为什么创建竞争情报文化应该是每个品牌的下一步行动

人们经常问我的第一个问题是我是如何进入竞争情报领域的。 有趣的是，在领导了 Sprout 的竞争情报业务三年之后，我真的不认为这是我的工作。 相反，我认为自己是一名竞争情报布道者和老师。

当然，我负责管理我们如何在整个公司收集、综合和传播竞争见解的日常战略。 但我相信我的总体目标远不止于此。 我确保 Sprout 的所有部门都知道如何将竞争情报纳入自己的工作，更重要的是，确保同事们了解如何在时机成熟时进行自己的竞争研究。

竞争情报是一种文化，而不是一个部门

大多数组织都没有幸运地拥有一个致力于竞争情报的独立团队。 但这并不意味着公司不应该创造一个只有在考虑任何竞争后果后才能做出决策的环境。 对于执行、产品、营销、销售和客户成功团队来说也是如此。

当我第一次加入 Sprout 时，我是几乎所有需要竞争帮助的团队的首选资源。 产品团队想知道我们竞争对手的杀手级功能是什么。 销售团队需要知道如何在竞争中胜出。 营销部门想了解我们的竞争对手认为谁是他们的核心受众，以及他们如何与他们交谈。 Sprout 的各个部门对竞争情报有着强烈的兴趣。

很快就发现，我自己无法满足这种饥饿感。 虽然我很高兴我们的公司文化清楚地看到了竞争情报的价值，但我不得不调整我的战略，并授权这些团队自行进行一些调查。

一个优秀的竞争情报团队不只是为他人提供洞察力； 该团队帮助其他人了解他们需要寻找什么以及如何自己获得它。

让您的公司相信 CI 很重要

这就引出了一个问题：您如何建立重视竞争情报的公司文化？ 也许你是市场领导者，你认为没有什么可以从竞争中学习的。 或者，也许您相信您的产品是市场上唯一能做到这一点的产品。

我可以向你保证，在这两种情况下，你都错了。 世界各地的商业现在比以往任何时候都更具竞争力。 根据 Crayon 的 2020 年竞争情报状况，90% 的企业报告说他们的行业在过去三年中变得更具竞争力，48% 的企业表示竞争变得更加激烈。 未能密切关注当今的核心竞争对手将在短期内让您失去业务。 从长远来看，不积极调查未来的潜在挑战者可能会扼杀您的业务。

从小处着手，帮助部门了解如何在决策过程中使用竞争情报。 在日常工作中很容易陷入困境，以至于团队经常忘记退后一步，审视全局，这有助于将使用 CI 从一种行为转变为一种习惯。

成功的企业打造了客户喜爱的产品或服务，并与市场上的其他产品或服务区分开来。 他们通过了解竞争产品的有效和无效并考虑到这一点来做到这一点。 在你的竞争对手的成功和失败中，你的公司都有一个教训。

我并不主张仅仅因为竞争性更新而做出决定。 像这样的反动行动往往过于冲动，并专注于短期收益。 但是当您的公司确定其未来的战略方向时，您的竞争对手正在做什么应该是一个关键的输入。

将竞争情报付诸行动

当 Sprout 于 2018 年推出我们的社交聆听产品时，我的团队在我们朝着终点线努力的过程中在支持其他部门方面发挥了关键作用。 这是一个看起来像的示例：

• 产品：我们与产品经理密切合作，确定哪些功能是必备的，哪些是必备的。 这对于理解最小可行产品代表什么至关重要。 我们还调查了绿地市场，我们可以通过一组独特的功能将其打造为我们自己的。
• 销售：我们的销售团队将看到一组全新的竞争对手，需要准备好谈论我们的产品有何不同。 这意味着我们需要新的有竞争力的战斗卡来进行销售。
• 营销：我们需要了解哪些信息最能引起我们的目标受众的共鸣，以及我们如何才能使其与市场上其他人所说的不同。 这需要全面的信息审核，因此我们准备以在噪音中脱颖而出的立场和观点启动。

在这个过程中，从来没有竞争情报发号施令。 我们不是构建、销售或营销产品的人。 但我们是将产品推向市场的过程中不可或缺的一部分。 在一个只有一半的企业使用他们收集的情报的世界里，我很幸运能在一个拥有重视这些投入的文化的组织工作。

想走远，一起走

我已经与该领域的其他人讨论过如何平衡为其他团队推动竞争洞察力的需求和给予他们通过自己的努力发现它们的自主权。 我对想要完全控制输出的人的数量感到惊讶。 这是一种极其短视的做法。 如果你想建立一种重视竞争情报的公司文化，你必须授权每个人在他们需要的时候得到它，而不是在你可以得到它的时候。

几个月前，我与我们的一位销售主管交谈，他告诉我，他团队中的一位经理主持了一场关于如何击败我们的顶级竞争对手的竞争性培训课程。 起初我很沮丧，因为没有征求我的意见。 毕竟那是我的工作。 我做得不好吗？ 他们不信任我的工作吗？

但我突然意识到这实际上是积极的。 我已经带领这个人完成了几次培训课程，现在他感到很自在，可以自己做一个。 学生变成了老师，而我又创造了另一个传道者。 竞争文化是生机勃勃的。