增加 20,000 个电子邮件列表（没有要出售的产品）

成绩单

Felix：今天，来自 Gnarbox 的 Will Afroconda 加入了我的行列。 Gnarbox 开发的产品彻底改变了多媒体管理体验。 成立于 2015 年，总部位于加利福尼亚州圣莫尼卡。 欢迎威尔。

威尔：谢谢菲利克斯，谢谢你邀请我。

菲利克斯：是的，所以告诉我们更多关于产品的信息，你知道的。 我给出了那个快速的电梯推销，但是让你们登上地图的产品是什么？

威尔：是的，所以 Gnarbox 实际上是一款坚固的备份设备，适用于喜欢在没有笔记本电脑的情况下旅行的内容创作者。 您知道它背后的整个想法和前提基本上是创建一台针对照片和视频备份进行了优化的小型计算机。 因此，任何内容创建者都不必随身携带笔记本电脑。 有了板载 wifi，您实际上可以在我们的专用移动应用程序中使用您的手机或 iPad 来实际管理文件、查看文件，甚至开始编辑。 因此，您可以为回到电脑前的工作做好准备。 野外绝对是我们茁壮成长的地方。

Felix：知道了，你以前有创业或创造产品的经验吗？

威尔：不，实际上。 我没有。

Felix：这是一个非常技术性的产品。 你在谈论软件，你在谈论硬件，你在谈论为客户保存大量有价值数据的东西。 你在哪里……你是怎么开始决定走这条路的？

威尔：是的，我认为像任何企业家一样，这是一个反复试验的问题。 你知道，我们从一个想法开始，我指的是我和另一位创始人 Tim Fees。 我们刚开始考虑开车往返洛杉矶和东塞拉山脉，我们正在经历这个在山区记录数据的过程。 风景摄影、摄像，以及在我们回来的路上，每次我们都在混乱的电脑中试图交换镜头、创建备份、准备共享的编辑空间。 因此，当我们确实在星期一早上回到家并去朝九晚五时，我们至少有足够的时间在晚上开始编辑。 并准备一段视频和照片，以捕捉我们在周末创造的那些时刻。

在这些驱动器上，我们开始提出移动应用程序来尝试和增强我们的共享体验。 但实际上我们发现最大的问题是，通过尝试创建移动应用程序和网络应用程序，以及我承认的各种坏主意。 我们真的意识到，我们遇到的最大问题是在现场备份中，需要有一台计算机并限制电池供应，并试图将文件从相机中取出并尽可能快地进入网络。 我们专注于那个，那个工作流程。 在我们提出 Gnarbox 的概念之前，我们确实花了一年的时间。 在我们遇到的技术方面……实际上是我们的第四位创始人，还有第三位，他一路走来。 通过其中一个应用体验，有一位新的技术专家加入了我们的团队。

他带着硬件背景进来，并介绍了一个概念，如果我们拿一个 Beagle Bone 或一个树莓派并开始将它们组合在一起创建这个备份设备，你知道会发生什么。 然后我们开始构建它的坚固要求，我们做到了。 我们创造了一个巨大的挑战。 你怎么把电脑包放在口袋里，同时防水，你知道吗？ 这是一个高热量输出。 在完全防水的同时，您可以吸收所有热量。我们制作了一个非常复杂的硬件。 是的，我的意思是，真的带了一支军队。 带走了整个社区。 我们在网络中遇到的每个人都是为了第一次启动它。 Gnarbox 1.0 在 Kickstarter 上被淘汰并取得了相当大的成功。 在 30 天内筹集了超过 50 万，基本上没有概念。 我们花了两年时间才将它推向市场，这大大延迟了。 但在那之后，是的，我们在不到一年的时间里售出了近 10,000 台第一台。 所以看到市场需求真是太棒了。

Felix：是的，所以你没有任何发布产品的经验。 听起来你的合作伙伴与你一起做这些驱动器也没有任何经验，但你确实有一个你带来的联合创始人确实有经验。

威尔：没错。 是的，它一直在努力寻找技术联合创始人，并真正帮助我们构建系统，你知道，最终我们带来了越来越多的人，并建立了一个团队，一直到 23 人. 主要是软件和硬件工程师。

Felix：是的，我认为重要的是你要么合作，要么建立一个团队，或者你的第一个团队，你的早期员工将填补你所拥有的那些空白。 你是怎么找到你的……因为你们缺乏的部分是技术上的不通。 你们怎么能造出这个东西。 你是如何找到那个合作伙伴来填补这个空白的？

