Empatinin Güzelliği: Hindistan'ın ŞEKER Kozmetik Ürünleri Yetersiz Müşterilere Odaklanarak Pazarı Nasıl Bozdu?
Yayınlanan: 2021-03-09Vineeta Singh, Hindistan pazarındaki güzellik markalarının çoğunun yerel tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamadığını fark etti. Isı, nem ve muson mevsimi, yerleşik markaların giyilebilirliğini zorladı ve tonları ve renkleri çoğunlukla daha açık ten tonları düşünülerek formüle edildi. Vineeta, diğer tüketiciler için daha tatlı bir çözüm hayal etti ve 2015 yılında kurucu ortak Kaushik Mukherjee ile birlikte SUGAR Cosmetics'i piyasaya sürdü. Shopify Masters'ın bu bölümünde Vineeta, markayı yalnızca çevrimiçi ortamdan 10.000'den fazla perakende temas noktasına sahip olacak şekilde nasıl büyüttüğünü ve C Serisi finansmanda 21 Milyon ABD Doları toplayan bir sektör lideri haline geldiğini bizimle paylaşıyor.
Bu bölümün tam metni için buraya tıklayın.
Hint cilt tonları için makyajdaki bir boşluğu doldurma
Vineeta: SUGAR'ın başladığı öncül, Hindistan genellikle oldukça sıcak olduğu için sabah dokuzdan geceye kadar gerçekten dayanabilecek ürünleri olan bir makyaj markası sunmaktı. Tropik bir iklime sahibiz ve yerel ulaşımda seyahat ederken giydiğiniz her şey gerçekten eriyebilir, vb. 2012-2015 yılları arasında e-ticaret işimizi yürütürken, o mükemmel ten rengi ruju ya da mükemmel bir kırmızı ruju bulamayan birçok Y kuşağı kadını olduğunu fark ettik. Beyaz ten için mükemmel olan, ancak daha derin Hint ten tonlarında çalışmayan birçok renk vardı.
Shuang: Üreticilerle iletişime geçmeye ve bu yaratma sürecini başlatmak için kimyagerlerle konuşmaya nasıl başladınız?
Vineeta: Bence en büyük zorluk, başladığınızda bu minimum sipariş miktarlarının olduğunu anlamaktı. Daha büyük üretim birimlerinden birini üretmeye çalışıyorsanız, tamam, renk başına 10.000 birim ile başlamam gerektiğini söylüyorsunuz. Ve bunların hepsini gerçekten satabileceğinizden emin olun.
Bu nedenle, L'Oreal ve Estee Lauder için gerçekten üretim yapan dünyanın en büyük üreticilerinden birine ulaştık. Bu yüzden kalite ile ilgili herhangi bir endişe olmayacağını biliyorduk. Ve onları, tüketicilerimizin gereksinimlerine göre formülasyonlarında ince ayar yapmaya ve renklerini değiştirmeye ikna etmemiz gerekti. Ve birçok kez bize bunun Hindistan'da işe yaramayacağını çünkü Hindistan'da mevcut formülasyonları satın alan tüm bu müşterilere sahip olduklarını söylediler. Ve tüketicilerimizi tanıdığımıza dair onları temin ederiz. Tüketicimiz, son derece uzun ömürlü ürünleri gerçekten seviyor ve şu anda Hintli müşterilere sundukları renklerden çok farklı olabilecek bu renkleri istiyor. Yani yaratım süreci aslında üretici ve marka arasındaki bir ortaklıktır.
Bu süreçte, sanırım üreticilerimizin çoğu, her adımda çok dikkatli olacak şirketlerden biri olduğumuzu anladı. Bu yüzden, tüketicilerimizin gereksinimlerini %100 karşılamadığını düşündüğümüz bir ürünü almazdık ve bu da sürekli numune alışverişi ve bir renk üzerinde anlaşamamak açısından çok fazla ileri geri olduğu anlamına geliyordu. , aklımızdaki mükemmel kırmızı veya mükemmel fuşyadan yüzde bir indirimdi.
Bu süreçte, bu kadar esnek olmayacağı için birlikte çalışmayacağımız bir üretici olduğunu fark ettik. Ve bizim gibi küçük bir şirketin sonunda onlara, yaptığımız ileri geri hareketlerin miktarını gerçekten izleyen türden bir iş verebileceğini düşünmediler.
