这位创始人如何在保持全职工作的同时建立了 7 位数的业务

Felix：过去失败的产品领域有哪些例子？

Roc：我将讨论几种不同的产品。 我过去创办了一家补品公司，这完全是基于其他人想要这个产品的想法。 这是一种焦虑补充剂，我是和一个伙伴一起做的。 他给我带来了这个想法，随着时间的推移，我们塑造了它。 问题之一是市场饱和和补充功效。 补充剂在很多时候都是主观的，特别是如果你正在处理基于性能的东西。 随着时间的推移，我能够意识到，“这个产品不是为一、消耗品或二、主观留下的而制造的。” 如果您今天穿上我们的护膝并开始使用它们进行锻炼，您会立即感受到不同。 腰带给你的支撑也是如此。

我尽量不做有主观结果的产品，因为很容易支持一个你可以告诉的产品，“这会奏效。它对你之前的 1,000 人有效，并且对你之后的 1,000 人有效。” 我不会说他们的错误，而是吸取我经历过的教训。

二是推出产品。 我已经这样做了很多次，我似乎无法吸取教训。 您需要推出具有适当利润并了解利润的产品，以便您可以扩展业务。 销售产品并创造销售是一回事，能够计算出你应该有 40% 的利润以便你可以将资金重新分配到更多库存中是另一回事，因为如果你开始获得库存，你的库存需求就会增加牵引力，并能够在此基础上真正建立业务。 我想说这两个是我最大的错误，当我们在新产品开发和新想法方面取得进展时，我必须不断提醒自己。

关于盈利定价

Felix：在确定开发新产品时的利润时，您的成本/收益分析是什么？

Roc：它适用于大多数品牌，但我试图寻找的是扣除产品成本和销售费用后 40% 的利润率。 这没有考虑广告支出或开销，但如果我能有 40% 的利润，我很高兴。

“很多时候，人们不了解他们的利润，所以他们成为了一名个体企业家。他们没有足够的资金退出业务，他们在业务中工作而不是在业务中工作。”

比方说，我不是以 8 美元的价格生产产品并以 20 美元的价格出售，而是没有足够的利润来承担会扩大的销售费用，因为我所做的 12 美元利润将被吸收到 Facebook 广告中几乎立即。 您很少会获得如此低的 CPA。 如果我以 7 美元的价格制造了 50 美元的产品，如果我花费 25 美元来获得一个客户，那么我不仅可以分配更多的库存，还可以扩展我的业务运营。 很多时候人们不了解他们的利润，所以他们成为了一名个体企业家。 他们没有足够的资金退出业务，他们在业务中工作而不是在业务中工作，并且不了解他们的利润。 这并不是说你必须是巨大的，你只需要始终与正确的数字保持一致。 有些产品将是本垒打，而其他产品可能是哑弹，但本垒打始终如一地出售哑弹。

例如，我可能有一个 Hero 产品，每月销售 10,000 件，但随后我将携带一个利润率较低但始终作为一个包裹一起购买的辅助产品。 这些是你综合考虑的因素。 了解这些数字对于退出业务并开展工作至关重要。

Felix：您确定发布产品的正确价格点的方法是什么？

Roc：一个很好的计算器是如果你把它放大 5 倍。 这是一个非常好的标准，无论您是在自己的网站上还是在亚马逊上销售都适用。 零售可能会有所不同。 我们不做太多零售，而是5X。 如果我以 10 美元的价格制造产品，我想以 50 美元的价格出售它。这只是简单的数学计算。

你问我如何承保产品。 这类似于您承销资产的方式，例如房地产资产。 你拿你的建议零售价，假设它是 50 美元，假设你已经考虑了你的费用。这些可能是你是否使用三个 PL，是否有销售费用，每个人都通过他们的 Shopify 或任何地方产生销售费用。 然后你考虑你的产品成本。 在那之后，我尽量保持在 40% 左右。 如果它低于 30，我可能会转向下一个产品。 并不是说它是一个死产品，但如果我要扩展业务，我需要在一开始就拥有具有良好利润率的产品，因为这就是我要继续扩展业务的方式。 也许当我们达到规模时——假设我们有数以万计的偏差，我可以回到那些产品，因为我拥有市场份额和建立的品牌，这样那些利润率较低的产品就会移动得更多。