威尔：是的，我相信我们在 startupers.com 上。 就像，与技术人员快速约会。 通过这些对话，我们真正开始磨练我们的愿景和我们想做的事情，在那个时候，它非常接近于，嘿，我们将在这里关闭关于我们想法的书，也许会继续前进。 然后，当我们遇到我们的创始人并开始制定硬件路线图时，我们意识到这是一个嘲弄……一个重要的答案，除了解决市场需求外，还帮助我们为运营提供资金。

菲利克斯：你要去的这个网站叫做startupers.com？

威尔：是的，我相信是……我的意思是，这是不久前的事了。 我相信是startupers.com。 这是一种结识其他尝试制作东西的人的方式。

菲利克斯：是的，基本上如果 startupers.com 不再存在，想法是有这样的合作伙伴，共同创建约会网站基本上是你可以尝试寻找匹配的地方。 那么你们到底在寻找什么？ 你如何确定……特别是如果它是从一开始就在那里的人。 就像你正在做的这些驱动一样，在构思阶段，你会在稍后找到一个人，但仍然被认为是联合创始人。 你在那种类型的人身上寻找什么来确保他们能够很好地适应现有的团队？

威尔：是的，我认为在非常非常早期的阶段，它的文化，它是一种共同的阀门、热情和奉献精神。 因为你要承担巨大的承诺、牺牲和时间。 所以很明显你需要满足一定的技术要求，有一定的经验水平。 无论是之前将产品推向市场，还是成为已经做到这一点的团队和组织的一部分。 或者，如果它是一个软件，基于或植根于相似的空间和语言。 但对我们来说，是的，因为我们最终转向硬件，这是一个组合。 我认为比任何事情都重要，尽管它具有经验并且具有文化和奉献精神。 这是对我们都面临的问题的共同热情。 这就是真正帮助我们团结起来的原因。

菲利克斯：嗯-嗯（肯定）。 这是你可以通过对话发现的，还是你有其他方法可以推荐人们……人们可以做些什么来确保在这个承诺之前有一个很好的契合？

威尔：嗯，是的。 有时这是一种信仰的飞跃，因为它会产生问题，而且你知道，你正在分割股权，并且在组织和初创企业以及特定工作的创始人中有很多历史......他们已经失败了。 这是一件肯定会发生的事情，你想要真正意识到它会发生。 我认为你生活在这样一个高风险和狂野的西部环境中，你不得不有点随心所欲。 通过多次对话，这就是我们做出这个决定的方式。 我们进行了对话，在 10 分钟内提出了很多想法，我们将在我们的愿景内解决很多问题。 你懂的？ 我们刚刚对解决问题和解决我们遇到的这个特定问题有着共同的热情，我们在最初的早期对话中提出了有意义的解决方案。

菲利克斯：嗯-嗯（肯定）。 您可以采取哪些措施来限制以后的争吵、分歧或不匹配之类的事情……在您开始一起工作之后，几年后事情就没有解决。 有什么办法可以减轻这种情况吗？

威尔：嗯，我敢肯定这些失败的发生有很多原因。 这只是我的第一家公司，所以我无法想象……我在理解如何减轻失败方面没有大量经验。 是人品，是文化。 也许您的组织旅程的愿景和路径会随着时间的推移而改变，如果它不是一个共同的愿景，那么可能存在失败。

我想说防止这种情况只是意味着留下来......你知道，有非常强大的沟通，我们大力提倡召开领导会议和每周站立会议，因为当我们分散到我们自己的职责分支中时，你可能会彼此失去联系随着时间的推移。 并且只要确保你在浪费时间和阻止时间来保持你的关系健康。 这真的很重要。 实际上，我已经与为领导团队提供咨询的人取得了联系，只是为了确保紧张局势永远不会太高，对吗？ 这不是我们最终带来的人，但只是现有的概念令人大开眼界，就像您需要保持牢固的关系才能将愿景贯彻到最后而不会产生这些影响。

因此，只需进行基本的团队建设和基本的关系，我们就可以在组织中进行非暴力沟通。 我们有一个刻意发展的组织，承担一些更现代的实践和研究，以确保我们有效、冷静和理性地进行沟通。

菲利克斯：是的，听起来你们肯定很积极地确保与这些领导会议、这些站立会议之间有强有力的沟通。 期间发生了什么……您想确保在这些会议期间发生什么，以确保沟通顺畅，所有需要公开的东西都公开？

