一家公司如何通过根本不扩展来扩展

老朋友 Ethan Frisch 和 Ori Zohar 联手创建了公益公司 Burlap & Barrel。 受到 Ethan 在阿富汗的人道主义和援助工作的启发，Burlap & Barrel 将单一来源的香料直接带给消费者，同时为农民提供财务可持续性。 在本期 Shopify Masters 中，Ori 与我们分享了公司为何保持财务独立、发布年度社会影响报告并通过保持低销量实现增长。

有关本集的完整记录，请单击此处。

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• 商店：粗麻布和桶
• 社交资料： Facebook、Twitter、Instagram
• 推荐： Stamped.io，高级运输规则（Shopify 应用）

抵押贷款和香料：当两个世界发生碰撞时

Felix：你和你的联合创始人有一个关于这家公司是如何创建的有趣故事。 告诉我们更多关于这一点的信息。

Ori：在这一点上，我们已经是十几年的朋友了，他总是做着令人难以置信的东西。 他甚至在纽约市附近的几家餐馆工作。 每当他做饭时，我只需要在餐桌旁坐下，我们就成为了朋友，分享了很多很多次。 2010 年，我们决定一起开展冰淇淋业务，名为 Guerilla Ice Cream。 我们有一辆小冰淇淋车，在纽约市的街道上推着走，我们把所有的利润都捐给了街头售卖 Advocacy Group 非营利组织。

他当时是一名糕点师，做了很多冰淇淋，他说，“我想用冰淇淋做点什么”，每个人都说，“这是一个疯狂的想法，但和 Ori 谈谈吧。他是我们的商业朋友。” 我听到了，我想，“太棒了，我参与了。我们正在这样做。” 我们在 2010 年夏天运行了四个月。进展顺利。 我们喜欢彼此合作，我们卖的冰淇淋比我们预期的要多，而且我们得到了很多媒体，因为我们向慈善机构捐款。 这是一次非常有趣的经历。 在那之后，他最终在伦敦获得了国际发展硕士学位，然后作为一名援助工作者搬到了阿富汗。 除了日常工作，他还在做饭，还在做各种与食物有关的事情，他还偶然发现了这种生长在阿富汗北部的野孜然，让他大吃一惊。 他来自纽约一些最好的厨房，从来没有遇到过这么好的香料。 他说：“我想知道外面还有什么？” 并开始直接接触世界各地种植香料的香料农民。

与此同时，那个夏天过后，我去看牙医，洗了牙。 我的牙医就像，“你做了什么？” 我说：“我夏天做了冰淇淋生意。” 我有四个蛀牙。 所以我解决了这个问题，然后我搬到了旧金山，开了一家抵押贷款公司。 我想进入下一件事，我发现这个机会可以创建一个更简单、更直接的抵押贷款流程，因为没有人知道他们在获得抵押贷款时在做什么。 我和另一个人合作，我们最终筹集了资金并创办了这家像超级经纪人一样的抵押贷款公司。

你来找我们，我们与 45 家贷方合作，我们会帮助指导你完成整个抵押贷款过程，而我在这疯狂的四年里经历了这种由 VC 支持、成长、成长、成长的心态。 我们筹集了 3200 万美元，拥有 100 多名员工。 我们每个月都在烧钱，只是想达到盈亏平衡点。 四年后，我们的钱用完了。 我们有一份签署的条款清单，投资者最终试图欺骗我们破产，所以我们最终出售了这项业务。 我们的一些投资者拿回了他们的一些钱，但我接受了这种疯狂的旋风教育，了解如何筹集资金、经营企业以及做出所有关于招聘人员、建立团队、做什么、不做什么的决定去做。 那时，伊森已经回来了，他从各地的少数农民那里带来了一些香料，说：“来吧，加入我。让我们这样做。”

我们最终创办了 Burlap & Barrel 公司。 我们直接从世界各地的小农那里采购单一来源的香料。 我们支付给农民的费用远高于商品市场，我们将他们设置为他们的直接出口商，这从未发生过。 我们是一家公益企业，一家社会企业。 因此，我们致力于改善合作伙伴农民的生计，并将我们的香料带入世界上一些最好的餐厅的厨房。 我们曾经与 11 Madison Park 和 Momofuku Ko 合作，当时室内用餐仍然是被允许的。 我们与 Dig In 和 Sweet Green 合作，但我们也与全国各地的家庭厨师合作。 大流行确实改变了我们的业务设置，但这就是我们走到一起的方式，现在我们已经进入了 Burlap & Barrel 的第五个年头。