通常，我尝试将利润率定为 40% 左右，并且从建议零售价销售费用和产品成本中扣除。

菲利克斯：你用 5,000 美元投资创业。 您将这些资金分配到哪些最有价值的领域？

洛克：当然。 作为序言，我工作了。 我有一份全职工作。 我不想让它听起来像我有 5,000，这就是我所需要的。 我在 bodybuilding.com 工作，每小时最多挣 14 美元，我和爸爸住在一辆拖车里。 我父亲在经济衰退中失去了一切。 我花了六个月的时间才攒下 5,000 美元。 那 5,000 美元被投入到我的第一个膝盖袖子订单中。 但一直以来，我都有一份全职工作来支付我的生活费。 我在那个命令的那个过程之后不久或在那个过程中搬走了。

“在我辞职之前，我们是一家价值数百万美元的公司，这是因为我的运营非常精简，我已经系统化了很多。”

为了支付我的房租、车费、手机账单，我一直在全职工作，直到两年半前。 在我辞职之前，我们是一家价值数百万美元的公司，这是因为我的运营非常精简，我已经系统化了很多。 让我做的就是继续将所有资本再投资于企业。 那 5,000 美元，当我下订单时，我能够得到 500 或 1,000 片护膝。 我把那个产品翻了过来，我拿走了所有的资本——我赚到的任何利润——我用它来继续做越来越大的订单，然后我转向下一个产品。

我不想只停留在膝盖袖子上。 然后我们做了肘袖和吊带，它水平生长。 在我辞职之前，这个过程花了四年时间。 到了我们每两周赚取总收入的地步，我每年的工作收入，我就像，“好吧，我已经建立了足够的护城河。我的企业可以付钱给我，它可以以已知的速度对自身进行再投资，它可以维持所有现有的开支。” 这是您的企业在离职之前需要做的三件事。 这只会让您高枕无忧，并让您继续进行再投资。 一旦达到这种规模，您的系统和流程就会停止运行，并且您知道自己的数字，因此无需猜测。 这不像我必须希望我有销售。

不过，它的工作量要大得多。 我会在早上 7:00 起床，从 8:00 工作到 5:00，然后从 6:00 到 7:30、8:00 去健身房。 我在这段时间获得了学位，所以如果我有夜校，那么我会在 8:00 到 1:00 之间从事 Gymreapers 的工作。 我做了三年半，四年的妄想，但这就是达到这个规模所需要的。 我不想让它听起来像我刚开始用五个盛大。 我确实认为你可以从 5,000 开始，你应该把这些钱存入库存，因为如果你没有它，你就不能卖掉它。

建立防衰退的业务

菲利克斯：是什么把你推到了边缘，并鼓励你全力以赴做生意？

Roc：我认为这是多方面的因素。 一，看着我父亲在经济衰退中失去了一切——他只有一个收入来源。 当您在 2008 年进入木材房屋市场时，您将进入错误的行业。看到这种情况发生会让您了解，好的市场并不总是持续存在的。 你永远不知道拐角处会发生什么，只有偏执狂才能生存是一句著名的商业谚语，这句话一直在我脑海里响起。 离开 BB.com 后不久，我遇到了一位导师。 我离开了 BB.com，他告诉我你需要在你的业务中拥有这三个因素。 您需要规避风险，但也要积极进取，并且需要了解自己的数字。

“你需要规避风险，但也要积极应对增长，而且你需要了解自己的数字。”