威尔：是啊是啊。 你知道，我们有几个不同的系统。 所以我们每周有一个大约 30 分钟的站立会议，然后每两周我们做一个小时到一个半小时的午餐。 这是相当频繁的时间块。 有时，主题范围可能来自我们试图在组织中实施的事情，即文化内部层面。 也许我们甚至会提出诸如筹款、招聘和解雇之类的高级决策。 只是所有那些真正有影响力的决策、预算和预测都会出现。 但在所有这些会议中，我们都有开放论坛讨论的空间。 有了这个，你可以提出任何问题，“嘿，我的团队遇到了这个特殊问题。” 或者，“我认为作为一个领导团队，我们需要改进这一点。” 而且，“嘿，我们缺乏这种沟通方式。” 或者，如果您有一个特定的主题或问题可以在该空间提出，它是一个安全的空间。 我们绝对意识到它是一个安全、真正不紧张和平静的地方……只是有时间分配给它，对吧？ 意识到它并接受它确实是它所需要的。

菲利克斯：明白了。 现在，如果在其中一次会议中，有多个人对他们认为公司应该专注于解决的问题充满热情，那么你们如何看待优先级？ 你如何决定公司应该关注什么？

威尔：是的，我的意思是我们有很多事情要处理。 我们所做的是……所以我们在某种程度上绘制了我们的紧张局势、组织紧张局势和优先事项，我们只是尝试通过它们来解决它们……我们实际上每年都会花费一定的时间来解决紧张局势并优先考虑它们. 通过这些每周和每两周一次的会议，我们正在缩减该列表，显然事情出现了问题。 就像，“嘿，这笔交易已经摆在桌面上，这是最热门的讨论话题。” 这成为会议的首要议程点。 而且只要确保那个会议存在，我们正处于这样一个地步，大多数创始人只是把他们一天中的每一分钟都安排在……在他们自己的日历中，只是为了尽可能有条理和高效地利用他们的时间因为很容易……如果没有每周进行适当的计划，就会迷失方向并忽视这些优先事项。

所以，是的，只是跟踪。 The Ready 创作了一篇非常棒的文章。 这是一个中等职位。 它被称为操作系统画布，它是一种非常酷的方式来绘制整个组织的紧张局势和优先事项，将您的组织视为一个操作系统。 这是我们用来管理优先级的工具。 因为它只是做一个简单的百分比排名，你可以从整个组织那里得到关于这些的意见。 一切都来自结构和空间。 所以办公室里正在发生的事情，目的和价值观，政策和治理，战略和创新，人员发展，动机，财务和预测，目标，这幅画布保持了一个活跃的视觉映射，我们的红色黄色绿色组织。 红色通常具有最高优先级。

Felix：知道了，所以 OS Canvas，如果有人想查看它，我们将在节目说明中链接所有内容。 现在，我想退后一步。 我认为你提到的一件事是你们……有这个问题你试图解决，你想出了不同的解决方案。 它应该是一个应用程序，它应该是硬件，它应该是什么？ 你能多说一点吗？ 因为我认为这是其他人所面临的一种情况，他们认识到存在问题，并且他们采用一种解决方案来解决这个问题，但它可能不是正确的解决方案。 你们怎么知道应该专注于解决完全相同的问题的解决方案？

威尔：是的，你知道的。 因此，推动我们前进的其中一件事是财务能力。 所以也许我们有一个很好的想法来解决我们一般研究空间中的一个问题，那就是工作流程。 我们真的专注于这个共享元素的开始。 所以获取内容，我现在已经制作了我的内容，我如何将它从计算机带到我可以充分利用我的内容的环境。 那时 Instagram 正在兴起，并且确实已经成为一个如此强大的应用程序，我很高兴我们没有走那条路。 但是，这是一种放弃想法的意愿。 只是说，“鉴于我们目前的资源，这是不可能的。” 是一种看待它的方式，比如我是否有资金，我是否有技术手段，我是否有能够创造这个想法的团队、专业知识或经验。

菲利克斯：所以这对你们来说就像是淘汰的过程？

威尔：是的，我们有一个小小的淘汰过程。 然后它的另一面就像是需要这个吗？ 因此，如果我们证明没有需求，那么您知道，我们就不会走这条路。 Kickstarter 提供了一个很好的机会来接受一个想法，基本上是在兼职的同时创建一个原型，保持我们的全职工作，并通宵工作，一旦我们开始得到投资者的快速回应，最终放弃这些工作。 这是第一个反馈。 就像，我们有我们一直在推销的应用程序创意，推销，推销，推销，我们有网络创意，云创意，推销，推销，推销，没有咬。 而且你知道，一旦我们把这个硬件概念放在一起，我们就非常强烈地认为这是一个合适的解决方案，并且有了明确的融资途径，即使我们有 Kickstarter-

