çıkacak kadar paraları yoktur, iş yapmak yerine işin içinde çalışırlar."

Diyelim ki, bir ürünü 8$'a yapıp 20'ye satmak yerine, yaptığım 12$'lık kâr Facebook reklamlarına çekileceğinden, ölçeklenecek satış giderlerine katlanmak için orada marjım yok. neredeyse anında. EBM'leri bu kadar düşük almanız çok nadirdir. Eğer 7$'a yaptığım 50$'lık bir ürünüm olsaydı ve bir müşteri edinmem 25$'a mal oluyorsa, sadece daha fazla envanter tahsis etmekle kalmayıp aynı zamanda iş operasyonlarımı ölçeklendirebilecek bir marjım var. Çoğu zaman insanlar marjlarını anlamazlar, bu yüzden solopreneur olurlar. İşin içinden çıkacak kadar paraları yok, iş yapmak yerine işin içinde çalışıyorlar ve marjlarını anlamıyorlar. Büyük olmanız gerekmiyor, sadece doğru sayılarla tutarlı bir şekilde uyumlu olmanız gerekiyor. Bazı ürünler evde koşular olacak ve diğerleri de dud olabilir, ancak ev koşuları sürekli olarak duds için satıyor.

Örneğin, ayda 10.000 adet satan bir Hero ürünüm olabilir, ancak daha sonra daha az marjı olan ancak sürekli olarak paket halinde satın alınan bir yan ürünü taşıyacağım. Bunlar bir araya getirdiğiniz şeyler. Rakamları anlamak, işten çıkmak ve üzerinde çalışmak için çok önemlidir.

Felix: Bir ürünü piyasaya sürmek için doğru fiyat noktasını belirlemek için metodolojiniz nedir?

Roc: Bunun için iyi bir hesap makinesi, eğer 5X yaparsanız. Bu oldukça iyi bir standarttır ve bu, web sitenizde veya Amazon'da satış yapıyor olsanız da geçerlidir. Perakende biraz farklı olabilir. Çok fazla perakende yapmıyoruz, ancak 5X. 10 dolara bir ürün yapıyorsam, onu 50'ye satmak istiyorum. Bu sadece el matematiğinin gerisi.

Bir ürünü nasıl garanti altına aldığımı sordunuz. Bir gayrimenkul varlığı gibi bir varlığı nasıl garanti altına aldığınıza benzer. MSRP'nizi alıyorsunuz, diyelim ki 50 dolar ve ücretlerinizi hesaba kattığınızı varsayalım. Bunlar, ister üç PL kullanıyor olun, ister satış giderleriniz olsun, herkesin Shopify aracılığıyla veya herhangi bir yerde satış masraflarına maruz kalması olabilir. Ardından, ürün maliyetinizi hesaba katarsınız. Bu noktadan sonra neredeyse her zaman %40 civarında olmaya çalışıyorum. 30'un altındaysa, muhtemelen bir sonraki ürüne geçeceğim. Ölü bir ürün demiyorum ama bir işi ölçeklendireceksem, başlangıçta iyi marjları olan ürünlere ihtiyacım var çünkü işi bu şekilde ölçeklendirmeye devam edeceğim. Belki ölçekte olduğumuzda – diyelim ki on binlerce çarpıklığımız var, o ürünlere geri dönebilirim çünkü pazar payına sahibim ve bu düşük marjlı ürünler daha fazla hareket edecek şekilde kurulmuş bir markaya sahibim.

Genel olarak, yaklaşık %40'lık bir marj hedeflemeye çalışıyorum ve MSRP satış giderlerinden ve ürün maliyetinden çıkarıyorum.

Felix: Yatırım yapmak için işi 5.000$ ile başlattınız. Bu fonları ayırdığınız en değerli alanlar hangileriydi?

Roc: Kesinlikle. Bunun önsözünü yapmak için çalıştım. Tam zamanlı bir işim vardı. 5.000'im varmış gibi görünmesini istemiyorum ve tüm ihtiyacım olan buydu. Bodybuilding.com'da çalışıyordum, saatte en fazla 14 dolar kazanıyordum ve babamla bir karavanda yaşıyordum. Babam krizde her şeyini kaybetti. 5.000 doları biriktirmem altı ayımı aldı. Bu 5.000, ilk dizlik siparişime yatırıldı. Ama bütün zaman boyunca, geçim masraflarımı karşılamak için tam zamanlı bir işim vardı. Kısa bir süre sonra veya o sipariş sürecinde taşındım.