Böylece, eleme yoluyla, yalnızca bizim için fazladan yol kat etmeye gerçekten istekli olan üreticilerle baş başa kaldık. Ve şans eseri bir çiftimiz vardı. Sonra bu şirketin çok farklı bir çalışma şekli olduğunu anladılar. Ve ürünlerini çıkarmak için bizi çok uğraştırdılar. Ama merak ettiler. Ayrıca, bizimki gibi çok özel bir tüketiciye hizmet etme ihtiyacından hareket eden markalar için çok büyük bir pazar olduğunu fark ettiler. Ve bu bizim, muhtemelen çok fazla dijital içerik tüketen 20 ila 27 yaşındaki bir metro bin yıllık. Küresel trendlerden ilham alıyor ama yine de güzel görünmek istiyor. Bu yüzden, kendisi için Hintlileştirilmiş küresel bir trend istiyor. Ve bence bunu yapmakta oldukça iyiyiz.
Shuang: İnandığınız şeye bağlı kalmanın sizin için çok cesur ve cesur olduğunu düşünüyorum. Üreticilerden değişmenizi isteyen bu geri bildirimleri almak hiç korkutucu oldu mu? İçgüdülerinizi hiç sorguladınız mı?
Vineeta: Pek çok kez, evet. Örneğin en çok satan ürünümüz, gerçekten mat ve son derece kalıcı olan bu likit ruj. Yani takıyorsun ve çıkmıyor. Sıvı rujlar üzerinde ilk çalışmaya başladığımızda, bu 2015 yılında SUGAR'ı piyasaya sürdüğümüz zamandı ve bunun Hindistan için mükemmel bir ürün olacağını biliyorduk çünkü Hindistan'da kadınların tüm gün kalacak yoğun bir renk istediğini fark ettik. Ve bu, diğer Güneydoğu Asya pazarlarındaki veya batı ülkelerindeki gereksinimlerden çok farklıydı. Ve abonelik şirketimizi çalıştırırken konuştuğumuz diğer markaların yanı sıra birçok üretici, Hindistan'da ruju sıvı bir formatta koymak istiyorsanız, insanların parlak olmasını beklediklerini söyledi. Ve gerçekten son derece mat olan ve aynı zamanda kuruyan böyle bir mat ürünü koyacaksanız, parlak olduğunu varsayarak satın alacak birçok tüketici için şok olur.
Bu yüzden bize bunun çok ama çok karşı sezgisel bir şey olduğunu söylerlerdi. Ve büyük bir risk alıyorsunuz çünkü dijital trendlerden ilham alan, küresel olarak neler olup bittiğini bilen bir dizi kadın olsa da, bunu kim anlayabilir. Peki ya şu anda geleneksel güzellik fikrine dayalı ürünler satın alanlar bu ürünle ilişki kuramazlardı. Bu nedenle, bu ürün için çok fazla direnç vardı. Onunla yaşamaya başladığımız güne kadar benim de çok şüphelerim vardı. Ama ne mutlu ki bizim için müşteri olarak hitap ettiğimiz aynı hedef kitlede kadın olan çalışanlarımız da vardı.
Yani içsel olarak hepsi daha önce böyle bir şey kullanmadıklarına inanıyorlardı ama onlar gibi diğer kadınlar için bunun kesinlikle piyasa dışı bir standart olmasına rağmen kesinlikle süper bir hit olacağından çok emindiler. Ve aslında tüm lansmanınızı temel alacak çok küçük bir set olsa da, sahip oldukları inanç göz önüne alındığında, tüketicimizin gerçekten seveceğinden oldukça emindim. Ve en büyük satıcılarımızdan biri olduğu ortaya çıktı.
Shuang: Tüm bu diğer markaların bir abonelik işi kurmasına yardım ediyorsun ama şimdi onlarla rekabet ediyorsun diye hiç korkutucu geldi mi? O süreç nasıldı?
Vineeta: Abonelik işini yürütürken, kozmetik markalarını aramıza katmak her zaman çok zordu çünkü abonelikteki bir başka zorluk da, maliyeti gerçekten sübvanse etmeniz gerektiğidir, bu da bir cilt bakımı için mümkündür, çünkü yalnızca önemli ölçüde azaltırsınız. ürünün boyutu. Örneğin 40$'a mal olacak bir ürün, bunun 1/10'unu vereceğim diyeceksiniz ki bu da 4$'lık bir ürüne eş değer olur, abone olunabilir. Yani ekonomisi işe yarayacak.
Oysa kozmetik söz konusu olduğunda, üretim maliyetinin çok büyük bir kısmı, örneğin ruj için minimum mermi boyutuna ihtiyacınız olan bileşenlerdir. Maskara veya sıvı rujunuz varsa, bir de asa vardır. Dolayısıyla bileşenin boyutu, ambalaj malzemesi, ürünün maliyetinin boyutunun çok önemli bir parçasıdır. 40 dolarlık bir ürün için çok zor. Bunun 4 dolarlık eşdeğerini oluşturamam. Bu neredeyse imkansız. Bu nedenle kozmetik markaları çoğunlukla bu abonelik kutuları ile neredeyse tam boyutlu bir ürünle ortak olmak zorunda kalacaktı. Bu, sübvansiyon olasılığının çok düşük olduğu anlamına geliyordu. Hindistan'daki markaların bu maliyetleri gerçekten sübvanse edecek türden pazarlama bütçeleri yoktu. Bu nedenle, bizim için zorluk, bu fırsatı müşterilerine ulaşmak için iyi bir yol olarak gören çok az kozmetik markamızın olmasıydı ve bu geçişi gerçekleştirmemizin nedenlerinden biri de buydu.
