取消录取表格：建立最小可行流程

已发表: 2018-10-11

你可能熟悉一个叫做最小可行产品的小概念。

这个想法是为了测试一个产品，你将它的早期版本公开给你的目标用户，收集相关数据，并从中学习以进行迭代。

这听起来像是常识，但回想一下 Windows 98——你记得安装的经典盒装软件，并且必须等待一年或更长时间才能进行下一次更新。直到下一个软件的物理副本在您手中之前，都没有任何改进。

那时，要么全有，要么全无。但数字化生活已促使我们采用更敏捷的开发方法。

如果您可以将最小可行产品的想法应用到您组织的业务流程中会怎样？

流程可能会臃肿、过度使用、过时。那么，为什么不灌输最小可行流程的理念——找到最小的可能解决方案来支持您面前的问题呢？通过早期版本的实践来适应，而不是建立一个长期的计划并忠于一个你知道会破坏的固定过程？

谁最害怕过度处理的官僚主义？高成长组织。特别是在技术领域，敏捷方法很流行，但可能并不总是以一种坚定的方式实施。 MVP 心态可以提供帮助。

新芽对成长的痛苦并不陌生。作为项目管理总监，我面临着在公司规模翻倍之后重新调整营销和创意两个部门之间合作的任务。

几个关键方面将我们带到了现在的位置：创建和调整小队、强调沟通、开发自我修复工作流程以及每周改进我们的流程。

更加民主化的模式

在最小可行产品的传统应用程序中，您正在迭代以生产更多产品。但作为一种项目管理技术，您正在迭代以减少繁重的工作、更少的混乱、更少的层级。

流程变得更小，但您正在将这种权力交还给其他地方的团队，例如为参与整个组织正在完成的工作的人员培养更多的所有权。

您最终得到的是协作过程中最小、最快但功能最强大的版本。可以轻松测试的东西，一遍又一遍，直到它起作用。

您可以将 MV Process 想象成一个 Wikipedia 页面——答案就在那里，但答案会随着时间的推移而演变。

这种理念源于精益创业运动。前提是企业应该以小步骤迭代地开发产品和流程，以降低风险并避免组织过度支出和过度建设。它首先由 Eric Ries 提出，他利用他在创业界的经验开发了一种精益方式来建立快速发展的公司。

为了开始我们自己的重组，我们从阵容调整开始。我们不需要闭门造车，完善乌托邦式的工作流程，而是需要让我们新组建的小队团结起来。我们建立了快速、面对面的日常站立会议的节奏，为团队提供了一个每天提出和解决问题的论坛。

承认事情坏了也没关系。看看我们的营销和创意团队一直在合作的冲刺就像接近一个新项目。有新的角色，新的团队，新的举措，但同样的旧流程。我们不得不承认它不再有意义——如果变化是不变的，为什么从逻辑上讲，我们要在一个固定的过程上运行？

与任何新流程一样，人们也有疑问。与其专注于解决 sprint 的策略，更大的问题是让人们理解，这样我们才能继续前进。每个人的问题都需要得到有效和周到的回答。

我们创建了一个文档来跟踪团队认为他们无法解决的问题。然后，项目经理将这些问题提交给领导层，确保管理层保持一致，这样个人贡献者就不必在他们之间争吵。

管理层加强了。现在我们有一个论坛来每天听取问题，我们还负责解决以前在没有明确所有者的情况下被埋没的难题。当他们开始看到旧筒仓的墙壁被打破时，这迫使他们最终建立了与团队的信任。整个团队能够看到决策正在迅速做出，这开始了重组引发的一些康复。

我们正在努力打造一支沟通能力更强、不怕问题的团队。强调建设性的、民主化的沟通会鼓励未来更大的赌注。你正在建立一个愿意冒险的单位，因为他们有信心随时解决问题。每次都能更好地了解人们的反应并更快地交付价值。

这是自愈。当一个小队“受伤”或处理一些意想不到的事情时，现在一切都准备好了，他们可以解决自己的问题并升级更大的项目，并相信会有一个快速的解决方案。

我们永远无法避免挑战。如果您的组织的目标是避免挑战，那么您将永远不会成长。你最好组建一个团队来解决问题。一个人也不应该设计如何应对所有挑战。建立一个流程，使团队民主化，并让每个贡献者都有发言权。

不是因摄入形式而死亡，而是因摄入形式而死亡。

您可能认为录取表格是任何流程顺利进行的简化、整合和信息丰富的要求。这是可以理解的。但是，如果您真正剖析它，每个团队都有自己的特殊流程，其中包含录取细节，并且推纸对于任何正常运作的团队来说都不是一个好的起点。

开发小队模型的目的是鼓励营销和创意之间健康的跨团队协作——让所有参与项目的人在一个房间里一起工作，消除形式，并在你前进的过程中基本上建立道路规则。

而不是片面的过程，或者更糟糕的是，一个与影响完全无关的人设计一个过程——我们让参与一个项目的两个核心团队成员面对面并问，“什么最有效地满足两者你的需求？”

我们发现，这种解决问题的方法更容易、更有效地建立在一个合理的过程上。而且还有更多的支持，因为您知道您正在帮助一个真实的人，而不仅仅是遵循形式或表格上的任意问题。

在每周完善我们的道路规则并记录每一步的过程中，我们实际上是在学习和成长。我们意识到我们不再需要的会议被取消了，这一切都归功于我们正在制定的面对面沟通水平。

既然我已经讲了这么久，我要告诉你一个秘密：这些都不是真正的过程。这是关于人的。

尝试制定一个解决所有可能问题的流程太容易了。定义和记录解决每个边缘情况的计划太复杂、太枯燥，并且随着公司的不断发展，很快就会过时。

您可以提出绝对完美的系统解决方案，但如果它缺乏使其成为一个人员流程的细微差别，那么没有人会遵循它。

组织需要明白，在没有实践的情况下对敏捷方法进行哲学思考只是徒劳的。流程是您公司文化的反映。您的操作方式是办公室墙壁内的人每天都会走开的。重点培养和利用持续的反馈，重新阅读您所使用的任何流程，并将自己置于全新团队成员的脑海中：他们能否在没有您帮助的情况下浏览您创建的内容？

归根结底，重点不在于您解决了多少问题，而在于您所建立的流程对于通过它的人来说是多么平易近人和支持。

这与官僚主义相反。