"İşimden ayrılmadan önce milyonlarca dolarlık bir şirkettik ve bunun nedeni onu çok yalın çalıştırdığım, çok sistemleştirdiğimdi."

Kiramı, araba ödememi, cep telefonu faturamı karşılamak için iki buçuk yıl öncesine kadar tam zamanlı çalışıyordum. Ben işimi bırakmadan önce milyon dolarlık bir şirkettik ve bunun nedeni onu çok yalın çalıştırdığım, çok sistemleştirdiğim içindi. Bu benim yapmama izin veren şey, işin içindeki tüm sermayeyi yeniden yatırmaya devam etmekti. O 5.000 dolar, o siparişi verdiğimde 500 veya 1.000 diz yaprağı alabildim. Bu ürünü devrettim ve tüm bu sermayeyi – elde ettiğim tüm karı – daha büyük ve daha büyük siparişler vermeye devam etmek için kullandım ve sonra bir sonraki ürüne geçtim.

Sadece diz kollarında sıkışıp kalmak istemedim. Sonra dirsek kolları ve kaldırma kayışları yaptık ve yatay olarak büyüdü. Bu süreç işimi bırakmadan önce dört yıl sürdü. İşimde her yıl yaptığım şeyi iki haftada bir brüt gelir olarak kazandığımız noktaya geldi ve "Tamam, yeterince hendek inşa ettim. İşim bana ödeme yapabilir, yapabilir" dedim. kendisine bilinen bir oranda yeniden yatırım yaparsa, mevcut tüm giderlerini karşılayabilir." Bunlar, işinizden ayrılmadan önce işinizin yapması gereken üç şeydir. Bu sadece gönül rahatlığı sağlar ve yeniden yatırım yapmaya devam etmenizi sağlar. Bir kez bu ölçeğe ulaştığında, sistemleriniz ve süreçleriniz bozulur ve sayılarınızı bilirsiniz, yani tahminde bulunmanıza gerek yoktur. Satışlarım olduğunu ummak zorunda değilim.

Yine de önemli ölçüde daha fazla iş. Sabah 7:00'de uyanır, 8:00'den 5:00'e kadar çalışır ve 6:00'dan 7:30'a, 8:00'e kadar spor salonuna giderdim. Bu süre zarfında diplomamı aldım, eğer gece okulum olsaydı bunu yapardım ve sonra 8:00 ile 1:00 arası Gymreapers üzerinde çalışırdım. Bunu üç buçuk, dört yıl boyunca hayal gibi yaptım ama bu ölçeğe ulaşmak için gereken buydu. Sanki beş bin dolarla başlamışım gibi konuşmak istemiyorum. Bence 5.000 ile başlayabilirsin ve o parayı envantere koymalısın çünkü yoksa satamazsın.

Durgunluğa dayanıklı bir iş kurmak

Felix: Seni sınırların dışına iten ve işin içine girmen için seni cesaretlendiren şey neydi?

Roc: Bence birden fazla faktör var. Birincisi, babamın durgunluk boyunca her şeyini kaybetmesini izlemek – tek bir gelir akışı vardı. 2008'de kereste konut piyasasına girdiğinizde, bu, içinde bulunmak için yanlış bir endüstridir. Bunu izlemek, size iyi piyasaların her zaman sürmeyeceğine dair bir anlayış düzeyi getirir. Köşede ne olduğunu asla bilemezsin, sadece paranoyak hayatta kalır, ünlü bir iş sözüdür ve bu her zaman kafamda çınlıyor. BB.com'dan ayrıldıktan kısa bir süre sonra bir akıl hocası ile tanıştım. BB.com'dan ayrıldım ve o, işinizde bu üç faktöre sahip olmanız gerektiği konusunda beni dövdü. Riskten kaçınmanız, aynı zamanda büyüme konusunda agresif olmanız ve sayılarınızı anlamanız gerekir.

"Riskten kaçınmalı ama aynı zamanda büyüme konusunda agresif olmalısınız ve sayılarınızı anlamalısınız."

Büyük bir kişisel depolama imparatorluğu kurmuştu, adı AJ Osborne. Bugün muhtemelen yüzlerce ve yüz milyonlarca kendi kendine depolama alanıdır. Onunla çalışacaktım ve bana işin arkasındaki finansı göstermişti. Üç yıl boyunca o adamlarla birlikteydim. Gymreapers'ı inşa ederken tam zamanlı çalıştığım yer orasıydı. Bu adamların yanında olmak, COVID'in başlangıcında gördüğümüz, durgunluklara, kötü zamanlara ve sizi koruyabilecek faktörlere dayanan bir işi sürdürmek ve kurmak için ihtiyaç duyduğunuz iş zekası seviyesini aştı.

