专访奢侈品营销委员会全球 CEO Chris Olshan

Chris Olshan 于 2008 年进入奢侈品营销委员会，当时正值严重的经济衰退。 尽管如此，他还是能够发展公司和他的职业生涯。

现在担任 CEO 的 Olshan 分享了领导者如何激励员工、克服营销挑战的重要技巧、如何确定项目的优先级，同时让消费者处于领先地位等等。

“你必须被投资——它是自下而上的，而不是自上而下的。你需要倾听你的员工的意见，并了解你业务的各个方面的情况。”

DesignRush：奢侈品营销委员会是如何产生的？

Chris Olshan：我们的创始人于 1994 年创立了这家公司。当时，他负责 Bergdorf Goodman 的营销和目录业务。 Bert Tanksey 离开 Bergdorf Goodman 去达拉斯经营 Neiman Marcus，而 Greg 不想离开纽约市。 他认为这是来自宇宙的警钟，开始自己的事业。

当时，奢侈品营销非常不同。 奢侈品在 1990 年代蓬勃发展。 品牌拥有出色的产品和出色的服务，但将营销视为在广告上花费大量资金，告诉人们该买什么穿什么。 此外，所有的沟通都是在垂直的孤岛中进行的，酒店与酒店、珠宝商与珠宝商等等，但没有人在奢侈品行业领域相互交谈

我们的创始人意识到，所有这些奢侈品牌都在努力向同样的最佳客户进行营销并赢得更多的钱包份额。 因此，他创建了奢侈品营销委员会，其想法是横向翻转模型，以帮助来自不同细分市场的企业相互学习，并找到创造性的方式来分享他们的最佳客户，并通过这样做来扩大他们的客户群。

DR：告诉我们您在奢侈品营销委员会的角色。

CO：我是全球首席执行官——当我 2008 年加入公司时，我负责纽约分会的业务发展，随着我们组织的发展，我的角色也在不断发展。

我开玩笑说我选择了最好和最坏的时间加入，因为我在经济衰退发生的时候就开始了。

每个人都在争先恐后，奢侈品牌从年复一年的两位数增长到最好的收支平衡，而且许多品牌几十年来首次出现亏损。 整个奢侈品行业几乎在一夜之间天翻地覆。

但好消息是市场处于最糟糕的时期，当你处于底部时，除了上涨别无他法。 我能够帮助企业找到创造性的方法来增长和增加收入，同时他们重新思考他们的营销方法并将重点转向他们的顶级消费者。 品牌必须认真照镜子并提出诸如我们如何证明奢侈品的价值与价值一样的问题？ 我们正在做些什么来激励我们的客户消费？

DR：那一定是一个需要克服的艰巨挑战。

CO：是的。 同时发生的另一个有趣的挑战是 iPhone 的发布。 这是移动技术第一次真正以有意义的方式进入市场。 所以现在，奢侈品牌正试图吸引更加谨慎的奢侈品消费者，同时驾驭大量涌入的技术，而这些技术没有人真正知道如何运作或它将如何影响市场。

但我们和我们的许多奢侈品牌成员一样，取得了成功。 我们的创始人是一个真正的有远见的人——但就像大多数有远见的人一样不愿承认这一点，我是快速、年轻、街头营销，更精通数字技术。 他拥有在该行业长期成功的企业职业生涯的历史、传统和经验，而我则具有创业精神，专注于接下来的事情，这使得合作伙伴关系非常活跃。

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DR：这听起来是完美的合作！ 在排他性和数字存在之间取得平衡一定很困难。

CO：我们互相称赞。 我们双方都需要很大的耐心，但我们从未变得更强大或更同步。

就平衡而言，总体而言，在数字时代导航无疑是一项挑战。 奢侈品行业在数字化方面可能有点落后，这是可以理解的——公司正试图在网上获得真正奢华和私密的体验，这可能非常困难。

对我们来说，不同形式的沟通适用于不同级别的员工和高管。 虽然有人或团队负责企业的数字化业务，但高级管理人员并不总是参与其中。 例如，CEO 不太关心登录网站，而更关心公司的运营。 因此，线下交流对高级管理人员来说非常有用，而在线对于需要积极参与但可能没有下班和参加活动的灵活性的团队来说非常有用。

DR：在发展公司的过程中，您是否遇到过其他意想不到的挑战？

CO：是的，有几个。

在经济衰退刚结束的某个时刻，我们想升级我们的网站，我们正在与一位谈论好游戏的开发人员合作，但最终试图在 Flash 网站上向我们出售 - 该网站与 Google 合作不佳 - 而这延迟了我们的数字推出几年。

另一个挑战是，创始人在企业界以及在奢侈品营销委员会的前 10 到 12 年期间建立的许多主要关系在经济衰退后发生了变化。 经济下滑，许多公司裁员，许多高管个人在财务上受到影响。 了解我们公司、支持我们并从第一天起就参与其中的人正在寻找工作或退休。