Felix：您在不同类型的业务方面拥有丰富的经验。 告诉我们这些过渡是什么样子的。

Ori：我原以为我会接受一份轻松的工作几年，那里的生意不再危在旦夕。 我可以在哪里做我的工作，而不必担心一些更大的问题，但在上一家公司，我的另一位联合创始人一直在过渡。 我们不需要我们俩都过渡到新的所有者。 我的角色之间相隔九个月。 所以我花了一些时间，我做了一点兼职。 我的联合创始人，来自 Burlap & Barrel 的 Ethan 已经开始行动起来，并且正在引入香料。我越是挖掘这个机会，它听起来就越有趣和引人注目。

经营一家公司很难，它会感到孤独，也会感到压力。 你在雇佣人，解雇人，你在努力增加工资等等。 在抵押贷款公司结束时，我意识到的一件大事是我想采取不同的方法。 Burlap & Barrel 不再是一家营利性、风险投资支持的高增长公司，而是自力更生，几乎在公司的整个生命周期中都在盈利。 我们一直在努力专注于如何以非常精简的方式运营，员工数量有限，而不是招聘、招聘和招聘一些希望我们将来需要使用的团队。 这家公司的成立方式几乎是上一家公司的镜像。 能够开展电子商务并能够使用 Shopify 是使我们能够以远程低开销方式运营这家公司的关键因素之一。

风险投资支持还是自力更生？ 确定什么适合您的业务

菲利克斯：通过抵押贷款公司，你能够筹集到 3200 万美元。 筹集资金与自举有哪些优缺点？

Ori：风险投资可以成为帮助公司扩大规模和发展并接管世界的不可思议的力量，但它并不适合大多数公司。 这么多企业家庆祝筹集巨额资金，但这对我来说似乎有点违反直觉，因为你在说，“嘿，我们无法做我们想做的赚钱的事情，所以我们必须卖掉一个有意义的钱我们公司的工作人员来完成这项工作。” 很多人认为筹集资金是目的，而不是达到某个目标的手段。 大多数时候，感觉就像有一架飞机在跑道上滑行，要么我们要在跑道尽头坠毁并燃烧，要么我们要弄清楚并更换所有零件以获得它起飞和飞行。

那压力太大了，你知道吗？ 我们已经说服所有这些员工加入公司，然后看着他们的眼睛说：“嘿，伙计们，再给我们两周时间，直到我们可以发工资。再给我们一点时间。我们差不多那里。” 我们一直在追逐。 与我们的投资者一起，我们正在寻找一个会疯狂增长的业务，他们并不在乎，无论是我们的业务还是其他人的业务。 他们有 20 项投资，50 项投资，他们不在乎 80% 的公司会因为尝试而倒闭。

但我们确实很在意，因为我们只有一家公司，这是我们唯一的旅程。 我希望我们的压力能少一点，我们能够花更多的时间来弄清楚我们公司的引擎。 它是如何运作的，在我们建立营销团队、工程团队以及所有其他事情之前，我们如何能够盈利。 员工真的很贵，如果你不能以一种帮助你的业务从根本上增长、增加利润和改善业务动态的方式部署他们，那么它可能会吞噬你的业务或迫使你做出最终对您的业务不利的短期决策。

所以，“我们如何才能在本月增加收入？ 我们在收购上的花费比我们在收入方面的花费更多并不重要。“由于外部压力，我们发现自己一直在考虑这些双输的情况。 有了 Burlap & Barrel，我们就没有了。 我们是命运的主人，我们没有同样的最后期限和肤浅的目标。 因此，我们可以自由地以我们想要的方式经营这项业务，并以我们想要的速度经营它，而不是试图冲向未来的一些潜在的巨额发薪日。

通过高利润、小批量的商业模式优化盈利能力

Felix：这种风险投资模式的经验是否启发了 Burlap & Barrel 的一些保护措施？

Ori：在风险投资模式中，激励我们的是这些外部里程碑说，“嘿，如果我们的收入达到这个数字，我们就可以筹集到该收入的倍数，然后我们就有足够的资金用于接下来的六个月，然后我们获得下一个收入。” 我们一直在追求这些外部指标，并试图让这些数字看起来不错。 对于 Burlap & Barrel，我们需要遵守的最大承诺就是对客户的承诺。 我们如何以良好的方式按时为他们提供他们订购的东西，以及我们如何不断为他们带来有趣、有趣和令人惊讶的东西。 现在，我们开始做我所说的高利润小批量模式，即直接面向消费者，而不是追求低利润的大批量模式，我们赚取了 1000 万美元的收入，但我们只清理了 100 万美元在利润。