Aynı zamanda gayrimenkulle de ilgileniyorum, bu yüzden bir dubleks evi hacklemekle başlayıp yıllar boyunca bunu defalarca yaparak gayrimenkul satın almak için yatırım yapıyorum. Benim de banka finansmanına ihtiyacım vardı, kendi kendini finanse eden bir girişimciyseniz ve sadece işinizden gelir elde ediyorsanız elde etmesi gerçekten zor. Sürekli olarak W2 gösteren bir işe sahip olmak, bir bankaya girmeyi ve banka kredisi almayı çok daha kolay hale getirdi ve orada çalışırken bir yandan da bir gayrimenkul portföyü oluşturabildim. Ayrıca, sadece bir iş kredisi almamı sağladı. Gerçekten bir kredi sınırına dokunmuyoruz, kredisiz büyüdük, ama bu beni yenen bir şeydi. "Hey, bunu sıraya koymalısın çünkü ihtiyacın olduğunda asla alamazsın ve ihtiyacın olmadığında her zaman kullanılabilir." Bu ilişkileri kurmak ve riskten kaçınmak ve köşede ne olduğunu düşünmek, sizi hayatta tutan ve büyüyebilen şeydir.

Felix: İşe dahil ettiğiniz ekonomik durgunluk önlemlerini biraz detaylandırabilir misiniz? Covid vurduğunda önemli bir etkisi oldu mu?

Roc: Biraz başarı görmeye başladığınızda bu çok yaygındır. Diyelim ki ayda 100.000$ gelir elde ediyorsunuz. Bu işte yeniyseniz ve daha önce hiç bu kadar para kazanmadıysanız ve bu brüt gelirse, açıkçası iş harcamalarınız bunun üzerinden geçiyorsa, ilk düşünce Lambo hayalleridir. Gidip yeni bir araba alalım, harcayalım, harcayalım, harcayalım. Bana çarpan şey, varlıklar yaratmanız ve hasat etmeniz gerektiğiydi. Yükümlülükler, bakmamanız gereken bir şeydir. Güzel bir araba almak istiyorsanız, onu nakit alın, ancak böyle güzel bir araba alacak kadar paranız olduğunda, muhtemelen bir doların gücünü anladığınız için onu yatırımlara koyarsınız.

İşimin dışında harcanan bir doların içindekilere karşı maliyetini biliyorum ve bu yüzden asla bir Lamborghini satın almam. Bu alışkanlıklarınız varsa, ayda 30 bin, ayda 100 bin veya ayda iki milyon gelir elde ettiğinizde, orantılı olarak ölçeklenir ve böylece işletmeniz orantılı olarak fayda sağlar. Bu en önemli şeylerden biriydi, çünkü başarıyı gördüğünüz anda gidip bir Rolex satın almak çok kolay olurdu, ancak bu Rolex bir sonraki PO'nuz, bir sonraki ürününüz, bir sonraki çalışanınız.

Bir sonraki şey, markaya ve sistemlerinize geri yatırım yapmaktır. Çoğu şirket, envanter yönetim sistemleri geliştirmedikleri veya envanterlerini yönetmek için doğru kişileri işe almadıkları için ölçeklendirme konusunda sorun yaşıyor. Envanterin girdiği, envanterin çıktığı CPG tabanlı markalarda, bu, doğru sisteme yatırım yapmakla ilgilidir – ki bugün BrightPro kullanıyoruz ve ölçeklendirmemize yardımcı olmak için son derece iyi yaptılar. Bu ucuz bir sistem değil, çalışacak insanlara ihtiyaç duyuyor ve sürekli olarak içeri ve dışarı akış halinde. Bu tür sistemlere yatırım yapmak, neler olup bittiğini tahmin etmeye veya görmeye çalışırken, hiçbir tahminde bulunmamak için ölçeklenmemizi ve dayanmamızı sağladı. Bazen bir tahmine dayalı olarak bir PO yerleştirmek kolaydır, ancak sermayenizin envantere çekilmesinin maliyetinin, işletmede başka bir yere tahsis edilmesinin daha iyi olacağının farkında değilsiniz.

