Bulletproof 的品牌推广和扩展建议

Dave Asprey 被称为生物黑客和生活方式大师，在健康和保健领域享有盛誉。 Dave 大胆宣称自己的目标是活到 180 岁，并出版了五本关于他的饮食和生活方式的书籍，因此 Dave 决定推出自己的营养产品系列也就不足为奇了。

在 Bulletproof 品牌下，消费者可以在日常生活中加入 Dave 个人使用的咖啡、蛋白质和补充剂。 尽管 Dave 享有盛誉，但在消费品包装领域建立一个著名品牌需要一个村庄并扩大规模并非易事。

在本期 Shopify Masters 中，您将听到 Bulletproof 产品管理和战略副总裁 Karen Huh 的讲话。 凯伦离开星巴克去了 Bulletproof，并将她的一个直接下属团队发展为三个五个人的团队。 凯伦负责从研发到创意和营销的所有工作。

如果你的品牌是名人，你会选择谁？

Bulletproof 的 Karen 分享的主要经验教训：

• 扩大创始人的兴趣范围以吸引更广泛的受众非常重要。 星巴克的霍华德舒尔茨只喝黑咖啡，但该公司需要扩大业务范围，将含糖浆和时令风味的饮料纳入更广泛的受众群体。
• 在您对投资者、品牌和客户的承诺之间取得平衡至关重要。 凯伦使用了三胞胎的类比，并确保每个“孩子”得到相同的照顾和关注，并满足每个独特的需求。
• 在从网络到零售的每次客户互动中保持一致是拥有忠诚客户的关键。 拥有 Karen 所描述的环绕声品牌，客户可以很容易地知道他们正在获得相同的预期产品，无论他们从哪里购买。

显示注释

• 商店：防弹
• 社交资料： Facebook、Twitter、Instagram
• 推荐： Yotpo、Smile Rewards & Loyalty、Shopify Flow

成绩单

Felix：今天，Bulletproof 的品牌和产品战略副总裁 Karen Huh 加入了我的行列。 Bulletproof 是一家领先的食品、饮料和内容公司，以广受欢迎的防弹咖啡、胶原蛋白产品线等而闻名。 它始于 2012 年，总部位于华盛顿州西雅图。 欢迎，凯伦。

凯伦：嗨。

Felix：我们提到你是品牌和产品战略的副总裁。 你什么时候加入防弹的？

Karen：我于 2015 年 11 月加入 Bulletproof。

Felix：你加入的原因是什么？ 你对这家公司有什么看法让你想跳槽？

凯伦：实际上，这真的很偶然。 实际上，我有一位前同事，他已经在 Bulletproof 工作，我在星巴克咖啡公司的前雇主与他有一些重叠。 真正吸引我到公司的是它在健康和保健领域的地位，以及它在思考如何以当时没有多少人考虑的方式处理个人健康方面是多么具有挑衅性。 从个人角度来看，我涉足 CrossFit，曾尝试成为 Paleo，所以很多关于 Bulletproof 的概念对我来说并不陌生。

凯伦：事实上，我第一次听说防弹咖啡时，我清楚地记得它很疯狂，我所听到的只是黄油和咖啡，就在我的 CrossFit 盒子里。 当我被联系到这个机会时，它看起来很完美。 我会犹豫......我还应该说它也是完美的，因为相对于我的专业知识，我真的很高兴能够参与产品战略方面的工作。

菲利克斯：明白了。 您拥有产品策略。 这里涉及什么？ 作为产品战略的负责人，您的角色是什么？

凯伦：真的，我的职责是查看整个业务组合，然后查看与我们的消费者目标相关的业务未来潜在组合。 如果你愿意的话，真的想想我们继续关心和养活什么是有意义的，如果你愿意的话，就现有业务而言，然后是我们想要追求的辅助或邻接。 这个角色真的需要……它就像一个香肠制造机。 从思考产品可能是什么，弄清楚我们将如何制造它，将其商业化，然后进行营销并将其放在货架上，无论是虚拟货架还是杂货店货架，这实际上都是一切。 这实际上是一个端到端的战略角色，既要解决商业化问题，又要考虑进入市场的问题。

菲利克斯：对。 Bulletproof 我会考虑一家比我认为的许多听众更成熟的公司，这些听众可能正在创办自己的企业，或者刚刚开始创业。 我认为你有大量经验的一件事是这个几乎移动的目标，再次将今天存在的东西与你拥有的产品线以及你想去的地方保持一致。 甚至在那之前，它从哪里开始？ 如果有人坐下来思考他们的品牌是什么，他们的品牌应该是什么，他们的目标受众是谁，你建议他们从哪里开始？

