价值观的演变：重新调整组织的真正方向

本杰明富兰克林曾经说过，“当你完成改变时，你就完成了。”

我喜欢在组织发展领域工作的部分原因是变革的战略方法。

虽然有些人可能会选择将变革视为增长的“必要之恶”，但我相信它应该受到欢迎和庆祝，因为它具有加强组织的变革力量。

这就是为什么我很高兴得知 Sprout 的领导团队正在寻求重新审视和重新评估我们公司的核心价值观。 虽然他们在当前的迭代中没有发现任何错误，但他们认为我们的价值观需要发展，以准确地代表我们作为一个组织的身份。

随着我们在过去几年中经历的快速增长（包括一次重大收购），我们与五年前的公司完全不同。 虽然这种增长主要是积极的，但它确实带来了一些挑战。 它不仅增加了我们公司的数量，而且还增加了——而且有点复杂——我们的文化和身份。

文化不是 Sprout 掉以轻心的东西。 Edgar Schein，前麻省理工学院教授和组织发展领域的著名学者，断言为了使文化最有效，它必须通过群体内的共同规范和期望来体现，渗透到组织的多个层面并引起共鸣，即使在最具挑战性的时期也能坚持下去。

此外，当与组织的战略紧密结合时，强大的文化会推动许多积极的组织成果。 哈佛商学院名誉教授 James L. Heskett 断言，“组织之间的营业利润差异有一半可归因于有效的文化。”

为了确保我们投入必要的时间和精力来加强我们的文化，我们从它的最基础开始：我们的核心价值观。

这说起来容易做起来难。

你如何尝试改变你的基础而不破坏你已经建立的东西，或者冒着进一步分裂的风险？

多年来，我有幸帮助几个组织发展他们的公司价值观，每次方法都有点不同。

我渴望将我收集到的内容作为每次体验中最成功的元素，并将它们应用到这个项目中。 虽然我的学习内容丰富而复杂，但我能够缩小我认为是成功的价值观更新项目的三个最关键组成部分的范围：

1. 鉴别
2. 包容性
3. 一体化

鉴别

为了帮助塑造和推动组织内的任何有效变革，您首先需要确定催化剂。

支持为您的公司建立核心价值观的研究和推理并不缺乏，但是关于何时以及为什么可能是时候重新评估它们的讨论要少得多。

对于 Sprout，这是因为我们发展得如此之快。 我们知道，由于我们公司本身发生了很大变化，我们的价值观也需要如此。

但合并或收购带来的增长并不是重新评估您的价值观的唯一原因。

组织内的任何快速变化都可能产生更新的需求，以及价值观与个人实际文化之间的脱节。

脱节可能是由于多种因素造成的，包括但不限于：在没有员工投入的情况下建立价值观、未能充分传达价值观、缺乏领导支持和采用，以及未能将价值观融入集体思想、言辞和行动的一个组织。

如果您怀疑您的组织正在经历核心价值观和行为/输出之间的脱节，那么您可能在建立/整合公司价值观的初始过程中偏离了方向。

好消息是，总有机会重新审视这个过程，并在这一次把它做好。

包容性

在我的组织变革管理经验中，我目睹的最大差异之一是流程中包含的人员。

对于某些组织来说，这是一个自上而下的过程，高级领导层决定了价值观。 毕竟，他们最接近公司的愿景和使命。

但这足够了吗？

盖洛普的研究发现，只有 27% 的美国员工相信他们公司的价值观。

报告指出，“领导者往往会仔细选择定义其理想文化的价值观，但这些价值观无法引起员工的共鸣，也无法影响工作的完成方式。”

自上而下方法的问题在于，它通常会从对话中排除一个重要的声音：你的员工。 利用员工帮助展现真正重要的价值观至关重要，因为它们是公司的脉搏。 他们应该是推动这些对话的人。