Temel olarak, envanter yönetim sistemlerinize yatırım yapmak ve sayılarınızı anlamak başarı için çok önemlidir. Aksi takdirde ölçeklendirmek için mücadele edeceksiniz. İlk başladığımda sayılarla pek ilgilenmedim çünkü bu işin heyecan verici kısmı değil, satışlar değil. Brüt kar marjının ne kadar önemli olduğunu, işletme giderlerinizin ne olduğunu, net gelirinizin ne olması gerektiğini ne kadar çok anlarsanız, o kadar iyi olur. Yüksek bir net geliriniz varsa, işinize geri yatırım yapmalısınız, muhtemelen %30 değil %15 ila %20 arasında olmak istersiniz.

Bu rakamlar sizinle konuşuyor, ancak onları nasıl okuyacağınızı bilmiyorsanız, bu şeyleri ölçeklendirmek, durgunluk kanıtı olmak için gerçekten bilemezsiniz. Yüksek işletme giderleriniz varsa ve kendinize çok fazla ödüyorsanız ve çok fazla vergi ödüyorsanız - yabani otlara çok fazla girmemek için, ancak daha fazla insanı işe alarak QBI kesintinizi düşürüyor olabilirsiniz, çünkü öyle değil. ne yaptığınla ilgili, ne sakladığınla ilgili. Daha fazla insanı işe alarak, QBI kesintiniz azalır ve bu avantajı elde edersiniz.

İçinde olana kadar fark etmediğiniz küçük faktörler var ve dikkat etmiyorsanız, 1000 kesinti ile ölüm var ve bu şeyler kötü zamanlarda gerçekten hızlı bir şekilde harekete geçiyor. Bunu COVID'in başlangıcında görebilirdiniz. Hükümet, herkesi harekete geçirmek için iyi bir teşvik ve iyi bir iş çıkardı, ancak köşede ne olduğunu asla bilemezsiniz.

Büyük ölçekli karlar elde etmek için neden küçük verilerinizi anlamalısınız?

Felix: Başlangıçta asıl odak noktasının rakamlar olmadığını söylemiştiniz, ancak ölçeği büyüttüğünüzde, o ilk günlerde satışlar için önemli olduğunu düşündüğüm, iki katına çıkma zamanının geldiğini fark ettiniz. Rakamlara odaklanma zamanının geldiğine hangi noktada karar verdiniz?

Roc: Tamamen. Bunun bir nedeni, sayıların önemini anlamamış olmam değil, ama ilk satışınızı elde etmek harika. İlk satışı aldığımı ve "Aman Tanrım, bu işe yarayacak" dediğimi hatırlıyorum. Bugün şirket içi muhasebemiz var, dış muhasebemiz de var. Sürekli olarak günlük, haftalık ve aylık veriler alıyorum - sürekli olarak ileriye dönük planlar yapıyoruz. Başladığımda, QuickBooks veya Xero'ya gitmem ve tüm muhasebemi kendim yapmam, tüm envanter muhasebemi, PO yerleştirme ve masraflarımı düzenlemem gerekecekti. Ertelemek istediğim tek şey buydu. O işi yapmak istemedim. Yaptığım ilk şeylerden biri, bunu özellikle e-ticaret işletmeleri için yapan bir dış muhasebe firması tutmaktı. Onlara ayda 300 ila 800 dolar arasında bir ücret ödedim. Tabii, o zamanlar bu çok fazla gibi görünüyor, değil mi?

İşte bu yüzden günlük işinize devam edersiniz, böylece onu çatallayabilirsiniz, ama sonra yaptıkları şey, numaralarınızı sizin yerinize yapabilmeleridir. İşinizin içini görmeye başlayabilirsiniz ve bir kar ve zarar tablosu üzerinde çalışıyor olmalısınız. Bununla ilgili daha fazla bilgi edinmek için YouTube'da iyi videolar var. Sonra işinize bakmaya başlayabilir ve "Bir dakika. 10 ürünüm var ve bunlardan sadece ikisi satıştan gerçek gelir elde ediyor" diyebilirsiniz. O zaman bu, iyi gittiğini düşündüğünüz diğer ürünleri öldürmeniz için sizi sıraya sokabilir. Gidip başarılı olanlarla uyumlu yeni ürünler yaratmanıza neden olabilir. İşinizi anladığınız sürece, sayıların bir sonraki iş kararlarınızı nereye yönlendirdiğini tümdengelimli bir şekilde analiz etmeye başlayabilirsiniz. Küçükken başlamak daha iyidir çünkü o kadar karmaşık değildir.