我宁愿做 160 万，并通过直接面向消费者的模式清除这 100 万的利润。 我们可以规划自己的命运，决定我们想要成长多少，决定什么时候想要成长。 而且因为我们现在资源充足，我们不必做出其中一些决定，我们不必再与公司打赌。 现在我们正在投资公司的部分业务，我们希望这些业务能帮助我们在未来六个月内实现增长，但没有同样的存在压力可以让你蒙蔽双眼。 你最终会做很多紧急而不重要的事情，而不是那些不紧急但对建立公司很重要的事情。 要建立一家长期可持续发展的公司，你决定事情的方式与你想的不同一旦我们卖掉这家公司。”

菲利克斯：你能解释一下为什么低利润、高产量的企业可能比高利润、低产量的企业对你更有吸引力吗？

Ori：既然我们是一家食品公司，让我给你举个食品的例子。 我们听到很多企业家在说，“如果我能进入 Whole Foods，那将是一天。这将是我能做的最好的事情。” 现实情况是，当您与任何大型杂货店、任何大卖家合作时，他们最终会以 55 到 70 美分的价格出售。 你是一个小公司，所以你的销售成本还是比较高的，你的利润还是比较薄的，现在和这家公司合作，你在说，“好吧，我会做通过 Whole Foods 获得数百万美元的销售额，然后希望我能够扩大规模，以后能够建立利润。” 你把公司押在这一切都会成功的想法上，然后你也有这种疯狂的集中风险，因为如果 Whole Foods 说，“你知道吗？它卖得不好。” 那你怎么办？ 那你去哪里？

你没有其他渠道合作伙伴，因为你被这个大玩家所主导。 假设这就是我要做的。 我想增加 1000 万美元的收入，并在理想情况下从中获得 100 万美元的利润。 如果我犯了一个错误，如果我没有正确包装我的产品，如果他们因任何原因被拒绝。 如果装有我所有产品的容器被延迟或损坏，或者其中存在错误或沿途可能发生的数百万件事情，那么我的利润可能会从 100 万美元到 50 万美元，甚至为零，甚至为阴性。

你正在玩这个游戏，你在盈利的边缘摇摇欲坠。 如果这对您不利，那么您需要筹集资金并出售有意义的业务，或者那是您的机会。 你赌生意，你输了。 这就是我们整天与风险投资支持的公司一起做的事情。 我们不断地一次又一次地押注我们的业务，作为企业家和创始人，这是一个压力很大的职位。 我希望我们所做的是在最初的几年里为我们的业务建立了非常强大的基础。 我们本来可以小很多，但我们本来可以盈利的，一旦我们了解了基本面，我们就可以考虑是否要扩大规模。

让我们到达珠穆朗玛峰的大本营，而不是试图从底部到顶部。 然后你可以说，“太好了，有机增长做得很好，让我继续这样做，让我尝试双倍和三倍”，或者你可以说，“太好了，现在我明白了这是如何运作的，我明白了我的利润是什么利润是，我了解业务、动态以及风险是什么。现在让我筹集资金并确保在未来 12 个月内我可以增长 10 倍或 20 倍。 当您以这种方式进行时，您保留了选择权。

这就是我们对 Burlap & Barrel 所做的，就是说：“我们如何进口香料？我们如何包装它们？客户想要什么？他们对什么感兴趣？” 我们给很多客户发电子邮件说：“感谢您的购买。我们可以做得更好吗？您更喜欢什么？” 我们正在学习，我们正在弄清楚该模型如何越来越好地工作。 我们决定不需要筹集资金，不需要拥有自己的大型仓库，不需要大型包装设施或任何类似的设施。 我们可以继续增长，继续将利润再投资于我们的业务，并且仍然保持这种状态。 “您想以 10% 的利润率进行大量销售吗？”之间的区别或者“你想以 60% 或 70% 的利润率做更少的销售吗？”在这种情况下，你最终获得了相同的收入，但由你的客户引导和支持的收入意味着我们拥有更多的忠诚客户，而集中风险则要低得多，我们可以用一种截然不同的方式来控制自己的命运。

“我进入最后一个业务时会想，如果我想要它，那么我应该建立它。现在我们说，如果我们能做得更好并且它是业务的核心，我们应该做它，其他一切都让别人去做否则做。”