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威尔： ……并且有一条明确的融资途径，因为我们有 Kickstarter 可以依靠，为此有许多众筹平台。 它变成了一个更容易的音调。 一旦我们制作了原型，我们就参加了第一次投资者会议，展示了我们可以备份文件并使用 hack [甲虫骨] 将它们流式传输到具有 4K 转码的手机，我们当场获得了资金，所以就变成了第一点反馈。 有了这笔钱，我们能够完成原型并开始建立制造。 我们去了 Kickstarter，这是反馈​​的第二点。 就像，是的，我们在正确的轨道上。

菲利克斯：哦，所以你们甚至在你去 Kickstarter 之前就有了投资者。

威尔：是的，只是为了让一些事情脱离实际。 是[小天使]。 但这是我们得到的第一个反馈。 就像，投资者是否会投资于这个概念。 有了这个概念和这个技术团队，我们能否从我们的网络中获得朋友家庭天使资金？

菲利克斯：知道了，所以你们提出了不同的想法，你们是如何在潜在投资者面前进行的？ 你打算在哪里提出你的想法？

威尔：我们去了......很明显，主要的事情是个人网络，但在洛杉矶有很多机会，帕萨迪纳天使，我们联系到的其他天使团体，是的，我的意思是永远不会停止交谈关于您的项目，不遗余力地让我们找到合适的投资者。 今天，我们的主要投资者实际上是通过我们的一个朋友来的，我们曾经提出过这个想法，因为我们知道他有联系，而且他恰好在出差回家的航班上，坐在他旁边的那个人碰巧做一个对相机充满热情的天使投资人。

他说，“嘿，我有一个朋友正在洛杉矶建造一些东西，一个硬件设备”，然后拿到了他的卡，给了他他的卡，然后通过电子邮件联系了我们。 迄今为止，他的团队一直是我们的主要投资者，所以它是通过一系列的。

菲利克斯：是的，我想坚持和不断的投球肯定会为你们带来回报。 你能告诉我们你必须经历的典型周期，才能进入一个房间进行那个在你的情况下导致投资的推销吗？ 听起来涉及很多网络。 在您真正进入房间、与投资者坐下来并能够获得潜在投资机会之前，典型的步骤是什么？

威尔：嗯，我的意思是，你肯定需要有一个好的和准备好的推销，这绝对是我们一直在努力、磨练和迭代的东西。 然后是关于首先冲击我们的个人网络。 上网并只是申请并不总是最好的方式，即使是像科技明星和可能更受认可的群体，仅仅填写申请对我们来说似乎永远不够，所以它真的是关于获得介绍. 找认识的人。

我们经历了我们的大学圈子。 浏览了那些天使网络和可能在投资银行或风险投资领域或私募股权领域的朋友。 这在开始时有很大帮助，但是是的，它真的像老老板一样经历了。 你懂的？ 就像老爸爸的朋友一样，很多时候。 只是他们的商业网络很有帮助。 家人朋友，叔叔，就像我说的，一直坚持到最后，你找到了对的人。 当你知道你找到了合适的人时，你得到了 VC 的介绍，你有你的电子邮件，你的音调，你设置了 NDA，yada yada，让他们尽快通过电话并尝试设置之后尽快举行面对面的会议。

能够遇到他们，因为在早期阶段，他们投资于人，他们投资于对问题和解决方案的信念，但主要是对人。 我听过很多次了，这只是为了确保你有激情、奉献精神和专业知识，或者至少有远见和能力来获得所需的专业知识。 映射，“嘿，你的钱将用于这个，给我合适的开发商，我知道这就是这个原因，”这就是完成交易的原因。 我们在有 BC 的房间里，我们在推销节目和各种不同事物的房间里，但最终它真的动摇了，只是 [拼凑] 一堆天使和家庭资金和家族办公室最终成为我们结束的方式起来，但那只是因为那是参与其中的人。 那就是我们喜欢的人。 如果我们有不同的想法和不同的人，可能会是一条不同的道路。

菲利克斯：当你第一次开始推销时，你是否有某些事情可能我们没有做，甚至接近今天，你肯定想确保你在推销你的产品、你的公司、投资者？

威尔：是的，保持简单。 能够非常清楚地阐明该产品的创建者和内容以及所有内容朝只是简单的想法，您只需几句话即可立即获得。 我们的产品是“为喜欢在没有笔记本电脑的情况下旅行的内容创作者提供的坚固的备份设备”。 只是能够反复说，有些人会被该信息所吸引，而有些人则不会。

只是在这方面保持领先，并对你的产品和组织有一个清晰而清晰的愿景，这就是它的根源。 我们为不同的受众提供其他信息。 就像音高有不同的背景一样，你必须设计你甲板的其余部分以适应你的观众。 这也很重要。 你并不总是只有一个套牌，它总是不断的迭代。