Hindistan'da henüz çok az kozmetik markasının bu dijital tüketiciyi önemsediğini fark ettik. Hala Instagram'da olan bu tüketicinin bundan beş yıl sonra pastalarının büyük bir parçası olacağını düşünmüyorlar. İkincisi, Hindistan'ın aynı zamanda, her ay bir karta fatura kesemeyeceğiniz bir pazar olmasıdır. Bu nedenle, herhangi bir türde bir abonelik şirketi için, müşteriden tüm yıl için önceden ücret almanız gerekir. Ve bu çok büyük bir taahhüt gibi olur. Bu, birinin kartından her ay 10 dolar çekebileceğiniz anlamına gelmez çünkü bu, her seferinde iki PIN yetkilendirmesi yapmalarını gerektirir.
İyi bir ölçek için olan bir işimiz var. Ama bizim arzumuz olan 100 milyon dolarlık bir şirket gibi olmayacak. Bir de şu anda hiçbir şey olmayan başka bir fikir var. Ama gerçekten büyük olma potansiyeli var çünkü her bin yıllık tüketici bizim potansiyel müşterimiz olabilir. Ve herkes makyaj malzemesi alıyor ve bu önümüzdeki yıllarda artacak. Yani, bir noktadan öteye ölçeklenmeyeceğini bildiğimiz bir işten, kesinlikle ölçeklenebilir olduğunu bildiğimiz bir işletmeye, büyük bir risk parçasına, aslında pivot yapıp denemenin bir şans olduğunu düşündük.
İş odağını değiştirerek daha büyük bir pazarı ele geçirmek
Shuang: Döndürmeye karar verme ve ekibinizi bu yönde ilerlemeye ikna etme süreci ne kadar sürdü?
Vineeta: Bence en büyük zorluk kendimiz içindi çünkü her seferinde bu tartışmayı yönetim kurulu toplantılarımızda yapardık, hey, bir kozmetik markası yaratma fırsatı var. Yapmalı mıyız? Ve neredeyse iki yıldır bunu düşünüyorduk. Ve her seferinde, Hindistan'da bir kozmetik markası oluşturmak için buna en az 10 milyon dolar yatırmanız gerektiğini söyleyen bu sayı ortalıkta dolanırdı çünkü bu bir kozmetik markasının ölçeklenmesi için gereken minimum miktardır.
Ve fazla büyütmemiştik. Çok çok cüzi bir miktarda para topladık. Yani 10 milyon dolarımız yok ve Hindistan'da bir güzellik markası işletmek için ihtiyacınız olan minimum miktar bu. Ve sonra bunun ölçeklenme olmadığını bildiğimiz bir noktaya gelmeye başladık, yani bu bizim tek seçeneğimiz. Yani 10 milyon dolardan çok çok daha az bir parayla, aslında şunu söyleyerek bu lansmanı sonlandırdık, tamam, bakalım nasıl gidiyor. Bahsettiğim gibi, birkaç kişinin üzerinde çalışmaya başladığı küçük bir pilot gibiydi. Ve bu iki insanla birlikte onu yerden kaldırmak için biraz zaman harcardım. Ve aniden çekiş kazanmaya başladı. Ve ortaya koyduğumuz gibi çekiş kazanmaya başladığında Shopify mağazamızı açtık ve ardından güzellik kategorisinin en büyüğü olan bir e-ticaret şirketi var, Nykaa bize yaklaştı ve ürünlerinizi burada listelemek ister misiniz dediler. Hakkında iyi yorumlar duyduğumuz için mi?
Ve oraya koyduk ve birden pazarlamaya hiçbir yatırım yapmadan rakamların orada olduğunu görmeye başladık ve büyümeye başladık. İşte o zaman bunun aslında çok, çok ölçeklenebilir bir iş gibi göründüğünü fark ettik. O zamanlar yaklaşık yedi, sekiz SKU'muz vardı, ancak bununla birlikte makul bir gelir boyutundaydık. Ve sonra, elbette, bağış toplamak o kadar zor değildi. Sonunda, son iki, üç yılda markanın çok hızlı bir şekilde ölçeklenmesine yardımcı olan 10 milyon dolardan fazla para topladık. COO'muza söyledim, şu anda yaklaşık 20 milyon dolarlık bir gelirdeyiz. Bu oranda bile, yıldan yıla ikiye katlıyoruz.