Felix：您会建议其他企业家在扩大规模之前重点整合哪些电子商务企业特有的基础知识？

Ori：当你筹集资金或获得大笔贷款时，最终会发生的事情是你做这些五年预测。 你要介绍的人知道你在编造它，而且他们会在一个月后犯错。 你知道你做了很多猜测，因为你必须建立这个。 每个人都倾向于说，“到第五年，我们接管了世界。我们拥有整个市场的 10%。” 双方都坚持这个有趣的谎言，“也许吧。那太好了。”

相反，你要做的就是说，“好吧，香料要多少钱？运输它们要多少钱？仓库怎么样？包装和运输怎么样？盒子怎么样？它们什么时候坏了？” 所有这些关于这一切如何运作的实际操作问题，我们必须首先以非常小的方式回答。 第一年，我的联合创始人将他的客厅注册为香料加工设施，拥有超过 1000 公斤的香料，并且自己动手包装东西。 最终扼杀很多企业的是，您最终会在许多您尚未证明的假设中投资您的企业。

许多公司会为一个最终不适合或不适合公司的角色而过早地雇用人员。 公司会过早雇佣销售人员，然后说，“你卖我的产品。我不知道怎么卖。你卖。” 在我上一家公司，我们有一个 15 人的营销团队，我们有一个 20 人的工程团队，而且员工非常昂贵。 如果您查看任何公司的账簿，第一大支出是工资和与员工相关的成本。 雇佣人没有错，你应该根据需要雇佣他们，但只要知道费用是多少，然后说，“嘿，我需要每月付给某人五万美元来解决这个问题，或者我可以找到一个更聪明的方法来解决这个问题，每月 1000 美元？” 也许是兼职员工，也许是外包专家。 但这就是许多公司最终遇到真正现金问题的地方。 他们的团队规模太大，超出了他们的业务所能支持的范围，这最终变得具有挑战性。

在业务的早期，我们可以建立自己的包装设施和仓库。 我们将不得不签署一份为期 10 年的租约，并在机器和设备上花费数十万美元，然后我们可能会在 6 个月到一年后超越它。 相反，我们与履行中心的联合包装设施合作，每个地方都有八个人全职工作，但他们不在我们的工资单上。 我们每个月都向他们支付服务费用，但我们不必承担这些开销。 如果有人请病假，我不需要担心他们的轮班。 如果有人辞职，我不需要担心。 他们拥有所有的文书工作和保险以及他们需要的一切，不仅支持我们的业务，还支持他们服务的所有其他业务。 与我们自己做相比，我们得到了更好的服务水平、更大的设施和更好的设备。

如果我想要它，我会进入最后的商业思考，然后我应该建造它。 现在我们说，如果我们能做得更好，并且它是业务的核心，我们就应该这样做，其他一切都让别人去做。 我们不需要把一罐香料放在盒子里，然后用胶带把它们封好。 我们可以让某人拥有一个完全优化的仓库和一个训练有素的团队来做这件事。 当我们扩大规模时，他们可以再分配 20 个人到我们的帐户，并以我们自己做时永远无法做到的方式转移东西。

确定高价值的重点领域，以实现企业家的成功

菲利克斯：在白手起家的第一年，你关注的重点领域是什么？

Ori：当你有钱，当你筹款并且投资者希望你花钱时，他们希望你能迅速扩大规模。 在抵押贷款公司的风险投资模式中，我们甚至在不知不觉中就雇佣了一个完整的团队。 我们认为我们应该以这种方式向这些人推销产品，所以让我们聘请专职人员来做这件事。 拥有更多有限的资源最终会成为一种强制功能，您最终会更多地关注业务需求而不是您认为未来可能需要的事情。

第一年的很多人都在试图了解业务的基本面，比如：“我们从哪里获得产品？我们如何与供应商合作？” 在我们的案例中，哪些是我们合作伙伴的农民。它验证了所有这些核心假设，而不是说：“我们的平均订单是多少？ 好的，假设平均订单为 65 美元，假设该订单的运费约为 15 美元。 好的，我们的成分是什么？ 嗯，我们的 COGS（商品销售成本）大约是 30%。”你慢慢开始将其分解，所有这些概念性假设最终都成为验证假设。然后我说，“好吧，好吧，我们为我们的今天打包？ 如果我们多订购 10 倍，我们可以节省 30%。”

“我们不再进行这些假设性的练习和业务建模。而是直接与我们的客户交谈。”