凯伦：我真的会开始，这真的取决于企业家。 这真的始于他们的热情是什么，以及他们想要解决的问题是什么。 企业家从根本上来说有一个想法，他们真的很兴奋，以及要分享世界的什么。 他们接下来必须采取的措施是了解他们为什么要追求这个想法，以及如何让消费者理解它。 这是一个非常大的飞跃，因为我注意到很多企业家倾向于做的一件事是在真空中思考问题。

凯伦：或者也许不是问题，而是真空中的机会，他们想提出一种消费产品或一项技术，并且他们正在解决某个油漆点或需求。 这是他们非常明显的感觉，但他们必须做出的飞跃是弄清楚其他消费者的感受，并理解这确实是一个市场机会。 我认为这是弥合他们的激情之间的差距，想法开始的地方，真正的市场机会，是品牌建立的地方。

菲利克斯：对。 我认为有这样的口头禅，做你热爱的事情，并专注于此。 我想这只是，就像你说的，一半。 另一半是，如果您确实想建立业务，就需要有某种市场，并且您需要负责弥合这一差距。 我认为很多事情都是从验证你可以弥合的差距开始的。 关于企业家如何看待他们的热情并确定他们可能想要建立的企业是否存在可持续发展的市场，您对此有何建议？

凯伦：当然。 我要开始的一个地方是了解企业家的个人目标是什么。 有各种类型的企业家。 有些企业家想在拐角处开一家夫妻店。 有些企业家想弄清楚下一个 Facebook 会是什么。 这些是非常不同的愿望。 无论您从事什么业务，都有某些基本面是完全一样的，但首先弄清楚这一点会有所帮助。 当然，这也可能会因意外机会而改变，但了解您想要进行哪种投资是难题的重要组成部分。

凯伦：这决定了你是否想筹集外部资金，或者你是否只想培养朋友和家人，或者你是否想引导它并有机地发展它。 在这方面实际上没有错误的答案，但这无疑是真正了解业务增长轨迹以及目标是什么的一步。 真的归结为......我认为创业很像狂野的西部，很多东西都没有编纂。 许多事情可能没有记录在案。 我在做粗略的概括，所以我不想冒犯任何人，但它是在你的裤子座位上飞。

凯伦：最终，企业家必须隐含或明确地决定从 A 点到 B 点会是什么样子。 对我来说，这是一大步。 我认为这一点特别重要的原因是，当我们建立品牌或企业家建立品牌时，建立一个具有广泛市场吸引力的品牌......我想使用这个例子，因为我有一些星巴克的传统，如果你意志，当我开始在星巴克时，我相信大多数人可能在这个播客上知道的霍华德舒尔茨是一个黑咖啡饮用者。 他喝美式咖啡。 他喝浓缩咖啡，但他无法理解有人在咖啡中掺入了奶制品和调味糖浆。

凯伦：我们怎么可能提供南瓜香料拿铁或星冰乐呢？ 在此过程中，他还认识到，为了抓住一定的市场机会并发展业务，如果他的最终目标是发展业务，那么坦率地说他可能不热衷的东西不提供将是一个错误。 我知道这是一个更大的企业，星巴克显然是一个比许多企业家所面对的更大的企业，但我认为这些原则或多或少是相同的。

Felix：是的，也许只是为了添加一些背景，因为你在星巴克和 Bulletproof 的经验，建立像 Bulletproof 这样的企业，你会如何描述这种企业家的形象？ 我想你会如何描述 Dave Asprey 作为企业家需要设定的目标，以达到像 Bulletproof 这样的水平？

凯伦：澄清一下，这是一个关于喜欢的问题——

Felix：是的，我会以不同的方式再次问这个问题。 我认为为了确保人们理解你给出的建议，你提到这取决于企业家，他们的目标。 你会尝试建立一个价值十亿美元的企业，一个价值十亿美元的品牌，或者你可能只是想建立一个生活方式企业。 在防弹方面，什么样的创业者会入局尝试打造防弹这样的品牌？ 他们是不是想在中间的某个地方建立一个价值十亿美元的品牌、生活方式业务？