菲利克斯：随着时间的推移，您是否意识到投资者提出了一些常见问题？

威尔：是的，是的。 这是几年前的事了，所以谢天谢地，这不是我记忆的最前沿。 是的，如果您对不同的事物感兴趣，可以选择不同类型的投资者。 当你与 BC 会面时，与我在天使和家族办公室时相比，金钱和业务规划要多得多，这与愿景和团队有关。 当你得到这些时，我有时会在 VC 会议上感到震惊……他们会推动你，向你施压并试探你，比如，“好吧，你愿意放弃你的董事会吗？” 我们就像，“你是什么？” [听不清] 立场，如果它是为了最好的组织，它提出的问题是“你愿意放弃我的统治地位吗？”这样的问题。 这些都是早期遇到的有趣经历，尤其是当你说，“伙计，现在我们只有三个人。 我们正在努力使这件事成为现实。 为什么这甚至很重要，但我肯定猜到了。 如果你给我钱，让我做这件事，那我会考虑的。”

菲利克斯：是的。

威尔：他们想看演示的其他办公室。 他们想看看我们所说的是什么。 一旦我们启动并运行了该原型，我们就更容易推销和发展资金。

Felix：当你早些时候试图与天使投资人接触这些 VC 时，是否有看门人让你很难进入房间？

威尔：我不认为有很多阻挡者。 老实说，有时他们会派一名初级 [听不清] 到我们的办公室，甚至对洛杉矶或其他任何地方进行综述，如果他们来自湾区的话。 我们已经有人来过我们的办公室，他们就像看门人一样，“嘿，它还没有完全准备好。 一旦你到了这个阶段，再和我们谈谈。” 那事发生了。 太棒了。 他们向我们提供了有关我们产品的反馈，我们知道他们在寻找什么。 也许这是一种特定类型的应用体验，我们在早期阶段并没有完全审查过。

我们最终在与许多 VC 取得进一步进展之前就获得了资金。

菲利克斯：明白了。 你提到这正在完成，当你们扔掉你的 9 到 5 并且每个人都在一边做这件事时，所有这一切都在完成。 你认为你在早期的时间里最有价值的用途是什么，那时你可以把时间花在晚上和周末？

威尔：是的，大部分时间都花在开发原型并将原型转化为宣传上。 那个推销帮助我们资助了 Kickstart，然后帮助我们资助了下一轮资金，资助了开始为我们带来收入的制造业。 这笔收入和对未来产品的愿景，现在通过其 Kickstarter 并很快投入生产的 2.0 将帮助我们为 B 系列提供资金。这是一种循环，我们只是试图将其发展到盈利能力。 是的，这就是那里的旅程。

早期它只是原型，原型，原型。 拥有这种有形的好处会完全改变你在牌桌上的位置。

Felix：现在，原型开发过程，你提到回到它，你们有一个联合创始人，听起来，他知道如何构建这种东西，但你们其他人没有那种东西的经验。 你们是否专注于发展球场、营销和背后的销售？ 工作是如何分工的？

威尔：是的，所以当我们专注于原型时，工作很早就分开了。 Patrick 是我们的第三位技术联合创始人，致力于硬件开发。 蒂姆实际上只是自学了如何编码，我们有几个导师和自由助手专门花时间来支持它。 我们有少量资金，所以一些更难的挑战，比如启动我们的 wifi，我们能够外包其中一些。 帕特里克在做一些低级的嵌入式硬件、软件。 我和蒂姆和帕特里克一起做了大量的营销、推销工作。 这是合作的。 一些 UX 设计并试图改善用户体验和应用程序。

我来自消费者研究背景，所以我早期致力于将消费者洞察和问题映射到切实的应用体验和解决方案。

菲利克斯：你们是在什么时候同时辞掉日常工作的，或者什么时候意识到你们应该这样做，跳起来？

威尔：是的，我们得到了足够的钱，帕特里克和蒂姆一开始就这样做了，因为他们编码太多了。 我一直坚持到 Kickstarter 前一个月，因为我可以。 我也在远程工作，所以它有所帮助。

Felix：然后你们准备在 Kickstarter 上发布。 和我们谈谈。 你们在发布之前做了什么？

威尔：是的，我的意思是，Kickstarter 绝对是一头野兽。 它有一个食谱。 这样做肯定有一个路线图，你现在可以浏览很多很多 Kickstarter 和很多博客文章、书籍和指南来拼凑起来。 大约 90、120，我会说 120 天的准备期来启动和运行 Kickstarter。 你有你的视频，你有你的音高设计。 你有你的标题，你的产品的简短描述必须被拨打。 您的产品图像和原型设计，例如 3D 打印等，然后将其提交给 Kickstarter，获得反馈。 获得批准并通过影响者和完整的营销计划将其淘汰。