Shuang: İnsanları ekranlar aracılığıyla ürünlerimizi denemeniz gerektiğini söylemeye ikna etmeye nasıl başladınız?
Vineeta: Bu inandırıcılığın çoğu aslında Facebook ve Instagram sayesinde gerçekleşti. Bunun neredeyse imkansız olduğunu fark ettik, insanlar makyajı seçerken mağazada test edebilmenin ve swatch yapabilmenin rahatlığını istiyorlar. Ve piyasaya sürdüğümüzde hiçbir mağazada yoktuk. Ancak, Instagram'da, Facebook'ta belirli bir renkte SUGAR rujları giyen fotoğraflarını yayınlayan düzenli tüketicilerin yanı sıra artan sayıda etkileyici vardı. Bu nedenle, bu müşterilerin gerçekten bu ikilemi yaşamasını sağlıyoruz, "Aman tanrım. Bu rengi seviyorum. bende böyle bir şey yok Piyasada böyle bir şey yok. Ama ben çevrimiçi alışveriş yapmak istemiyorum.” Web sitesine gerçekten iki ya da üç kez gelirler ve satın almazlardı çünkü yeni bir markayı deneyebileceklerine gerçekten ikna olmuş değillerdi. bu iyi bir ruj. Ortalama olarak, bir müşterinin satın alma kararını vermeden önce iki, üç farklı ziyarette muhtemelen yaklaşık 65 dakika, ki bu bir saatten fazla zaman harcaması gibi.
Dolayısıyla Hindistan, insanların riskten kaçındığı ve e-ticaretten çok korktukları bir ülke. Başlamak için teslimatta nakit teklif etmek zorunda kaldık, böylece ürünü aldıklarında gerçekten ödeyebildiler. Ve o zaman bile çok fazla direnç vardı. Bir ruj almaya karar vermek için günler boyunca çok zaman harcarlardı. Ve bu tür tüketici davranışlarını görmek çok ilginçti. Artık perakende sektöründe olduğumuza göre, en azından tüm satın alma sürecinin müşteri için çok doğal olması nedeniyle perakendeyi ölçeklendirmenin daha kolay ve daha hızlı olduğunu fark ettik. Bu ona gerçekten doğal geliyor.
Evet, sonunda perakende sektörüne girmemiz gerektiğini anladık. Ama ilk iki, üç yıl bizim için tamamen e-ticaretle geçti. Ve bu bize, müşteriye çok düşük bir maliyetle nasıl ulaşacağımızı, ürünü gerçekten örneklemesini sağlayamadığınız gerçeğine rağmen onu gerçekten nasıl dönüştürebileceğimizi gerçekten anlama fırsatı verdi. Şimdi, tabii ki Shopify mağazamızda ruju gerçekten deneyebileceğiniz bir seçeneğimiz var. Bu ruj rengiyle kendi yüzünüzü görebilirsiniz, bu da işinizi kolaylaştırır. Geçen seneye kadar böyle değildik. Ama yine de farklı ten tonlarına sahip farklı kadınların rujlarını sürdüğü yüzlerce resmimiz olurdu, böylece sana benzeyen biri üzerinde nasıl görüneceğini bilirdin.
Hala dönüşümün büyük bir kısmının Instagram ve Facebook'tan geldiğini ve bu ürünü giyen bir influencer'ın olacağını görüyoruz. Sonra müşteri gelir ve rengin adını yazar ve influencer’ın bu rengin ona çok yakıştığını söylemesine dayanarak körü körüne satın alırdı. Yani yineledik. Ayrıca, bu müşterinin kandırılmaktan çok korktuğunu ve yanlış rengi almaktan çok korktuğunu da biliyoruz.
Yani her ay yaklaşık 200 kadına değişim teklif ediyoruz ve gelip “Hey, ben bu rengi aldım. Bu kırmızı tonu. Ama aslında biraz farklı. Ve ben pek ikna olmadım. Bu diğerini istedim.” Ve biz onlara sadece ücretsiz değiştirme hakkı veriyoruz. Bunu başka hiçbir şirket yapmıyor. Ama makyajını internette satmaya çalıştığımızı biliyoruz. Yani tam olarak hangi rengi elde edememesi onun suçu değil. Bunun bu renk olduğunu anlamasını sağlamak bizim sorumluluğumuzdur. Ve ona tam rengi gösterip düzgün bir şekilde gösteremediğimiz için onu tatmin edemiyorsak, değiştirmek istiyoruz. Onu telafi etmek istiyoruz.