Gidip oradaki herhangi bir halka açık şirketin kamu mali kayıtlarına baktıysanız, bir, çok sıkıcı olacak ve iki, neler olup bittiğinin hareketini gerçekten anlayamayacaksınız. Yılda 300.000 ila 500.000 ABD Doları gelir elde ediyorsanız, işteki her doların nereye gittiğini görebilirsiniz. Diyelim ki net geliriniz süper yüksek, yani 500.000 ABD Doları gelirle 200-250.000 ABD Doları kazanıyorsunuz. Bir e-ticaret yöneticisini veya operasyonlara yardımcı olması için yılda 50.000'e birini tutarsanız, net geliriniz yok olmaz, değil mi? Ama şimdi, günde sekiz saat başka birini ya da inşa etmek istediğiniz iş yapısı ne olursa olsun, gemiye gelmesini sağlıyorsunuz ya da bir ajansla iletişim kuruyorsunuz, ancak işiniz için bu yardımı alıyorsunuz. Gelirinizi neyin artırdığını ve satışlarınızı neyin tetiklediğini biliyorsanız, bu yardımı hedefleyeceğim yer orasıdır ve işte bu şekilde ölçeklendirmeye başlayabilirsiniz.

Rakamlarınızı erkenden anlamak, ölçeklendirirken işinizi kolaylaştırır. Sadece tahminde bulunmakla kalmayıp, sadece vergi planlaması, yeni ürün geliştirme ile oldukça ayrıntılı hale geliyoruz, tüm bu faktörler hem bugün, hem de bundan bir yıl sonra, bundan iki yıl sonra ve bunun ötesinde P&L'de oynuyor. İşler çok hızlı hareket edebilir, ancak bugünü yarını düşünerek yaşayabiliriz ve bu bir soru değil, "Karlı mıyım yoksa kendime ne zaman ödeyebileceğimi merak ediyorum?" Bunlar soru olmamalı, planladığınız şeyler olmalı.

Felix: Henüz yakalamadığınız bir gösterge panosunda görmek istediğinizi sorduğunuz belirli sorular var mı?

Roc: Bizim için en zor olan şeylerden biri – ve yakın zamanda şirkete bir EBM getirdik ve o harika – ama mücadele edeceğim şeylerden biri de yeni ürünümün işe yarayıp yaramayacağının etkisi. ve bu yeni üründeki bu dolarların fırsat maliyetinin başka bir ürüne kıyasla ne olacağı. Her şeyin fırsat maliyetidir ve yapmaya çalıştığınız şey, markanızı ölçeklendirmeye devam edebilmek ve rekabetçi olabilmek için en yüksek yatırım getirisini belirlemektir.

Yakında burada 21 çalışanımız olacak. Ölçeklendikçe, sadece ürün fırsat maliyeti artmıyor, aynı zamanda genel giderlerimi de öğreniyorum. Sunduğumuz faydalar, alan gereksinimlerimiz, tüm bunlar hesaba katılıyor ve bunu asla tahmin edemezdim. Günlük hangi X çarpıklığın veya X tutarındaki satışın ek yükümüze ve aşağısına neden olacağını asla göremezdim. Bugün, hata payları var, ancak hangi gereksinimlere ihtiyaç duyulacağını hangi büyüme düzeyinde oldukça doğru bir şekilde görebiliyoruz. İleriyi planlayabilir, geriye dönük planlayabilir ve neredeyse gerçek zamanlı olarak ayarlamalar yapabiliriz ve bu sadece Excel ve tonlarca Excel elektronik tablosu aracılığıyla yapılır. Tahmin etmesi en zor şey buydu. Açıkçası, bir ürünün başarısını piyasaya sürülmeden önce ölçebilmeyi çok isterim ama bu şeyler pazarın nasıl göründüğüne bağlı.

Felix: İşe alırken bir hedef alana odaklanmanız gerektiğini ve bunun için özel olarak işe almanız gerektiğini söylediniz. Ekibinizi genişletmeye başlama zamanının geldiğini nasıl anladınız?

Roc: Birkaç aşamada oldu. Başlangıçta ölçeklenirken, ajanslarla biraz çalışıyordum. Bu sayede tam zamanlı çalışabildim. Bir dijital pazarlama ajansına gelmiştim ve Google, Facebook ve benzeri şeyleri yapmak için aylık sabit bir ücret karşılığında hizmet alabiliyordum. Gerçekten ölçeklendirmeye böyle başladık. İlk şirket içi kiralamam, kız kardeşimi işe aldığım zamandı. Başından beri benimleydi ve bavul hazırlamama, fotoğraf çekmeme yardım ediyordu. Bugün, o bizim baş tasarımcımız. Üç işi seviyor ama onun rolü baş tasarımcı ve fotoğrafçı. O çok yaratıcı bir insan ve çok yardımcı oluyor, ancak şirket içi ilk resmi dış kiralamam e-ticaret yöneticimizdi ve bence bu doğru hareketti.