凯伦：问题实际上是关于什么样的企业家会成功？

Felix：是的，什么样的企业家会想要建立像 Bulletproof 这样的企业？ 我认为你得到的是你必须看看你的目标。 根据您的目标，您可能不喜欢拥有像 Bulletproof 这样的企业。 根据您的目标，像 Bulletproof 这样的企业正是您所需要的。 我想这只是基于某人将经营像 Bulletproof 这样的业务的背景。 他们会有什么样的目标？

凯伦：要经营像 Bulletproof 这样的企业，我们有外部资金。 我们有两个主要投资者。 确实，目标是发展业务并捕获，在忠实于品牌的同时继续发展，但增加业务的市场机会。 通过增加市场机会，我的意思是我认为健康和保健以及 CPG 的市场机会是巨大的。 但它是关于故事是什么，是什么引起了消费者的共鸣，我们如何才能吸引更多对我们提供的产品感兴趣的消费者？ 我们知道有一个巨大的市场，我们也知道通过进入相邻的类别，我们可以增加这个市场机会。 这是一个激进的计划。

凯伦：当你有外部投资者时，现实情况是需要发展业务以在理论上走向有吸引力的流动性事件。 那真的是退一步思考基本面的时候......我觉得这对某些人来说可能是显而易见的，但我经常认为在日常业务过程中，它被遗忘了。 当你接受外部投资，尤其是风险投资或私募股权投资时，他们的兴趣是让你获得成功并为他们带来很多钱。 他们有兴趣支付投资者的高回报。

凯伦：真的，当你在防弹游戏中或在将企业发展到可能有资格获得流动性事件的规模的游戏中时，你正在签署积极的增长计划、董事会会议、董事会对话。 拥有大量外部投入、建立团队、与这些计划保持一致并推动这些计划向前发展的大团队，以及坦率地说会让很多人头晕目眩的增长轨迹。 我认为从外部的角度来看，它看起来真的很有吸引力，也可能没有。 我刚才所说的可能使它不那么吸引人了。 这当然不适合胆小的人，这是肯定的。

菲利克斯：是的。 谈到成长轨迹，我认为大多数倾听的人都在寻求成长。 有些人可能只想保持业务规模，但我认为大多数人都在寻求发展业务。 如果你正在接受外部资金，那么你又在谈论一个增长轨迹，对于很多人来说可能甚至无法相信它。 如果你确实有这种增长轨迹，因为你吸收了外部投资者，那么你需要追求什么样的机会，如果你是自力更生的话，也许你不需要考虑？

凯伦：如果你是自力更生的话，你真的会受到现金流的限制，而且你会受到可以在团队中投资多少的限制。 当你有外部资金时，你可以承担一些我所说的短期损失来投资品牌以获得长期收益。 我不确定这是否能回答你的问题。 我认为你有更多的许可来更积极地决定你想去哪里发展业务并承担一些风险。 现在，当您从外部获得资金时，您实际上是在有效地花费别人的钱，但他们这样做的前提是您正在承担风险并做出能够带来机会的决策。

凯伦：当你自力更生时，你的风险状况会急剧下降，因为你只是不想花光钱。 只是从根本上更难投资。 自举还有其他好处，即使您的增长轨迹可能较慢，即使您的营销计划可能不那么激进，但您从根本上拥有更多……而且我不是在谈论财务控制，尽管这也是事实。 您可以更好地控制您的业务，因为您在日常工作中涉及的外部各方较少。

菲利克斯：是的，让我们谈谈这个。 我认为您之前提到过在忠于品牌的同时继续发展业务。 我认为你在暗示这样一个事实，即现在有很多利益相关者参与了很多绝对重大的决策，但也可能是日常决策，就像你刚才提到的那样。 您如何在投资者的利益相关者、你们想要推动的内部品牌以及客户想要什么之间取得平衡？

凯伦：非常小心，而且有点……我想对这个问题使用的比喻很像，不是我有三胞胎，但我想这很像养育三胞胎。 有的三胞胎，显然都是同龄人，有不同的需求，不想穿一样的衣服，不想吃一样的东西，有不同的爱好和兴趣。 从某种意义上说，每一方都有不同的利益，这很像。 这实际上是在维恩图中找到共同点的位置，以及找到妥协的位置。

Felix：你提到找到共同点是方法。 您是否也可以采取一种有时必须有人做出牺牲的方法？ 如果你在养育三胞胎，如果你想让每个人都开心，那么没有人会开心。 这是不断试图找到我猜共识的潜在陷阱吗？