我认为关键的事情之一实际上是建立一个参与其中的社区。 你依靠你的 Kickstarter 作为你建立观众的地方绝对不是这样做的。 您需要开发和建立可以带入 Kickstarter 的受众。 这就是我们在 180 天里真正关注的大部分内容，我想说，去 Kickstarter。 我们有一个由热情的创作者组成的小型 Instagram 社区。 我们有一个共享的标签。 我们 [听不清] 那个社区有大约 10,000 人，有一个大约 20K 的电子邮件列表进入我们的 Kickstarter，他们都知道邮箱是一个想法。

我们对他们进行了调查，以让他们参与用户体验和产品开发。 通过让人们参与进来，他们是最初几天支持我们的第一批人，你必须有一个美好的一天。 没有美好的一天，你的 Kickstarter 就不会做得很好。 我们三天没睡觉，基本上在我们的房子里，在我们的车库办公室里设立了一个呼叫中心，给我们认识的每个人打电话。 通过所有的网络，我们整整一年的推销，关于尝试赚钱的概念，我们遇到了很多人，他们被带入我们并进入我们的愿景，以至于在第一天获得支持是容易得多。

我发现有很多时间与早期的创始人和人们，企业家一起提出他们的想法，他们非常害怕分享他们的想法，因为害怕有人窃取它。 这是一种完全理性的恐惧，但绝对不会在 Kickstarter 上帮助你，而且肯定会让你更难获得资金、发展社区、建立网络甚至获得反馈。 我们与每个我们可以吓到的人谈论它并注册了他们。 那是差异制造者。

Felix： Instagram 上有 10,000 名粉丝，20,000 封电子邮件。 在你们拥有产品之前，这是一个庞大的社区。 是什么让他们想要跟随你，尽管他们基本上还没有从你们那里得到什么？

威尔：是的，他们只是对我们所热衷的事物充满热情。 我认为这是一套共同的价值观和生活方式是我们的基础，这就是那个社区。 基本上，我们会重新发布人们在我们的盒子中标记的照片，我们只会让人们做出贡献、合作并与他们所有人交谈。 我们将发布这些调查并获得产品反馈并与个人进行对话。 早期的社区成员之一，因为喜欢我们的 Instagram 页面而开始关注我们，现在是我们的软件工程师之一。 当我们提出工作申请时，他申请了，他是我们从大学引进的第一个实习生，当他毕业时，我们聘用了他。

菲利克斯：太棒了。 你们收集的这 20,000 封电子邮件，是否有动机让他们加入？ 你是如何收集电子邮件的？

威尔：那是东西的组合，赠品，调查，推荐朋友。 We did one giveaway going in that was taking that core community and just inviting their friends to get an incentive to win a drone, it was a DGI10 and two at the time. Yeah, we just bought it and put it up for a giveaway to help grow that base, but through that email list then we started messaging and surveying and bringing all of those people into the product development experience.

Felix: I like that, so you guys didn't have a product, you're in pre-launch phase, but that shouldn't stop you from having some kind of incentive for people to want to be a part of it. You first started off with kind of baiting them with a product that might not be exactly the same thing as yours, but it certainly tried the same audience. You guys got a drone and that's obviously going to be a very similar audience to the people that will want to buy your product, they join the email through those giveaways and then from there you were able to pull them more into your universe through surveying. What we're sending them to keep them engaged and get them to learn more about what was to come?

Will: Yeah, we just did surveys. Mostly just, “Hey, here's just ranking problems you may be having, telling us what cameras you have. What's your current workflow or backup solution or editing suite,” to gather base data for demographic info, and then having them, I don't know, we would kind of present questions about how they may rank certain feature sets. Whether they were looking for being able to back up and edit on their phone, or, sorry, back up in the field or edit on their phone.

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Will: Or sorry, back up, sorry back up in the field or edit on their phone. Whether it's a photo or video that they wanted. Did they want to continue to edit on their computer, or go to them, we would just come up with every feature we were thinking about creating. Then we'd have people rank and comment on it. It was kind of like a crowdsourcing. We knew pretty much what we wanted to build, but then we would kind of add some objective data to it and just get some numbers to back up and prioritize features so to speak through this community of creators.

Felix: Can you think of something from the survey or data that you collected from the survey that might have led you guys astray. Like the data seemed to say one thing, but then didn't actually play out in reality?