他建立了一个庞大的自助存储帝国，他的名字叫 AJ Osborne。 今天它可能是数以亿计的自存储。 我会和他一起工作，他向我展示了商业背后的财务。 我和那些家伙在一起三年了。 那是我在构建 Gymreapers 时全职工作的地方。 和这些人在一起，我提高了商业敏锐度，你需要能够维持和建立一个能够承受经济衰退、糟糕时期的企业，我们在 COVID 开始时就看到了这种情况，以及那些可以保护你的因素。

我也对房地产感兴趣，所以我一直在投资购买房地产，从建造复式房屋开始，多年来反复这样做。 我也需要银行融资，当你是一个自筹资金的企业家并且你只是从你的生意中赚取收入时，这真的很难得到。 拥有一份始终显示 W2 的工作让我更容易走进银行并获得银行贷款，而且我在那里工作的同时能够建立一个房地产投资组合。 它还使我能够获得商业信用额度。 我们并没有真正利用信用额度，我们已经没有信用了，但这是我被打败的东西。 就像，“嘿，你需要把它排好，因为当你需要它时，你永远无法得到它，而当你不需要它时，它总是可用的。” 建立这些关系并规避风险并思考即将发生的事情是让您保持活力并能够成长的原因。

菲利克斯：你能详细说明一下你在企业中建立的经济衰退措施吗？ 当covid来袭时，它们是否产生了重大影响？

Roc：当你开始看到一点点成功时，这是非常常见的。 假设您每月的收入为 100,000 美元。 如果您是新手，而且您以前从未赚过那种钱，而且这是总收入，显然您的业务费用贯穿其中，最初的想法是兰博的梦想。 我们去买一辆新车，我们去消费，消费，消费。 我被打败的是你需要创造和收获资产。 负债是你甚至不应该看的东西。 如果你想买一辆好车，就用现金买，但是当你有足够的现金买一辆这样的好车时，你可能会把它投入到投资中，因为你了解一美元的力量。

我知道在我的业务之外和内部花费一美元的成本，所以我永远不会去买兰博基尼。 如果您有这些习惯，那么当您每月赚取 30 英镑、每月 100 英镑或每月 200 万英镑的收入时，它会成比例地扩展，因此您的业务收益也会成比例。 这是最重要的事情之一，因为在你看到成功的那一刻就很容易购买劳力士，但劳力士是你的下一个 PO，它是你的下一个产品，它是你的下一个员工。

接下来就是重新投资品牌和您的系统。 大多数公司在扩展方面遇到困难，因为他们从未开发过库存管理系统或雇用合适的人来管理他们的库存。 在以 CPG 为基础的品牌中，进出库存，这是关于投资于正确的系统——今天我们使用 BrightPro，他们在帮助我们扩大规模方面做得非常好。 这不是一个廉价的系统，它需要人来操作，而且它不断地进进出出。 投资这些类型的系统使我们能够扩展和承受，因此当我们试图预测或查看正在发生的事情时，没有猜测。 有时很容易根据猜测放置采购订单，但您没有意识到将资金投入库存与分配到业务中更好的其他地方的成本。

从根本上说，投资于您的库存管理系统并了解您的数据对于成功至关重要。 否则，您将难以扩展。 当我刚开始的时候，我并不真正关心数字，因为这不是令人兴奋的部分，也不是销售。 您越了解毛利率的重要性，您的运营费用是多少，您的净收入应该是多少，情况就越好。 如果你的净收入很高，你应该重新投资你的业务，你可能希望在 15% 到 20% 左右，而不是 30%。

这些数字在对你说话，但如果你不知道如何阅读它们，你就不会真正了解那些能够扩展、抵御经济衰退的东西。 如果您的运营费用很高，并且您为自己支付的费用过高并且您支付的税款过多——不要让杂草变得太多，但您可能会雇用更多的人，降低您的 QBI 扣除额，因为这不是关于你所做的，关于你保留的。 通过雇佣更多的人，你的 QBI 扣除会减少，你会得到好处。

几乎没有什么因素是你直到你参与其中才意识到的，如果你不注意，1000 次削减就会死亡，而这些事情在糟糕的时候会很快被推进。 您可以在 COVID 开始时看到这一点。 政府在刺激和体面的工作方面做得很好，让每个人都行动起来，但你永远不知道拐角处会发生什么。

