Belirsizlik ve kriz zamanlarında liderlik etmek

Bir lider olarak, bir çalışan mücadele ettiğinde veya ileriye giden yol belirsiz göründüğünde ilk içgüdümüz, deneyimimizden edindiğimiz tavsiyeler sunarak sorunu çözmeye çalışmaktır. Ancak mevcut COVID-19 salgını gibi gerçek bir belirsizlik ve kriz durumunda, deneyimlerimiz genellikle yetersiz kalıyor. Bu zamanlarda, farklı bir takım araçlardan faydalanmamız gerekiyor - bazıları her zaman sahip olduğumuz, ancak elimizde olduğunu bilmiyor olabiliriz. Cevaplar için bize bakanları yönlendirirken, anında geliştirmek zorunda kaldığımız diğerleri.

Bizde olmayan cevaplar.

İK alanında kıdemli bir lider olarak kariyerime geri dönüp baktığımda, kesinlikle büyük zorluklarla karşılaştığım zamanlar oldu. Bazı günler, liderlikteki hepimizin bir noktada yaptığı gibi, kayaklarımın üzerinde hissettim. Bazen durumun kendisi emsalsizdi veya büyük bir maliyetle geldi. Örneğin: 2008 durgunluğu sırasında işleri kurtarmak amacıyla insanların güvendiği faydaları önemli ölçüde azaltmak için kararlar almak. Ya da bir oda dolusu insanın, teknoloji çalışma şeklimizi değiştirdiği için bazılarının yıllardır yapmakta olduğu işlere artık sahip olmadıklarını bilmelerini sağlamak.

Bu önceki deneyimlerin, belirsizlik içinde ekibimi hızla yönlendirmek için ihtiyaç duyduğum kalıpları ve güveni oluşturduğunu düşünmek hoşuma gidiyor. Ancak hiçbir şey beni Halktan Sorumlu Başkan olarak veya liderlik pozisyonundaki meslektaşlarımdan herhangi biri olarak küresel bir pandeminin getirdiği değişen manzaraya hazırlayamazdı. Eşi görülmemiş bir durumda sıklıkla olduğu gibi, bilgi - genellikle kafa karıştırıcı veya çelişkili - size çeşitli yönlerden gelir ve bununla birlikte, yüksek riskli kararları hızlı bir şekilde alma baskısı.

COVID-19 krizinin ilk günlerinde, tüm şirketler gibi Sprout da biz ofisteyken çalışanlarımızı nasıl koruyacağımız ve ne zaman uzaktan çalışmaya geçeceğimizle ilgili sorularla karşı karşıya kaldı. Çok mu erken davrandık? Yeterince hızlı değil mi? Çalışanlarımızın güvende olduğundan ve aynı zamanda müşterilerimizin sunmayı taahhüt ettiğimiz hizmet düzeyini almaya devam etmesini sağlamak için hangi adımları atmamız gerekiyordu?

Hâlâ doğru yanıtları ararken ve bu belirsizliğin dünyamız ve geleceğimiz için ne anlama geldiğini anlamak için henüz çok erkenken, öğrenmeler hakkında konuşmak için erken görünüyor.

Ancak, son birkaç ayda benim için çok net hale gelen bazı şeyler var. Ekiplerimize nasıl rehberlik edeceğimizi bildirmek için önceki deneyimlerimize güvenemeyeceğimiz zorluklar olacak. Ancak bu büyüklükteki belirsizlik öğrenmeyi, yeniliği ve bakış açısını hızlandırıyor.

Bu üç şeyden yararlanarak, ileriye dönük belirsizlikten nasıl kurtulacağımızın bir parçası olarak liderler olarak uygulamaya koyabileceğimiz araçlar var. Bazıları yeni, bazıları ise çekilmeyi bekliyor.

Yeniden çerçevelemenin gücünü benimseyin

Üç kısa gün içinde Sprout, ofis içi toplantıları sınırlamaktan, zorunlu olmayan iş seyahatlerini kısıtlamaya ve tüm ofislerimizi geçici olarak kapatmaya geçti. COVID-19'u bir VUCA ortamı olarak tanımlamak yetersiz kalır, orası kesin.

Hızla değişen veya yüklü bir durumu tanımlamanın bir yolu olarak VUCA (Uçucu, Belirsizlik, Karmaşık ve Belirsiz) kavramı, ABD Ordusu Savaş Koleji tarafından Soğuk Savaş sonrası bir dünyayı tanımlamak için popüler hale getirildiği 1980'lerin sonlarına kadar uzanır. . O zamandan beri, işletmelerin değişken, genellikle kontrol edilemeyen durumlarda gezinmelerine yardımcı olmak için bir liderlik ve strateji aracı olarak kullanılmıştır.

Bu kavramların büyük bir belirsizlik zamanında nasıl uygulanacağını görmek kolay. Ancak Harvard Business School'da kıdemli bir arkadaş olan ve konsepti VUCA 2.0: Vizyon, Anlayış, Cesaret ve Uyarlanabilirlik olarak yeniden şekillendiren Medtronic'in eski başkanı ve CEO'su Bill George'dan daha da güçlü bir araç geliyor. Aynı dört harf, ancak durumu çerçevelemenin tamamen farklı bir yolu, ekiplerimizi nasıl ileriye taşıyacağımız konusunda gerçek araçlar sağlar.