Bence bu, sadakat oluşturmamıza gerçekten yardımcı oluyor çünkü onlar geri gelmeye devam ediyor ve giderek daha fazla risk alıyorlar. Ve dürüst olmak gerekirse, çoğu müşteri gibi o mükemmel ruju almaktan çok mutlu. Ve bir kez bu sevinci yaşaması için bir müşteri elde edebildiğimizde, ona ömür boyu sahip oluruz. Şimdi, müşterinin dikkatini çekmek için diğer herkesle kelimenin tam anlamıyla kavga ederken, tüm bunları mağazada yapmak daha zordur ve bunu, orada olduğu zaman için sizin olduğu kendi platformumuzda yapmak çok daha kolaydır.
Son derece kısıtlı bir pazarlama bütçesiyle büyümek için sosyal medyadan yararlanmak
Shuang: Başlangıçta ne tür pazarlama stratejileri uygulamaya başladınız?
Vineeta: Fazla paramız yoktu. Harcadığımız her bir dolarla çok verimli olmamız gerekiyordu. Yani tamamen performans pazarlaması gibiydi. Harcanan her bir doları, GAG'ım nedir, ortalama sipariş değerim nedir, dönüşüm oranım nedir? Aylık 10.000 dolarla başlarsam, ayda 10.000 dolardan 15.000 dolara çıkaracaksam, önce kampanyamı 10.000 dolardan optimize etmem gerekir. Yalnızca verimli hale geldiğinde, müşteriyi kazanmak için X'e yatırım yaptığımı biliyorum. Ve 12 aylık bir süre boyunca bana toplam Y harcıyor. Ve sonra ekonomi mantıklı geliyor. Yani ilk iki, üç yılda yaptığımız yatırımların çoğu bundan ibaretti. Tıpkı öncelikle Facebook'ta, biraz da Google'da performans pazarlaması gibi. Ve Instagram'da çok küçük bir miktar. Bu yüzden çok küçük bir miktar parayla başladık. Muhtemelen ayda 10.000 dolar ya da onun gibi bir şey olduğunu düşünüyorum ve biz bunu her ay çok küçük bir miktarla ölçeklendiriyoruz. Duyduktan sonra, emin olduk, optimize edeceğiz.
Sanırım son iki yılda bizim için gerçekten değişen şey, her doları saymak zorunda olduğumuz konumdan bir marka yaratma arzusuna geçmemiz oldu. Ve bu geçiş son 18 ayda gerçekleşti. Ve bu, pazarlama ekibimiz açısından çok önemli bir geçiş oldu çünkü artık her doların bir satışa yol açacağını düşünmüyoruz.
Söylediğimiz şey, pazarlama bütçemizi parçalara böleceğiz. Uzun vadeli girişimler olan bölümler olacak. Yani örneğin bunlardan biri içerik pazarlaması. Artık YouTube'da, Instagram'da yükselen çok sayıda yüksek kaliteli içeriğe yatırım yapmaya başladık. Artık kendi SUGARCosmetics.com'da bir blogumuz var. Ve bunların tümü kısa vadede kolayca ölçülebilen girişimler değil, ancak uzun vadede daha alakalı kalmamıza yardımcı oluyor. Yani 800.000 izlenmeye sahip bir YouTube videosu aldığımda, bu satışları gerçekten etkilemiyor. Ama bu, başka türlü bizden alışveriş yapmayacak olan yedi, 800.000 kadına ulaşmamıza, markayı elde etmemize yardımcı olan bir şey. Ve onlara belirli bir süre boyunca ulaşmaya devam ettiğimizi varsayıyoruz ve sonra daha fazla zihin paylaşımı alıyoruz ve belirli bir süre içinde ŞEKER'i düşünüyorlar. Benzer şekilde, dijitalin ötesinde birçok marka pazarlama yatırımı yapmaya başladık. Örneğin, alışveriş merkezleri, Batı Ekspres karayolu üzerinde, şehrin stratejik noktalarında çok büyük, ev dışı kampanyalar yaptık.
Kendileriyle birlikte yaptığımız belirli aralıklara sahip olduğumuz ünlülerle bazı işbirlikleri yapmaya başladık. Yani bunlar bir buçuk yıl önce yaptığımızdan çok farklı girişimler. Ancak sanırım büyüdükçe, yalnızca Facebook ve Google Reklam harcamalarınızı optimize ederek, markayı gerçekten inşa edemeyeceğinizin farkındayız, çünkü günün sonunda ulaştığınız kişi sayısı yalnızca çevrimiçi alışveriş yapanlardır. Ve şimdi kendimizi potansiyel olarak önemli bir pazar payına sahip olmaktan gerçekten bahsedebilecek bir marka olarak görüyoruz. Hindistan'da, yalnızca zaten çevrimiçi alışveriş yapanların değil, daha geniş bir tüketici tabanının zihin payından giderek daha fazla pay almamız gerekiyor.