为什么你应该了解你的小数据，以实现大规模利润

Felix：您一开始提到数字并不是主要关注的领域，但随着规模的扩大，您意识到是时候加倍努力了，我认为这对早期的销售很重要。 你在什么时候决定是时候开始关注数字了？

洛克：完全。 部分原因不是我没有意识到数字的重要性，而是获得您的第一次销售真是太棒了。 我记得在获得第一笔销售时，我会说，“哦，天哪，这会奏效的。” 今天，我们有内部会计，我们也有外部会计。 我每天、每周和每月都会不断地获得喂食数据——我们一直在提前计划。 当我开始时，我必须进入 QuickBooks 或 Xero 并自己做所有的簿记，做我自己的所有库存会计、采购订单和调整我的费用。 那是我想拖延的一件事。 我不想做那项工作。 我做的第一件事就是聘请了一家专门为电子商务业务做这件事的外部会计师事务所。 我每月付给他们 300 到 800 美元。 当然，这在当时似乎很多，对吧？

这就是为什么你保留你的日常工作，这样你就可以分叉了，但是他们正在做的是他们能够为你做你的数字。 您可以开始了解您的企业内部，并且您应该研究损益表。 YouTube 上有很好的视频可以了解更多相关信息。 然后你可以开始审视你的业务并说：“好吧，等一下。我有 10 种产品，其中只有两种在销售中产生了实际收入。” 然后，这可能会导致您下线，以杀死您认为表现良好的其他产品。 它可能会导致您去创造与成功产品一致的新产品。 只要您了解您的业务，您就可以开始演绎分析数字驱动您下一个业务决策的位置。 最好从小的时候开始，因为它没有那么复杂。

如果你去查看任何一家上市公司的公开财务记录，第一，它会太无聊，第二，你将无法真正了解正在发生的事情的动向。 如果您每年的收入为 300,000 至 500,000 美元，您就可以看到企业中每一美元的去向。 假设您的净收入非常高，因此收入为 500,000 美元，您的收入为 200-250,000 美元。 如果您聘请电子商务经理或其他人来帮助运营每年 50,000 美元，您的净收入不会消失，对吧？ 但是现在你要让其他人每天工作 8 小时或任何你想建立的工作结构，或者你去联系一个机构，但你会在你的业务上得到帮助。 如果您知道是什么推动了您的收入并推动了您的销售，那么这就是我将提供帮助的目标，这就是您可以开始扩展的方式。

尽早了解您的数字可以让您在扩展时更轻松。 我们不仅预测，而且税收规划，新产品开发，所有这些因素都在今天、一年后、两年后以及以后的损益表中发挥作用。 事情发展得如此之快，但我们可以活在今天，想着明天，这不是一个问题，“我想知道我是否盈利，或者我想知道我什么时候能够支付自己的费用？” 这些事情不应该是问题，它们应该是你正在计划的事情。

Felix：您是否确实提出了某些问题，希望您可以在尚未捕获的仪表板上看到这些问题？

Roc：对我们来说最困难的一件事——我们最近在内部聘请了一名 CPA，她很棒——但我要努力解决的一件事是我的新产品是否有效的影响以及该新产品与另一种产品相比，这些美元的机会成本是多少。 一切都是机会成本，而您要做的是确定最高的投资回报率，这样您就可以不断扩展您的品牌并保持竞争力。

我们很快就会有 21 名员工。 随着规模的扩大，不仅产品机会成本增加，而且我也了解了我的开销。 我们提供了什么好处，我们的空间需求，所有这些因素都在考虑之中，我永远无法预测。 我永远看不到每天 X 数量的偏差或 X 数量的销售会导致我们的开销和下降。 今天，存在误差范围，但我们能够非常准确地看到在什么增长水平上需要什么需求。 我们可以提前计划、向后计划并几乎实时进行调整，而这只是通过 Excel 和大量 Excel 电子表格完成的。 这是最难预测的事情。 显然，我希望能够在产品推出之前评估它的成功，但这些事情只是归结为市场的样子。