Oraya gitmemin nedeni, günlük programımı alıp bunu bir not defterine yazdım ve sabah 8:00 gibi çalışmayı bıraktığım saate 18:00, 19:00 gibi gittim. Her saat, her 30 dakikada bir ne yaptığımı takip ederdim ve listeden aşağı inerdim. Zamanımın çoğu ya ürünleri göndermek ve tedarikçilerle iletişim kurmakla ya da web sitemizde çalışmak ve e-posta pazarlamasını başlatmak, daha fazla SEO işi yapmak, listelerimizi yükseltmek, bu web sitesi sürecini yönetmek için harcandı. E-ticaret yöneticimizi işe aldığımda, temelde Shopify'dan, Klaviyo'dan ve medyanın sahip olduğu her şeyden onu sorumlu tuttum ve başlangıçta zordu. Sistemleri uygulamaya çalışmak, prosedürleri uygulamak, ona öğretmek, günlük öğütmelerdi, çünkü çoğu insanın kariyerine gerçekten başlayamayacağı bir konu.

Zamanla, o daha iyi ve daha iyi hale geldi. O artık bir canavar ve bizde bu gelişmiş sistemler var. E-ticaret müdürü beni bu işi yapan adam olarak günlük iş hayatından kurtardı ve sonra ona odaklanabildim. O zaman, "Artık satış sorunumu çözdüm, şimdi envanter sorunumu çözmeliyim" ve envanteri yönetmekten bahsettiğim yerdi. Sonraki çalışan bir nakliyeciydi, depoya yardım etmek için bir adam geldi ve ardından operasyon yöneticimiz.

Felix: Birine bindikten sonra, tamamen boşaltabilmeniz ne kadar sürdü?

Roc: Onun rolü muhtemelen en zoruydu. Hiçbir yapıya girmedi. Şirket kafamda yönetiliyordu ve hiçbir SÇP oluşturmadım. Öğretmesi en zor olanıydı. Uçurumdan atlamak ve aşağı inerken inşa etmek gibi gerçekten deneme yanılma oldu. İlk gün onu Shopify'dan sorumlu tuttum ve "Kurcalayın" dedim ve ardından her girişim "Tamam, hey, yapmamız gerekiyor..." gibi gelirdi. erken olanlar. Şimdi al, sonra öde olan Sezzle'yi hayata geçirdik ve bu, herkesten önce al, sonra öde olana kadar. Görevlerinden biri, hey, hepsini kontrol et, Klarna, Afterpay, hepsini ve hepsiyle arama yaptı.

O ayırt edici ve bana en iyi olacağını düşündüğü şeyin sonucunu getiriyor, onunla oturuyorum ve bir karar veriyoruz ve sonra bir ürün lansmanı yapabiliriz. Listeler üzerinde çalışıyor. Ateşle imtihan gibi. Soruları varsa, hemen yanımda oturuyor. Açık ofis düzenine sahibiz. Ofis ofis segmentasyonu sevmiyorum. Herkesin açık olmasını seviyorum, bu yüzden sürekli iletişim gibi, her şey daha hızlı hareket ediyor. Geleneksel bir ofis düzeninin bürokrasisini sevmiyorum. Her şey hızlı hareket ediyor ve soru sorabiliyordu ve zamanla kendi kendine öğrendi ve resmi bir eğitim yoktu.

Felix: Ürün geliştirme süreciniz nasıl görünüyor? Bir ürün fikriyle ilerleyip ilerlemeyeceğinize nasıl karar verirsiniz?

Roc: Hedef demografimizin ihtiyaçlarına bakıyoruz. İki iş gibi, değil mi? Ekipmanlarımız var ve sonra kıyafetlerimiz var. Ekipman için, powerlifting, halter, Olimpik kaldırma, vücut geliştirme, CrossFit, güçlü adam antrenmanı ve sadece normal fitness meraklılarına bakacağız. Giyim için erkek, kadın ve trend olan şeylere bakacağız. Her segmentin kendi ürün ihtiyaçları vardır. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.