Shuang: Birinin bu şekilde vites değiştirmesinin çok zor olduğunu hissediyorum. Öncelikle dijital bir marka olarak, yatırım yaptığınız her şeyin karşılığını nasıl alacağınız konusunda temelde çok samimi olabiliyordunuz. Performansını hemen göremediğim markaya yatırım yapacağımı ve gerçekten yatırım yapacağımı söylerken nasıl rahat oldunuz?
Vineeta: Bu bir meydan okuma oldu. Örneğin, şu an gelecek yılın planını yapma zamanı. Ve yıllık planınız üzerinde her çalıştığınızda, her tür pazarlama için bütçeler oluşturuyorsunuz. Ve sonra orantılı olarak kendi web sitenizden gelen gelir nedir? Diğer e-ticaretten elde edilen gelir nedir? Perakendeden elde edilen gelir nedir? Ve "Tamam, bu performans harcamasını X ile biraz artırmama izin verin. Ve X'i daha fazla alacağım" demek çok daha kolay. Oysa, örneğin ATL harcamanızla bunu yapamazsınız. Tamam, ATL harcamamı 10 milyon dolar artırabilirim. Ancak gelir üzerindeki etkisinin ne olduğunu söyleyemezsiniz.
Gelirlerini artırmayı gerçekten önemseyen ve sınırsız bütçesi olmayan bir marka için dürüst olmak gerekirse bu oldukça zor. Ve biz hep bununla mücadele ediyoruz. Performans pazarlamasına ne kadar harcamaya devam edebileceğinizin ve yine de verimli olmaya devam edebileceğinizin bir sınırı olduğunu fark ettiğimizde geçiş yapmaya karar verdiğimiz bir noktaya geldiğimizi düşünüyorum.
Performans pazarlamasına ne kadar harcamaya devam edebileceğinizin ve verimli olmaya devam edebileceğinizin bir sınırı olduğunu fark ettiğimizde geçiş yapmaya karar verdiğimiz bir noktaya geldik.
Ölçekledikçe, 10.000 ila 20.000 ABD Doları, 30.000 ABD Doları harcamaya başladığınızda olduğu gibi. Geçtiğin bir yolculuk var. Ve her markanın belirli bir sayısı vardır, bunun ötesinde her ek harcama size yalnızca bu kadar gelir sağlar. Yani, tamam, varsayımsal olarak, sipariş başına müşteri edinme maliyetimi harcayacağım, diyeceğiniz bir noktaya ulaşırsınız, örneğin, diyelim ki 20 dolar. Doğru? Ve bu ortalama sipariş değeri de 20 dolardır. Yani markalar, tavanınızın ortalama sipariş değeriniz olan AOV'ye eşit olduğunu fark ettiğinizde o aşamaya çok hızlı bir şekilde ulaşır. Ve bir çeşit aydınlanma anına sahip olduğunuzda çünkü bunun ötesinde bir anlam ifade etmeyeceğini anlıyorsunuz, anlıyor musunuz?
Web sitesinde 20 dolar harcayan bir müşteriyi kazanmak için neden 20 dolar harcayayım çünkü bir dahaki sefere alışveriş yapacağı zaman, o da gelecek, muhtemelen gelip kendi başına satın alacak. Ama aynı zamanda bizi unutması için bir şans da var, bu yüzden onu tekrar satın alması için tekrar harcamamız gerekebilir. Bu yüzden ekonomisi çok zorlu görünmeye başlar. Performansa harcadığım her ek dolar için sadece 1 dolar kazanacağımı söylediğimiz o yola girmek istemedik. Her zaman 2 dolar olmasını istedik. Harcamam 20$ ise ortalama sipariş değerim 40$ olmalı. Bir şekilde başladığı an denklem çalışmıyor, başka bir şey düşünmemiz gereken bir kanal. Bu bizi aslında, tamam, kör performans pazarlamasının mantıklı olmadığını söylediğimiz çizim tahtasına götürdü. Öyleyse başka ne yapıyoruz?
Yaptığımız ilk şey içerik pazarlamasıydı çünkü bu aslında net dönüşüm oranlarında büyük bir fark yarattı. Ve sonra bir süre sonra, saf e-ticaretten ve kendi web sitemizden gelen tüm işimizdeki gelir payımız da, nihayet dağıtım oluşturmaya başladığımız için azalmaya başladı. Yani, bugün görüyorsanız, muhtemelen toplam işimizin sadece %25'ini kendi e-ticaret web sitemizde yapıyoruz.