Felix：您提到在招聘时需要专注于目标领域，然后专门针对该领域进行招聘。 你怎么知道是时候开始扩大你的团队了？

Roc：它分几个阶段发生。 最初，当我们扩大规模时，我与代理商合作了很多。 这就是我能够全职工作的原因。 我来到了一家数字营销机构，我能够以每月固定费率获得服务，以做谷歌、Facebook 和所有这些事情。 这就是我们真正开始扩展的方式。 我的第一次内部雇佣是在我雇佣我姐姐的时候。 她从一开始就和我在一起，她帮我收拾行李，做摄影。 今天，她是我们的首席设计师。 她确实喜欢三份工作，但首席设计师和摄影师是她的角色。 她是一个非常有创造力的人，她的帮助很大，但我在内部的第一个正式外部雇员是我们的电子商务经理，我认为这是正确的举动。

我去那里的原因是我把每天的日程安排在记事本上写下来，然后我从早上 8:00 到下午 6:00、晚上 7:00 停止工作的任何时间。 我会每隔一小时、每 30 分钟跟踪一次我在做什么，然后我就从列表中删除了。 我的很多时间要么花在运送产品和与供应商沟通上，要么花在我们的网站上，努力进行电子邮件营销，努力完成更多的 SEO 工作，建立我们的列表，管理网站流程。 当我聘请我们的电子商务经理时，我让他负责基本上 Shopify，加上 Klaviyo，再加上任何自有媒体，一开始很艰难。 每天都在努力，尝试实施系统，实施程序，教他，因为这是一个大多数人并没有真正开始职业生涯的边缘学科。

随着时间的推移，他变得越来越好。 他现在是一头野兽，我们有这些已经进化的系统。 电子商务经理让我从日常工作中解脱出来，然后我就可以专注于它。 那时，“现在我解决了我的销售问题，现在我必须解决我的库存问题”，我谈到了管理库存。 下一个雇员是一个托运人，一个人进来帮助仓库，然后是我们的运营经理。

菲利克斯：一旦你加入了某人，你需要多长时间才能完全卸载？

Roc：他的角色可能是最困难的。 他没有进入任何结构。 公司在我的脑海中运行，我没有创建任何标准操作程序。 他是最具挑战性的教学。 这真的是反复试验，就像从悬崖上跳下来，在下山的路上建造一样。 我让他在第一天负责 Shopify，然后说，“Tinker around”，然后每个倡议都会出现，“好吧，嘿，我们需要……”我只是想想一个早期的。 我们实施了 Sezzle，即现在购买，以后付款，这是在每个人现在购买，以后付款之前。 他的任务之一是，嘿，检查所有这些，Klarna，Afterpay，所有这些，他都和他们打过电话。

他很有洞察力，他给我带来了他认为最好的结果，我和他坐下来，我们做出决定，然后我们可能会推出产品。 他正在处理清单。 这就像火刑一样。 如果他有问题，他就坐在我旁边。 我们有一个开放式的办公室布局。 我不喜欢一个办公室一个办公室的分割。 我喜欢每个人都敞开心扉，所以这就像不断的交流，一切都进展得更快。 我不喜欢传统办公室布局的官僚作风。 一切都进展得很快，他能够提出问题，并且随着时间的推移自学，没有正式的培训。

Felix：你们的产品开发流程是怎样的？ 您如何决定是否推进产品创意？

Roc：我们关注目标人群的需求。 这就像两个企业，对吧？ 我们有我们的设备，然后我们有我们的服装。 对于设备，我们将关注举重、举重、奥林匹克举重、健美、CrossFit、强壮男子训练以及普通健身爱好者。 对于服装，我们将关注男装、女装以及流行趋势。 每个细分市场都有自己的产品需求。 Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.