凯伦：是的，绝对的。 这就是我认为必须妥协的地方。或者一方可能会说，“听着，这就是我们必须做生意的方式。你问我的是妥协该业务的某个方面。” 但是，是的，我认为这是绝对正确的，因为你打败了我，但我可以看到每天都会做出损害品牌的决定。 以非常小的方式，以及一些大的方式。 这真的是为了追逐机会。 在任何企业的背景下，无论您是公开交易的，还是您只是一个人，都很容易追逐美元在哪里。 这样做时，人们往往会忘记您品牌的传统是什么。

凯伦：无休止地追逐金钱可能会以牺牲品牌的完整性为代价。 与投资者、客户以及企业本身的许多对话通常归结为对品牌真正有意义的事情。 是什么促使某些决定使某些考虑成为强制性的？ 我想大多数人会同意，也许客户可能会略微持仓，但大多数投资者会同意，长期打击的短期收益是一个坏主意。 你必须真正发现自己处于一个独特的时刻才能做出这些决定。

Felix： Bulletproof 的团队是否有任何事件或机会对你或组织来说是一个步骤和评估，妥协是否以某种方式走得太远？ 你如何确保你花时间回过头来评估我们是否需要重新平衡和重新洗牌？

凯伦：这是一个很好的问题。 在 Bulletproof，它以两种不同的方式发生。 我们与我们的营销团队举行领导团队会议和分会议，以讨论围绕某些计划的分工，这些计划很容易看出事情在哪里发展，或者某些计划的重点正在发展。 我认为当你在做诸如 OKR、目标和关键结果之类的事情，或任何类型的目标设定、指标驱动测量类型会议时，这些会议变成了强制功能，你将在哪里讨论我们下一步要去哪里，下一季度或明年。 很多这样的问题都被曝光了。 我还要说这些对话是自然而频繁地发生的。

凯伦： Bulletproof 的移动速度如此之快，确实如此，就像子弹头列车一样。 没过多久，我们就自然而然地明白了，“哇，我们在做什么？这真的有意义吗？等一下，暂停。我们来谈谈这个。” 我想说的是，没有人比戴夫·阿斯普雷本人更直言不讳。 作为品牌的创始人，他不仅对 Bulletproof 充满热情，而且对品牌在人们的健康和保健方面所代表的意义充满热情，并希望帮助尽可能多的人。 他特别热衷于从不脱离品牌的核心，并始终找到正确的平衡。 不需要太多的观察和看到，“等一下，我们是不是偏离了真实的自己？”

Felix：在你的角色中，你每天做出的决定，理想情况下，你希望这些决定提前多远？ 您是否在考虑提前一个季度，提前一年？ 你更愿意思考多远？

凯伦：嗯，我的回答在我的偏好和现实之间是不同的。

菲利克斯：让我们都听听。 我很想听听。

凯伦：我的偏好是离开一年，主要是因为我负责产品开发过程和其背后的研发。 很多这个过程确实需要至少一年的时间。 从某人的想法中制作一个小部件并将其放在美国某个地方的货架上，在许多情况下至少需要一年时间。 我更喜欢计划一年。 同样从营销的角度来看，它也有帮助。 更多的交货时间是有帮助的。 实际上，我们有时会提前一个月、提前两周、提前六个月进行计划。 这是高度可变的。 之所以如此多变，是因为我们的销售渠道，我们接触到每一个销售渠道。 我们在亚马逊上，我们直接面向消费者，我们在食品/药物/大众方面进行了扩展。

凯伦：每个频道都有与之相关的不同时间线。 在数字渠道方面，我们拥有相对快速和快速的移动，以及快速上线的奢侈品。 当您谈论传统的 CPG 渠道时，这是一个完全不同的游戏。 控制时间线的人并不多。 事实上，我们的控制权为零。 这真的是零售商的销售窗口和我们可以上架的货架设置窗口的心血来潮。 有我们可以在内部控制的时间表，但也有由其他方在外部处理的时间表。

菲利克斯：让我们谈谈我猜想回答的现实。 我认为你必须做出的短期决定是你所从事的快速增长业务的本质。你如何积极保护自己免受这些你必须做出的短期决定的影响你有足够的空间思考一年吗？