你只是开始慢慢地计划和扩大规模。 你最终看到的是，你有一种更加有机的种植方式，而且我们认为，每当我们种植并引入新香料并添加新尺寸时，风险要小得多，例如，在第一年，我们刚开始时只有 12 种香料，最终增加到 20 种。现在我们有 45你找到我们了吗？” 他们会告诉我们如何找到我们，这让我们对营销有了深入的了解。

我们会说，“你还想要什么其他的香料？” 如果 20 个人说他们想要大蒜，那么我们知道，如果我们得到大蒜，它就会卖掉。 我们不再进行这些假设性练习和业务建模。 相反，我们直接与客户交谈。 很多时候，他们告诉我们他们想要什么，他们告诉我们他们更喜欢什么。 2020 年，客户告诉我们，他们想要在香料中加一个筛帽。 我们以前从未有过这样的要求，但是由于大流行，我们有更多的人在家做饭，上网并以这种方式购买香料。 我们自己不会想到这一点。

我们在罐子制造过程中改变了罐子的模具，现在我们正在慢慢地在我们的生产线上推出筛盖，人们对此非常满意。 它创造了忠诚度，客户很高兴我们倾听他们的声音，它反映在销售中，我们的产品变得更好。 对于所有第一次体验我们产品的新客户，我们的产品经过深思熟虑，可以更好地满足他们的需求。 一次又一次地，通过与我们的客户交谈，看到他们喜欢什么，看到他们不喜欢什么，看到他们希望我们拥有什么，我们正在改进。 虽然不是一种可扩展的方法，但如果我每周可以与客户进行 10 次对话，那会让我变得更聪明。 我们让客户可以轻松地与我们联系，告诉我们什么损坏了，什么丢失了，什么不工作，看看什么让他们高兴。 每次我们推出新产品、新功能、新产品、新业务方式时，风险都非常低，因为我们从所有客户反馈中知道，他们会对此感到兴奋。

Felix：您早期投资的哪些最关键的领域有助于您发展业务并获得犯错的空间？

Ori：人们对可扩展性很着迷，尤其是在湾区，在硅谷，因为这就是你的利润所在，这就是业务开始运作的地方。 我们的想法有点不同。 相反，我们希望进行更多的一对一对话，我们更喜欢深度而不是数量。 如果您收到一封电子邮件调查，上面写着“请给我们花点时间购买 15 美元的礼品卡”。 没有人填写。 如果你只是收到一封来自一家公司的联合创始人的电子邮件，上面写着：“嘿，非常感谢。你在巴尔的摩长大？我在巴尔的摩长大。怎么……”你知道吗？ 您开始获得如此宝贵的见解。

无论何时扩展，是的，您可能会更有效地做事，但您可能会做错事。 当您进行扩展时，很难进行调整和更改，并且您正在创建东西以沿着狭窄的道路前进。 大量高效地做这件事通常与早期企业应该做的完全相反。 你会站出来说，“我不知道什么会起作用。我不知道什么会引起共鸣，但我会把一些东西放在那里，我会回应并对反馈做出快速反应并不断改变。”

一旦我们对事情的发展有了更好的了解，我们所做的投资就是库存。 我们在成长，我们的客户一直在说，“太好了，这太好了，别再卖光了。带来更多的东西。” 所以我们在库存上投入了大量资金。我们从我的联合创始人的客厅搬到了专业的联合包装设施，我们搬到了履行中心。我们投资业务的理念是区分高价值和低价值。高价值是只有我和我的联合创始人才能做的事情。通常是围绕销售、产品开发、监督高级运营和业务流程。事情是如何从一个转移到另一个的以及在哪里我们花费更多，我们什么时候不花费？低价值的是我们不需要成为将香料放入盒子的人，我们也不需要成为运输和贴上运输标签或拥有大量货物的人仓库或存储设施。

许多早期创业者认为履行中心和包装设施有如此巨大的最低要求，但你会感到惊讶，尤其是在亚马逊时代。 随着过去几年电子商务的大规模增长，有很多仓库和履行中心只是在等待小公司，以便他们可以进来，在他们小的时候进入那里，并能够与他们一起成长他们。 把这些东西从我们的盘子里拿出来让我们有更多的时间专注于业务增长的其他部分，包括销售、合作伙伴关系、公关和高级采购。 所有那些只有我们才能做的事情，我们不能让其他人与我们谈判交易，我们不能让其他人接受食品和葡萄酒的采访。 那必须是创始人，那必须是我们。