Will: You know I don't think anything really led us astray from the data. There was an audience that was participating in the surveys that gave us information that would either enforce or not certain hypotheses that we had. We will made our own decision sometimes based on what we thought was the correct answer. It wasn't like we went straight off the data. We used it as a weighted part to being forced or not. Certain questions we may have had, but some of the struggles we had was just we tried to bite off more than I think we could chew. That was not a problem of surveys. That was just a problem and I mean this specifically for the first product. I just mean that as a problem of time and resources and just understanding of the technology still. Just like the time it really takes to make something like this that's as hardware and software intensive.

There could have been things we did in the user experience or the feature sets that maybe were pared done enough that, or given more time or thought or testing for example that were vetted to maybe get better reviews there. There were definitely a handful of bad reviews. There were a lot of great reviews and understanding our audience and understanding our resources versus feature sets was something that took us time to hone in on and we really learned a lot from the first product development stages and release. We're so dialed on it now for what we're doing for 2.0. Way more comfortable at scoping and part of what was just the flux and instability as we're growing the organization.

We were adding developers as we were still trying to get a product to market. Once we had that really core group of software team together like we do today, the structure in place and all the resources we need, whether it's actually having a proper in-house UIUX designer, a [inaudible] master. All these important members of a good software team. Having a set culture and way of scoping and scoring and managing agile. All of these things really weren't in place in the early days. It was kind of wild west. Having that in place is so critical.

Felix: Yes and speaking of that and so after the first Kickstarter, I think this was the story that you were telling us which was that you guys shipped that first 3500 units of the Gnarbox and it didn't exactly go as planned. Can you tell us what happened?

Will: Yes, there was a number of problems. First problems at the warehouse level. We had problems shipping out to EU and we had orders got lost. We lost money on inventories that took us six months to claim. Somewhere like $50,000.00 in inventory that was completely lost, that had to file insurance claims on. It took time to get that money back and yada yada. Then the angry customers come from that, because they didn't have their products and we didn't know where they were. It was just a number of mistakes there that we just bent over backwards and did everything we could for our customers to kind of save our image there. The other problem we faced was some of the early units having these kinds of battery failures, just early bug, first units that we thought we had solved. It took us probably four months to solve the initial problem, but there were still a few units out there. Maybe like a hundred total, but still, it's a hundred angry people.

Like I said we bent over backwards. We gave them full replacements. We overnighted them units all around the world and lost some money in the process, but built some loyal customers. One of the saving grace is of those two problems and actually our third problem just being not delivering exactly what every consumer envisioned the product would do. We put out Gnarbox 1.0 and people were assuming it did X,Y and Z, even if we were saying it did A,B and C. They saw it as one thing and we saw it as a different thing. Having that alignment between your customers and your product is just everything. We missed out on that a little bit with the first one. We just didn't meet every single person's expectations which is just a lack of understanding of what exactly they saw it as to them. Also our ability to deliver that in a timely manner.

Those were the three problems and kind of our saving grace through a lot of that was A. Frequent software updates. We were just pounding through software updates from our updates. That was super, super helpful. We were working 24 hours a day it felt like for the first three to six months, just to get the code up to snuff for the people who did have units. Then the second thing was customer support. A couple of us set up an Intercom service, you know awesome app and just live chat and e-mail. We got people on the phone on long conversations and every angry customer that came in. It was just our goal, Tim and I and a couple of the other members of the team on the marketing and support team were just on that thing all day and night. Talking to customers and I think that made a big difference to kind of saving face and building loyalty, because that's what you have to do to come out with.

If you don't have a community that gets behind your product and sure we lost some people along the way. I bet you some of those people came back and back our second generation just because they had conversations with us. We gave them a return willingly.

菲利克斯：是的。 One of the things that you said that I really like is that whoever is closest to the customer wins. What does this mean to you?

Will: Oh that's everything. That means a few things to me. We've dedicated full-time roles in our organization and are continuing to double down on customer research. Constant frequent active participation from every member of the product and marketing teams with a weekly dedicated meeting to review observations in the market that builds a large customer research database with I think, we have hundreds of nuggets if not in the thousands now and a nugget to us is just like anything from a statement we heard in the user experience research interview, on a one-on-one conversation, that we saw a Facebook comment and we're all just ready and seeing those things and documenting and databasing them. Translating who it was. What type of person they are. The persona that we may have denoted them. Maybe they're a professional photographer. Maybe they're a beginner photographer.