凯伦：问了很多问题。 实际上，这是关于理解为什么我们会做出短期决定。 特别是对我来说，我不确定其他副总裁会如何回答这个问题，但对我来说，我的北极星真的与品牌有关。 我们代表什么，以及我们的目标是什么，是通往忠于该品牌的阶梯。 当我们做出一个感觉不符合这些目标或品牌原则的短期决定时，这对我来说是一个直接的标志。 真的是零反应时间。 我不知道在我的角色实际上是争论这一点上存在真正的绝缘。 我认为我的角色更多是将其与我的团队以及所有这些对话隔离开来，因为我认为它们可能会分散团队的日常目标。

凯伦：我的职责也是进行这些讨论并正面应对，这样我们才能真正了解业务战略是什么。 当你在一个新的广告活动中做简报时，这真的没有什么不同。 实际上，一个更好的类比是如果你正在对房子进行装修。 你只是想重做你的厨房，然后你说，“哦，那里有一间浴室。你也能重做吗？但我希望你在同一时间线内完成，我希望你能做到伟大的。” 有所有这些曲线球，当它们是短期和短视的，以及在最后一刻做出的决定时，它们通常不会在充分了解这将如何影响其他时间线的情况下做出，什么连锁反应是在业务中。

Felix：这是否意味着你会推迟做决定的时间限制？ 比如，我们今天必须做出决定？ 对于一家企业来说，匆忙做出决定真的是成败吗？

凯伦：我不这么认为。 我认为成败的感觉与成败相混淆。 我会说我对此感到非常内疚。 每天都要做出很多决定，我非常清楚第二天取得进展的关键路径。 在这方面，感觉成败。 我确实认为最终目标是什么，当这些短期决定或机会出现时退后一步，围绕做什么进行辩论和讨论，退后一步，真正理解业务真的是最好的过滤器。 现在，如果一家公司陷入财务困境，我认为那完全是另一回事，但这不是我要说的。 我只是在谈论企业成功时经常有机地出现的日常机会分心。

菲利克斯：是的，我认为这很重要。 起初，没有人愿意和你说话，但是一旦你开始获得成功，每个人，你都会遇到一个新问题，那就是所有这些新机会都呈现在你面前。 你教会自己或你的团队过滤新机会噪音的方法是什么？

凯伦：这真的归结为......我会退后一步说，在我工作的三年半多时间里，我收到的冷电话、冷电子邮件、LinkedIn 请求的数量令人惊讶防弹。 从字面上看，它一天之内从零到有时近 50 个查询。 不是每天，但它之前已经变得那么高了。 我不是唯一一个有这种经历的人。 很多人都经历过这种情况。 我什至无法想象 Dave Asprey 的经历。 在帮助我的团队理解如何过滤方面，我总是告诉他们使用他们最好的判断，第一。 他们必须学习。 我无法为他们或他们的电话过滤他们的邮箱。

凯伦：我认为从开发的角度来看，有一条学习曲线可以弄清楚如何在接听这些电话或电子邮件并查看它们的净值方面进行过滤。 实际上，归根结底，要了解这些机会如何与他们的目标以及业务发展方向保持一致。 如果他们对业务的关键战略以及他们自己的业务子部门的战略有很好的理解，我相信他们可以驾驭真正重要的事情和不重要的事情。 如果他们不能，他们可以问。

凯伦：我会说 90% 的时间，都不是很好地利用时间来追求这些机会。 真正最好的过滤器是有人已经为您过滤了它。 例如，如果 Bulletproof 董事会的某个人说：“嘿，我和这个媒体合作伙伴进行了一次非常有趣的对话。” 我正在弥补。 “你愿意和他们谈谈，听他们说完吗？也许机会来临时你可以把它们放在你的通讯录里。” 合格的领先与冷领先是完全不同的游戏。

菲利克斯：对。 我认为你得到的是你可以在某种程度上通过机会的来源进行过滤。

凯伦：当然。

Felix：你不只是从LinkedIn获取任何东西。 就像你说的，你正在寻找一个合格的来源给你这个。 我想谈谈入职新员工。 我想你在这里可能有很多话要说。 在我们到达那里之前，我认为很多企业家，他们只是从反应开始，反应，反应。 然后他们可以得到一些喘息的空间来考虑一天，一周，一个月的时间。 我认为这对于任何想要使自己的业务成熟的企业家来说都是一项至关重要的技能。 你是如何更好地延长我猜你决定的时间表的？