Ve böylece kalan %75 SUGAR Cosmetic.com'un ötesine geçtiğinde, "Tamam, şimdi perakende için performans pazarlaması nedir?" demeye başlarsınız. Sonra ilk önce "Bir alışveriş merkezinin girişine makyaj tezgahı koyarsam, bu alışverişçimin üst tezgahında mı yoksa kendi mağazamda mı satışları artırmama yardımcı olur?" diye düşünmeye başladık. Ve gördük, evet. Muhtemelen o Facebook reklamı kadar verimli değil, ama yardımcı oluyor. Ve bu farklı bir kanal. Tamamen farklı bir tüketici.
Yani, daha çok perakendede performans pazarlamasına benzeyen bu tür müdahaleler, başladığımız şeydi. Bu makyajları yapmaya başladık. Mağazamıza çok yakın bir yerde banner yapmaya başladık. Yani hala genel olarak markaya yatırım yapmıyorduk, ATL yapmıyorduk, çizgi üstü pazarlama yapıyorduk. Ama sadece mağazalarımızda satışları artırabilecek bazı BTL promosyonları yapıyoruz. Böylece perakende için performans pazarlaması yapmaya başladık. Ve biz de böyle baktık. Ve bu o kadar korkutucu gelmiyordu. Bilirsiniz, bu geçiş hissedilmedi çünkü hala biraz ölçülebilirdi. Uzun bir yolculuk oldu.
Shuang: Görünüşe göre sürekli olarak kale direğini kendin için hareket ettiriyorsun. Hiç yıldırıcı olur mu?
Vineeta: SUGAR'ın niş bir dijital marka olduğunu düşünerek, aslında ilk üç markanın parasının karşılığını vereceği bir durum hayal edebileceğimize karar verdiğimiz bir an vardı. Yani ilk perakende ortaklarımızdan biri Lifestyle adlı bu mağazaydı. Hindistan'da yaklaşık 70 mağazası olan bir zincir, Nordstrom veya Macy's'e eşdeğer, burada kendi organizatörünüzün olduğu tam bir tezgahınız var.
Sizi beş mağazaya koyacağız diye bize bir pilot verdiler. Nasıl yapacağını göreceğiz. Ve sonra ne olacağına karar vereceğiz. Bu beş mağazada yayına girdiğimiz an, lansmandan sonraki birkaç ay içinde mağazadaki dokuzuncu sıradan sekizinci, yedinci sıraya geçmeye başladığımızı fark ettik. Eğer sadece tahminde bulunursak ve bulunduğumuz her mağazada dördüncü sıra olabilirsek. Ve sonra dağıtım oluşturun. Ve sonra her yıl sadece bir sıra yükselmeye çalışıyoruz, küçük bir marka olan bizden çok büyük bir marka olan pazar liderine yolculuk başladı, o kadar da uzak görünmüyor. Arada bu adımlar var. Sadece biraz ilerleme kaydetmeye devam etmeliyiz.
Neyse ki, pazar da o kadar hızlı büyüyor ki, her zaman başkalarının pastasından almaya çalışmıyorsunuz. Ama bütün pasta da büyüyor. Daha küçük bir kümede gördüğümüz sonuçlarla birleştirilen tüm makroekonomik faktörler, aslında bize, SUGAR'ın dijital bir marka, aslında belirli bir ölçeğe kadar ölçeklenebilen bir DTC şirketi olduğu hakkında düşündüklerimizin muhtemelen bir hedef olduğu inancını verdi. olabileceği kadar ilham verici olmayan bir yazı. Gerçekten en büyük markalarla rekabet etme potansiyeline sahip bir şey yarattık. Zaman içinde Hindistan'da bir DTC olarak kalmaya çalışan birçok DTC şirketinin, noktanın ötesine geçmek için mücadele ettiğini gördüğüm için, zihniyetimizde iyi bir değişiklik olduğunu düşünüyorum. Çünkü sürekli söylediğim gibi dijital çok büyük bir fırsat olsa da bence Hintlilerin %90'ı hala mağazalardan alışveriş yapıyor.
Ve bu gerçekten uzun sürecek. Yani, bunu söylemeye çalışan biriyseniz, tamam, en az 100 milyon dolarlık bir iş kuracağım, bunu tamamen çevrimiçi olarak yapamayacaklar. Bunu saf bir DTC olarak yapmak çok zor. Eğer amaç bunu söylemekse, evet, bu bir niş marka ve benim amacım 20 milyon dolarlık bir iş kurmaksa, o zaman DTC en iyisidir çünkü perakendecileri ve distribütörleri dönüştürmek için çok uzun ve zorlu bir süreçten geçmek zorunda değilsiniz. . Ve bunu Shopify gibi şirketlerin sıfırdan 20 milyon dolara çıkmayı çok kolaylaştırdığı gibi yapmak daha iyidir. Ve sadece dijitale büyük yatırım yaparak ve mükemmel müşteri hizmeti vererek. Bence sadece bu ikisi bunu ölçeklendirmenize yardımcı olabilir.