我们经历并试图确定对我们的业务具有最高价值、我们可以产生最大影响的事物。 任何低于这条线的东西，我们都会说，“好吧，我们怎样才能让其他人来做呢？” 我不需要做我们的簿记。 我们可以聘请一位比我更擅长做账的簿记员。 我们开始弄清楚谁是人，我们周围需要什么支持网络，以便能够管理这些事情的日常工作，以便我们仍然可以监督它，但也将大部分时间投入到帮助业务尽快增长的背后原因。

菲利克斯：你已经改变了每项业务的行业。 您是如何在每次转型中赶上行业的？

Ori：我一直是一个有合作伙伴的企业家。 我从来都不是一个单独的创始人。 有些人可以做到，这太不可思议了。 这不是我永远学不会做的事情。 我的专长是思考运营和创业的业务建设方面。 我的合作伙伴一直都是令人难以置信的主题专家。 无论是抵押贷款公司、冰淇淋公司、香料公司、律师事务所，任何你想做的事情，都有一位深入了解行业和信息的主题专家，并且有可以成为业务建设者并可以考虑其整体运营的人。

比如，我们如何雇佣员工？ 我们如何补偿？ 我们如何为我们的服务定价？ 我们如何优先考虑？ 这些都是我们在每一项业务的每一次迭代中都在努力解决的问题。 创业中有一些东西更接近于肌肉，因为你锻炼得越多，你就越擅长它。 你会一次又一次地这样做。 这就是不时帮助我的原因。 我就像个孩子。 我还在学习一个全新的东西。

“创业中有一些东西更接近于肌肉，因为你锻炼得越多，你就越擅长它。”

我喜欢学习香料，而且我正在学习更多关于它的知识，而且我的烹饪每天都在变得更好，但这并不是高价值。 我对香料的了解并不是我带给这个行业的东西，而是围绕着我们的定价、利润、我们的支付方式、我们的结构、我们如何制定战略，以及我们如何利用有限的资源和优先顺序。 这就是我能够带来的。 这对我来说是秘诀，而我的联合创始人正在通过公关创造魔法，采购令人难以置信的香料，环游世界，结识农民，并建立业务。

我们就像一枚硬币的两面，我们互相称赞。 我们还代表了非常不同的专业知识，这对我们的公司来说非常有价值，因为这两种专业知识都存在于黑桃中。

客户参与度：与亚马逊竞争的关键

菲利克斯：当你谈到事物的业务建设方面时，你在第一年倾向于关注什么？

Ori：很多企业家低估了他们的产品。 他们看着它就像，“哦，我买了这个，我把它放在一起，所有这些，应该是 5 美元。” 实际上，你需要看看它，然后说，“好吧，我们会有一些丢失的包裹，我们会有一些退货，我们会有一些不满意的客户。我们需要什么要做的就是以一种我们可以对客户慷慨的方式定价，并且能够说是的，帮助他们，并感谢他们为一家小而愚蠢的公司承担风险。” 很多时候，企业家最终会低估自己的价格，然后当出现问题、货物丢失或货物破损时，他们会说，“好吧，我无法承担这些。 那不是交易的一部分。 我不是亚马逊。”

最重要的事情之一是能够建立足够的利润，这样您就可以对您的客户说“是”，让他们高兴，给他们惊喜，并投入额外的好东西，并不断帮助他们感到兴奋，因为他们正在与小公司并帮助它成长。 我们总是试图思考小公司能比大公司做得更好的事情是什么？ 其中一件事是让联合创始人接触该客户。 在第一年，我们花了很多时间与客户交谈。 Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. 多么酷啊？ These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” 我们正在改变这一点。

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori：作为 2021 年的企业，我们想做的是加强我们的运营。 我们一直在试图弄清楚我们如何做事、运送东西以及所有这些东西。 我们知道我们想要做什么，我们了解我们的客户，现在我们需要构建所有系统来帮助所有这些轻松地通过我们的系统。 这将使我们能够在 2021 年增长两个、三个、四个 X。这是我们最大的关注点。 转动过去是手动的东西，每次我们都会像我们如何做到这一点以及我们如何确定优先级一样。 我们将把这些变成强大的系统并在我们的业务中创建流程。 我知道这听起来很不性感，但这对于向我们的客户提供承诺并确保无论您何时订购，我们都可以在一个工作日内发货非常重要。 它可以在两个工作日内到达。 您可以获得这种很棒的体验，让您不再需要去杂货店购买平庸的香料。