凯伦：我在这方面做得更好了，我实际上必须通过加入 Bulletproof 来改进，实际上缩短了我的时间线。 通过在星巴克学习一些基本知识，我擅长延长我的时间线，或者说有很长的时间线。 我们如何推出产品，我们如何通过营销进行思考，我们希望品牌如何出现，无论它出现在哪里。 在 Bulletproof，我必须做相反的事情，这就是我可以做同样事情的方法，但只需要一小部分时间？ 我认为像星巴克这样的地方显然有更多的基础设施。 因此，我既可以享受更长的时间表，也可以享受相当多的护栏，这些护栏是从我的工资等级之上强加的，就我可以迟到多早，我可以多早。

凯伦：在这个财政年度或那个财政年度真的重要吗？ 这如何下降到底线？ 在 Bulletproof，它是如此快速和直接，而且因为我们有直接面向消费者的业务，所以它总是走、走、走。 我必须确定自己的方向，好吧，我需要什么以及我必须相信什么才能尽可能快地前进？ 为什么我会尝试在六个月或三个月内实现这一目标，或者这样做并推动团队加快速度的理由是什么？ 为了改变其他企业家的思维，它回到了真正的目标设定和理解的含义，如果我想推出一个产品，现在是 7 月，到 12 月，要达到目标需要什么？

凯伦：如果我错过了，那对我意味着什么？ 我还能做生意吗？ 这会改变我的营销计划吗？ 它会改变我与合作伙伴或员工的关系吗？ 这些我认为是考虑因素。 我认为企业家是由不同的时间线驱动的，并且取决于他们所处的业务渠道，有时他们走出大门时就是生存。 有时，其他外部因素，例如会见货架设置的窗口或销售窗口。 或者试图向投资者证明某些东西，或者试图围绕品牌的意义和与之相抗衡的产品建立一定的严谨性。 不幸的是，这不是一个超级具体的答案，但它对于实际业务本身是如此具体。 但这些是我要操作的基础。

费利克斯：这是一个有趣的观点，一旦你加入了一个增长更快的企业，从星巴克转变为当时拥有 Bulletproof 的更多初创公司，你必须更多地专注于提高速度。 这意味着在比以往更紧迫的时间内完成更多工作。 你提到这里的关键是问自己，我需要相信什么才能真正提高我的速度？ 你去哪里寻找建立这些信念，以便你能够承诺更紧迫的时间框架来加快速度？

凯伦：我真的很看重我的网络。 真正归结为找到合适的专家，他们了解您所经营的产品类别，并查看您的网络以了解什么是真正可能的，什么是不可能的。 我的角色的现实是，而且我认为这是非常健康的化学反应，是戴夫·阿斯普雷和我一直在争论时间线以及制作一些东西需要多长时间。 到达那里需要什么，需要多少严格。 有些事情我们永远不会让步，例如清洁成分配置或确保我们的产品具有最高质量。 但理解我们将继续围绕我们能走多快进行辩论。

凯伦：为了让我弄清楚我能走多快，我会根据我所知道的问自己，如果我想在六个月内制作出这个 XYZ 的东西，我必须相信所有这些我知道在我的工作经验中是正确的步骤必须走得更快。 如果我按比例取平均时间线并缩小它们，我不得不相信所有这些事情都是真实的。 下一步是找出并找出您网络或我的网络和我的团队中的那些人，然后说：“我们可以这样做吗？这真的可能吗？” 时间表的某些方面无法缩短。 有些方面可以做得更长。 我的意思是，相反。 有不能控制的方面，也有可以控制的方面。 问题是，可控的是否真的能在时间线上移动指针。

菲利克斯：我找到你了。 你要确定你需要相信什么，然后你会在你的网络中寻找走过那条路的人，或者以前做过的人。 你咨询他们看看，“嘿，这是一个现实的时间表吗？”

凯伦：对。 这是完全正确的。

Felix：我想谈谈你在组建团队中所扮演的角色。 你今天的团队有多大？

凯伦：我的品牌管理团队今天有六人。 我们今天有一个五人的研发团队。 我还负责创意团队，另外还有五个人。 当我加入 Bulletproof 时，我继承了一个人。

菲利克斯：明白了。 So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? 你如何决定？ Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

菲利克斯：知道了，好吧。 I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

凯伦：是的。 I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

菲利克斯：对。 This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. 那是行不通的。

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

费利克斯：有道理。 I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

菲利克斯：明白了。 You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. 那太棒了。

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

费利克斯：有道理。 Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.