Shopify gibi şirketler, sıfırdan 20 milyon dolara çıkmayı çok kolaylaştırıyor.
Ama bu 20'den 100'e kadar, bunu yapmak istiyor muyum? Ve eğer bunu yapmak istersem o zaman... Çevrimdışı olmaktan başka seçenek yok. Ve bu, başladığınız farklı bir yolculuk. Yani bizim için, Lifestyle'daki bu pilot, bunun düşündüğümüzden çok daha büyük olduğunu anlamamızı sağladı. Ve buna karar verdik, tamam, 20 milyon dolara razı olmayalım. Çok, çok daha büyük bir sayıya razı olalım. Ve şimdi bunu potansiyel olarak halka arz yapabilecek bir şirket olarak düşünüyoruz. Ve bu bizim potansiyelimiz, ŞEKER ile hayalimiz.
Shuang: Peki perakendeye gitmeye karar verdiğinizde bu süreç nasıldı?
Vineeta: Başlangıç perakende için çok zordu. Çünkü günün sonunda farklılaştırılmış bir ürününüz var. İyi gidiyor. Perakendede her şey böyleyken, raf alanında büyük bir sınırlama var. Yani her şey bir başkasının raf alanını elde etmekle ilgili. Bu yüzden oldukça zordu. Neyse ki bu, Revlon'un Hindistan'da mücadele ettiği ve bazı mağazalardan taşındıkları bir noktada oldu. Ve aslında Lifestyle ile olan ortaklığımız böyle sonuçlandı. Çünkü Revlon'un taşındığı bu tezgahların beşinde bu küçük markaya bir şans verebileceklerine karar verdiler. Ve bu çok, tesadüfi bir durumdu, aksi takdirde çok daha zor olurdu. Çok daha fazla beklememiz gerekecekti.
Dolayısıyla perakendede başlangıç noktasının çok zor olduğunu düşünüyorum çünkü günün sonunda başka bir markayı değiştiriyorsunuz. Ve her zaman bir marka karmaşası olsa da, oraya girmek isteyen yeni markaların çok büyük bir bekleme listesi var. Ve bunlar sadece yeni markalar değil.
Hindistan gibi pek çok uluslararası markanın henüz adım atmadığı bir pazar için, uluslararası markaların yanı sıra yeni markalarla da rekabet ediyordunuz. Ve perakendecimiz her gün uluslararası bir markayı tercih eder çünkü satması çok daha kolaydır. Hindistan gibi bir pazarda, insanların “bu bir Amerikan markası veya bir Avrupa markası” gibi bir özlemi var. Bu nedenle, potansiyel bir uluslararası markaya karşı savaşırken raf alanı elde etmek daha zordur. Ama içeri girdikten sonra, iyi olan şey, kozmetiklerin her mağazada zemin kattaki ana alan gibi olmasıdır. Bu nedenle, ilk birkaç hesabınızı kırabildiğinizde elde ettiğiniz görünürlük inanılmaz.
Hindistan gibi pek çok uluslararası markanın henüz adım atmadığı bir pazar için hem yeni markalarla hem de uluslararası markalarla rekabet ediyordunuz. Ve perakendecimiz her gün uluslararası bir markayı tercih eder çünkü satması çok daha kolaydır.
Her alışveriş merkezindeki en önemli alan. Ve bu, daha sonra bu genel ticaret mağazalarına başlayan ve daha sonra "Ah, bu marka o zaman bir alışveriş merkezinde Modern Ticaret formatındadır ve onu gördüm ve tezgahın çok sayıda tüketicisi varmış gibi" diyen birçok kişi tarafından fark edilmenizi sağlar. ” Ve sonra, tamam, belki bu markanın bu şehirde dağıtımını yapmak isterim demeye başlarlar. Ve sonra başlarsın. Yani, gördüğümüz gibi, temelde alışveriş merkezleri olan modern ticaret çok pahalı ve içine girmek gerçekten zor. Ancak buna bir kez girdiğinizde, Genel Ticaret dağıtımınızda size yardımcı olur. Genel Ticaret sizin geleneksel, daha küçük mağazaları bilirsiniz, bir distribütöre ulaştığınız yerel mağazaları bilirsiniz. İşte bu, çok, çok ölçeklenebilir ve karlı bir iş.
Ve gerçekten de pahalı olan ve Modern Ticaret kanalımız gibi hala zar zor karlı olan bu pilot uygulama, genel ticarete geçmemize yardımcı oldu. Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. Doğru? Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.
So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.
So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.
So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.
Why pricing is crucial for scaling in emerging markets
Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?
Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.
Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.
So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.
A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.
That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.
The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path
Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?
Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.
I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.
So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.
I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.