反馈循环：创建反馈文化

已发表: 2019-02-27

你工作过的最糟糕的地方是什么？现在考虑最好的，并尝试找出差异。

一句话，就是文化。这不仅仅是一个流行词，它是“最佳”工作场所和“最差”工作场所之间的区别。伟大的文化不是建立在庆祝活动和工作津贴上，而是建立在诚实的反馈之上。

克莱尔·卢是这么认为的，她应该知道。在过去的四年里，她一直在经营 Know Your Team，这是一家帮助管理者成为更好领导者的软件公司。她走遍全球，就塑造优质工作文化采访了数百位 CEO。克莱尔最近在 Sprout 总部加入了我们，讨论如何以及为什么将反馈作为一种文化规范进行。

什么是文化？

你可以说文化就是你做事的方式。但这过于简单化了。克莱尔认为，三层构成了每种文化的基础：

定义这三个层次并确保它们保持一致会创造出一种强大的、有凝聚力的文化。以优步为例：它的文化登上了很多头条，但并不总是好的。克莱尔指出了公司价值观和公众形象的脱节。

“如果你几年前去 Uber 的办公室，你会看到很多有趣的文物，比如海报、派对和关于重视工作中的人的文学作品。然而，报道和头条新闻正在讲述另一个故事，”克莱尔说。

对工作场所问题的描述表明，该公司并没有像其产品所展示的那样对人们进行充分的庆祝。在实践中，Uber 的文化没有基本的假设来赋予这些人工制品真正的意义。

或许你曾在一个感觉不可能改变文化的地方工作。根据克莱尔的定义，这很可能是因为你很难影响潜在的假设。假设是无形的，因此很难确定。例如，谷歌在其宣言中写道：“我们将在某件事上的出色视为起点，而不是终点……最终，我们对事物现状的持续不满成为我们所做一切背后的驱动力。”

“伟大”不是一家公司可以买到的东西，但它是谷歌从一开始就努力将其包含在他们的态度中并努力保持到今天的东西。这是塑造组织的思维过程和行动的基本假设。

很难渗透，但这一层文化是影响你做事方式的关键。这是一个比科学更艺术的过程。

想要影响基本假设以创建反馈文化？ Claire 提供的框架非常简单。当您考虑创建反馈文化时，可以归结为两件事：

就是这样。那么为什么这么难呢？

一个原因是“好”的普遍工作习惯。尽管我们可能会告诉自己，善良是自私的。它助长了有害的沟通，实际上阻止了反馈。

克莱尔不建议做一个混蛋。但是，虽然反馈可能看起来并不“好”，但它表明你很关心。你必须把重要的事情放在保护你的自我形象之上。如果你需要向表现不佳或最近犯过错误的人提供反馈，你可以说：“嘿，我想给你这个反馈，因为我关心你的个人成长。我认为你对这支球队来说是一笔巨大的财富，你不能犯这样的错误。”

克莱尔的反馈很容易理解，但将其付诸实践却并非如此。因为提出脆弱的问题违背了我们的自然倾向。问诸如“我能得到你的建议吗？”之类的问题。或“我在哪里不足？” 可能感觉像是在示弱，但它实际上表明了一种意识和改进的愿望。这是改变基本假设的第一步。

提供诚实、有效的反馈需要信任。展示脆弱性可以建立这种信任。但这不仅与脆弱性有关，还与特异性有关。模糊的问题只会导致模糊的答案。想想问，“在过去的两周里，什么让你感到惊讶？” 而不是“最新的是什么？”

因此，您将获得更丰富的信息。当被问到有针对性的问题时，人们会敞开心扉。这是真实的和经历动作之间的区别。

请求反馈的另一个原因？不管你要求与否，它都存在。当您不想听到答案时，这可能意味着您需要听到它。需要一些尖锐的问题。

避免反馈比寻求帮助而冒着显得虚弱的风险造成更大的伤害。所以，通过问一些棘手的问题来获得你需要的东西，比如“你有什么紧张的事情要提出来吗？” 或“我们最近都在谈论什么而没有采取任何行动？”

多刺的。但这是一件好事。

克莱尔框架的第二部分怎么样？您如何以有助于文化变得更加开放和诚实的方式对反馈采取行动？

反馈不仅仅针对您的要求，还包括做出和兑现承诺。坚持你说你会做的事情可能看起来很常规，但问问自己：你什么时候没有回过头来？您可以采取哪些行动？是否有您做出但尚未兑现的决定或承诺？

缺乏行动阻碍了反馈文化的真正形成。哈佛商业评论的一项研究发现，作为反馈障碍，徒劳无功比恐惧更强大 1.8 倍。这种恐惧使沟通变得至关重要。当变化发生在幕后，但没有明确表达时，人们不会觉得他们的反馈被听到了。您必须采取行动并将每项行动的内容、方式和原因传达给您的团队。

反馈并不新鲜，只是很难。反馈文化不会自动显现，它需要所有相关人员的持续努力。无论头衔或任期如何，您都可以通过寻求反馈来产生影响，无论是给予还是交付。

如果你最终觉得事情需要更好、更快、更快地发生，请记住，急躁会阻碍我们获得想要的结果。在进行文化转变时，请为您的同事提供所需的优雅和空间，因为你们一起适应新的理想。

那么，你工作过的最糟糕的地方是什么？什么是最好的？

现在区别清楚了吗？