Sprout'un Küresel Satışlardan Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı Ryan Barretto, evden çalışmaya geçişin ardından Satış ve Başarı organizasyonumuzla yaptığı ilk Zoom görüşmesinde VUCA 2.0'ın gücünden yararlandı. Ryan, önceki krizleri yönetme deneyiminden yararlandı ve bir kriz anında attıkları eylemlere dayanarak daha güçlü bir konumda ortaya çıkan kuruluşları vurguladı. Ekibine bundan altı ay sonrasını düşünmeleri ve bu süre zarfında ne yapmalarını istediklerini belirlemeleri ve ardından bir #NoRegrets hashtag'i ile bu şeyleri gerçekten yapmaları için meydan okudu.

VUCA 2.0'ı uygulamak, durumun acı gerçeğini görmezden geldiğiniz anlamına gelmez, bunun yerine mevcut koşulları değerlendirmek için yeni bir mercek sağladığınız anlamına gelir. Ryan, ekip üyelerimizi ve müşterilerimizi bekleyen zorluğu açıkça kabul ettiğinde ve ekibinin kolektif güçlerini cesaret, aciliyet ve empati etrafında kullanmaya odakladığında tam da bunu yaptı.

Acımasızca öncelik vermek için zaman ayırın

Genellikle tıbbi bir bağlamda kullanılan triyaj kelimesi, "sıralama, ayırma, seçme" anlamına gelen Fransızca trier kelimesinden gelir. Belirsizlik zamanlarında liderler, şu anda neyin kritik olduğunu belirlemek için önceliklerini hızla değerlendirmeli ve ekiplerine netlik sağlamak için bu hedeflere odaklanmalıdır. İşte tam bu noktada bir organizasyonun değerleri (genellikle çok daha sakin bir zamanda şekillendirilir) temel önceliklendirme araçları haline gelir.

Sprout'ta temel değerlerimizden biri derinden önemsemektir. Bu değerin merkezinde dört grup vardır: müşterilerimiz, çalışanlarımız, topluluklarımız ve ailelerimiz. Bu kriz boyunca, karar verme sürecimiz bu dört grup etrafında toplandı. Ürün erişimimizde en büyük önceliğimiz, müşterilerimizin paydaşlarıyla bağlantı kurmak için ihtiyaç duyduğu işlevsel araçlar ve çözümler yaratmak olmuştur. Müşterilere ulaşma cephesinde, zamanında iletişim göndermeye ve müşterilere ihtiyaç duydukları desteği sağlamaya öncelik verdik.

Ekiplerimiz ve ailelerimiz için önceliğimiz, herkesin bağlantıda kalmasına ve desteklendiğini hissetmesine yardımcı olmaktır. Bunu yapmak için ekibimizin zihinsel sağlığına ve esenliğine öncelik verdik ve ekibimizi meşgul etmek için iletişim ve temel Sprout ritüellerini üçe katladık. Ve son olarak, topluluğumuzu unutamayız. İster kurumsal bağışlar yoluyla isterse Sprout Serves gönüllü çabalarımız aracılığıyla devam eden hizmet faaliyetleri yoluyla olsun, her zaman geri vermenin yollarını arıyoruz.

yalnız gitme

Brene Brown, Rising Strong adlı kitabında şöyle yazıyor: “Her şeyi tek başımıza yapmak zorunda değiliz. Biz asla niyetimiz olmadı." Bu her zaman doğrudur, ancak kendimizi gerçekten eşi benzeri olmayan durumlarda bulduğumuzda daha da doğrudur. Bir kriz anında kartlarımızı sıkı tutmak, çömelmek ve bir planla ortaya çıkmaya çalışmak cazip gelebilir. Bu, bir lider için inanılmaz derecede yalnız bir pozisyon ve neredeyse hiçbir zaman en iyi cevabı vermeyen bir pozisyon.

Sprout'ta yaptığımız ilk şeylerden biri, farklı ofis konumlarımızı, ofis operasyonlarımızı, BT'mizi, insan operasyonlarımızı, iletişimlerimizi ve hukuk ekiplerimizi temsil eden kişilerden oluşan ve çok farklı bakış açıları sağlayan bir kriz müdahale ekibi oluşturmak oldu. Organizasyonumuzu böylesine inanılmaz bilinmeyenlerle yönettiğimiz bu zamana dönüp baktığımda, bu gruba sonsuza kadar minnettar kalacağım. Her üye, kararlarımıza ve stratejilerimize katkıda bulunan masaya bir uzmanlık düzeyi ve benzersiz bir mercek getirdi.

Ayrıca “Bu gerçekten zor ve burada ne yapacağımı bilmiyorum” demek için güvenli bir yer yaratılmasına yardımcı oldular. Ve bu ekibin "biz de değiliz ama nasıl olsa üstesinden geleceğiz - birlikte" demesi bana doğru kararları verdiğimizi bilmem için gereken güveni ve güvenceyi verdi. İnanılmaz koşullara öncülük eden liderler olarak birbirimize dönmeli, onlardan bir şeyler öğrenmeli ve birbirimize dayanmalıyız.

İleriye doğru bir yol çizme

Tanımı gereği belirsizlik korkutucu. Aynı zamanda, hayatın harika derslerinden bazılarını ve liderler olarak karşı karşıya kalacağımız kaçınılmaz gelecekteki belirsizliklere nasıl tepki verdiğimizi bildirecek yeni kalıplar ve uygulamalar oluşturma şansı da sağlar. Yalnızca durumun korkusunu görme dürtüsüne direnin ve fırsata yeniden odaklanmaya çalışın. Kuruluşunuz için en önemli olanı belirlemekten çekinmeyin. Belirsizliğe çeviklikle yaklaştığımızda ve kendimizi diğer liderlerle bağlantılara açtığımızda, ileriye giden yol netleşir.