Maybe they're a hobbyist, wedding photographer. All sorts of different personas. Documenting them in a huge database and being able to quantify problems, quantify solutions and prove that hypotheses that we have set in our product. Then building solutions that are well tested, so app features, marketing messages get tested in focus groups. Just doubling down on focus groups and beta testing this 2.0 product. Iterating on software and user experiences. There's just so many ways to do that. The Intercom is definitely a huge role of it, is just having active frequent conversations with anybody who wants to chat. People would come in and I'll have the conversation just about the best SD card for their cameras. It has nothing to do with Gnarbox, but they feel comfortable talking to us about getting advice for their camera workflow.

这就是我们想要的。 We want people to see us as thought leaders. We want to make sure we're top of mind. That's a common term you may hear. Just whether it's through e-mails and blog posts. Articles that maybe you published on your website or across the web. Having a meaningful knowledge base is all part of good customer support system. All of that just builds into one beautiful picture for just staying close to the customer. I think delivering a product that actually meets the customer needs in the face of competition is the final output of all that. The reviews you get back and all of that will build and the word of mouth marketing you get and that early referencing of your product delivery is going to be what makes or breaks the future of the organization. If you're not close to your customer early on, then you're not going to make it.

Felix: You mentioned that you use Intercom to help manage a lot of this feedback communication with the customer. Any other apps or tools or services that you rely on to help run the business?

Will: Our customer database is run through Airtable, but that's just internal. We're a big [inaudible], but interacting with customers Intercom is our kind of way of doing that.

菲利克斯：明白了。 What about the website? How is that, was that designed in-house or did you guys hire a design company for this?

Will: We went through a few stages on the website and we're about to go through another in the process of re-designing the website for kind of the future product that's about to come out. The first time around we hired a highly regarded in the Shopify community. They merged so it was Rocket Code originally and then they merged with VV Excel out of Santa Monica and they're in Santa Monica and Rocket Code is in Columbus, Ohio. Really awesome incredible designers, but this time around, we've hired a full-time UIUX designer for our applications and he comes from a background, one of his previous roles is not in application, but in web, part of merchandising design, Shopify as well. He's actually now creating our website in-house which is awesome and we just have some hired guns to code it.

Felix: Very cool, so you mentioned that you guys are going through another redesign? What is the purpose of the redesign? What are you guys focused on trying to solve?

Will: Yes, totally, so the first one, our first go-round with Gnarbox 1.0 was about creating just a single page, like a single landing page buying experience, one pager. The evolution now of both the product and the organization is just adding way more dimensions to it, so we're no longer providing a single product and a single app but we are developing the Gnarbox 2.0. We're still going to be delivering the Gnarbox 1.0. We have a suite of accessories including battery chargers, replaceable batteries. High end card readers specifically designed for photographers and videographers. Our device has an SD card reader, but many of our users are CF shooters or C Fast 2.0 shooters or XQD shooters as well. Providing shielded USB 3.1, USBC type C readers is an essential part of the whole product experience. That's something that we didn't have the first time around.

UHS2 readers, so having the map speed opportunities for our users to just kind of come to one place and buy what they need for their mobile work flow solutions. Then we're also building an ecosystem of mobile applications, so not only do we have one app called Gnarbox, but we're actually developing multiple apps. The change that we have is now we have the need for a storefront, not just buy now. Which we bypassed the store before in the first go round of the code with 1.0. It was just one thing to buy. From a single SKU to a multi-SKU environment and a multi software experience environment we just need to have more landing pages.

We want to build out our own custom knowledge base. We kind of had plugged in the Intercom one and now we're migrating to a custom built off of Zendesk. We're kind of mixing and matching some tools to custom design a lot of different experiences on the website both for pre-purchase and post-purchase. Yes, there's just a need to re-architect the entire experience.

Felix: Awesome, so thank you so much for your time Will, gnarbox.com. Gnarbox.com is the website. 下一步是什么？ What do you want to see the business be at this time next year?

Will: I'll tell you, so this time next year we'll be going into the first full holiday cycle with 2.0 on the market, so that's going to be a super critical time. Our big trade show every year is PhotoPlus Expo. You can check us out this year. That's late October in New York City. We'll be pumping 2.0 pretty hard. There's some stuff in the background that I just can't share. I'm excited for next year. We'll continue to be finding partnerships and opportunities to bring more meaningful app experiences and hardware experiences, but yes next year. You know our goal in 2019 by the end of it is really to just become a profitable organization and relying on e-commerce and direct consumer and proper customer support is going to be one of the big keys to success.

I think seeing a big translation from selling off Amazon and BMH and trying to sell more direct to consumer with upsell involved in that with our accessories is part of what I think is going to make us a successful organization and a profitable organization. 是的。 Shopify is a big part of that.

菲利克斯：太棒了。 Thank you so much for your time, Will.

Will: Thanks Felix, appreciate it.

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