请记住：这个过程仍然需要结构。 您希望每个人都有一定程度的发言权，但众所周知，厨房里有 500 多名厨师，这不可能是所有人的自由竞争。 这就是为什么一个专门的利益相关者团队是该流程的宝贵资产。

无论是志愿者还是预约，您都可能希望组建一个多元化且具有代表性的员工团队，负责领导和管理员工反馈的收集和提炼。

我发现最好的方法是从宽开始。 考虑一项广泛分布的公司调查，让每个人都有发言权，并开始确定共同主题和共享经验。 在 Sprout，我们从一项调查开始，然后进入较小的焦点小组，以更深入地探讨调查结果中出现的一些主题。

从一开始就让员工参与的简单行为在让您的员工参与您所创建的内容以及原因方面大有帮助。 “我们的价值观”实际上就像我们的价值观。 他们不仅感觉更加真实和具有代表性，而且对于您作为一家公司来说，他们变得更加独特。

许多组织都忽略了核心价值观的这一关键组成部分：您的价值观就是您作为一家公司的身份。 它们是您与其他提供类似产品或服务的人的区别所在。 如果不包括您的员工，您的价值观就会面临过于笼统的风险。 正如管理咨询公司 Table Group 的创始人兼总裁 Patrick M. Lencioni 所说：“千篇一律的价值观不会让一家公司与竞争对手区分开来； 他们让它消失在人群中。”

但这个过程并没有以员工结束。

虽然重要的是让组织中的人员了解价值观，但高级领导有责任在此过程中塑造和完善，并在最终版本背后完全保持一致。

员工的意见有助于保持价值观的真实性，但执行领导者的观点通常会增加必要的抱负水平。 毕竟，他们的工作是对组织的未来保持一定的愿景，因此他们可能会选择包含旨在激励和鼓励公司更上一层楼的语言。

但要让这些理想的价值观真正对您的组织产生影响，您必须确定它们的整合。

一体化

以我的经验，这通常是组织不足的部分。 该过程可能从确定需求开始并包括更广泛的组织，但在采取措施将文字从页面上删除并实际付诸行动之前，它还没有完全完成。

要做到这一点，你必须从一个好的沟通计划开始。 您不希望将所有这些时间都花在做所有这些工作上，只是为了悄悄地更新内部 wiki 或仪表板上的页面。 安排某种类型的揭示。 在全公司范围内的会议上展示更新后的价值观。 揭开一件包含它们的办公室艺术品。 如果您不进行真正的整合，这只是一个空洞的展示。

关键是要确保整个组织都知道你非常关心他们，并投资于公司的文化。 当您对这些新价值观表现出兴奋和热情时，您的员工就会效仿。

一旦一家公司为他们的新价值观铺开红地毯，它就需要开始将它们编织到组织的结构中。 领导者应该开始将它们用作公司每个流程和实践的过滤器——在每种情况下问自己，“这符合我们的核心价值观吗？”

他们不应该只是作为领导的指南，而是对于组织中的每一位员工。 我们已经知道，忙碌、成长中的公司的领导者不一定会参与每一个日常决策。 但是，即使高管们不能，价值观也可以存在于房间中。

组织中的每一项行动和经验也应反映这些价值观。 例如，在面试潜在的新员工时，他们应该提供一个评估框架。 我们应该放弃一个人是否适合“文化契合”的内在问题。 相反，关注他们可能已经在践行我们的价值观或增加我们已经建立的价值观。

认可始终遵循公司价值观的员工是加强和整合的另一种强大策略。

整个组织需要时间来内化新价值观并开始日复一日地有机地生活它们。 这个缓慢的过程可能会令人沮丧，因此对于公司来说，保持一致和有意识是很重要的。

核心价值观是组织的核心，如今越来越多的人希望企业在文化方面具有深思熟虑和战略性。 所以也许这意味着是时候重新评估对您的公司最重要的事情了。 你的整个公司——不仅仅是那些高层。 并考虑这些信念是否与您的行为一致。

如果他们不这样做，不要害怕做出改变。