然后是社交媒体热潮。 这是另一个完全不同的讨论，因为它改变了人们交流的方式，让我们问自己，我们应该有多前沿？ 我们如何既保持现代又不失去让我们与众不同的东西？

最终，我们决定保持“仅限受邀”的标准比担心总是赶上最新趋势要好。 像大多数奢侈品牌一样，我们并不适合所有人，也不需要像我们一样宣传自己。

DR：那么，您使用的是哪种数字形式？ 在发展品牌的同时，您如何与会员沟通？

CO：我们使用电子邮件和我们的全球网站进行交流。 创始人和我都有 LinkedIn 个人资料，但仅此而已。

当你在不同的网络平台上时，几乎不可能保持排他性——例如，只需要一两个人不小心被添加到 LinkedIn 或 Facebook 群组，就会失控。 此外，当您与第三方合作时，您没有管理您的在线状态所需的控制权。 即使我们这样做，Linkedin 也不关心是否有人可以访问私人群组。 Facebook 就是关于你可以产生多少喜欢。 使用 Twitter，关注者越多越好。 这不是我们想要的运作方式。

因此，电子邮件和我们的网站是我们唯一使用的两个平台，因为我们可以 100% 控制它发送的内容以及谁会看到它。

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DR：是什么激发了您个人和专业方面的灵感？

CO：有很多东西给了我灵感。 就我个人而言，我的儿子、我的妻子、我的家人以及我对个人和业务增长的永无止境的渴望。

就奢侈品营销委员会而言，我们成员的成功鼓舞了我。 帮助我们的会员发展他们的业务并创造与其他公司合作的新方式，这就是我所做的。 我喜欢在我们的社区内寻找协同效应，从而形成独特且有利可图的伙伴关系和合作。 每天都有不同的事情——酒店、私人飞机、珠宝、时尚、美酒和烈酒、汽车等。来自这些不同领域的企业一起工作，我们可以帮助促进这一点。

DR：您是否执行过任何其他企业可以借鉴的特定营销活动？

CO：我们是一个营销组织，所以我们每天都在开展活动——推广新成员、建立特殊的合作伙伴关系、活动的电子邮件营销等等。 我们了解到，最成功的活动是针对个人的活动。

任何人都可以注册 e-blast 并制作一封有点成功的信。 任何人都可以拨打电话，并让 100 人中的一个人做出回应。 但成功的是个人活动——那些投资于观众并让观众投资于你的活动。

作为一个品牌，我们不只是为了这样做而发送电子邮件和创建活动。 我们的会员和全球高管都很忙，我们努力专注于他们想要和需要的东西。

DR：您有什么建议与领导公司的人分享？

CO：你必须被投资——这是自下而上的，而不是自上而下的。 您需要倾听员工的意见，并了解业务各个方面的情况。 创始人有一句我刚开始不太明白但现在已经成为我的口头禅：酋长，厨师和洗瓶机。

我将负责为活动打印名牌，与场地交谈以组织餐饮，主持小组讨论并在需要时倒酒。 最终，您必须参与并关心您业务的每一个细节。 这些小事加起来就是整体。 你不能坐在象牙塔里，认为不同部门的问题或缺点会自行解决。 你需要参与进来。

我对任何高管的建议是看看他们工作的公司，然后说，如果我拥有这家公司，我会怎么做？ 然后，接受你的答案并去做。 这是我从观察我们全球 1000 家成员公司的最高管理层中学到的东西。 他们拥有自己的企业。

DR：最后的想法或智慧的话？

CO：我认为当今奢侈品牌面临的一个主要问题/挑战是如何处理千禧一代。 人们不断听到千禧一代如此不同，他们在商业中扼杀了这个和扼杀那个 - 但他们并没有杀死任何东西。

尤其是媒体，关注的是年龄在 17 到 37 岁之间、尚未完全发展的如此庞大的一代人，并试图将他们归为一个群体。

首先，17 岁的人和 37 岁的人在思考、行为和消费方式上有很大不同。 你只是不能把这些人归为同一类人，或者把他们归为一个群体——大多数千禧一代——除了年纪较大的人——还没有弄清楚他们想要什么，他们的生活去向，或者他们想要什么出一个品牌。

另外，看看其他几代人的历史。 许多婴儿潮一代在 60 年代是花童，现在是高管。 随着他们的成长和成熟，他们成为了自己的人，与当时的他们截然不同。

当一个品牌在关注下一代奢侈品客户时，不要假设他们都是一样的，或者媒体会就如此庞大而多样化的人群向您提供诚实的反馈。 人们非常担心千禧一代会改变这个行业，虽然我认为他们会有一些新的购物方式，但我认为事情不会发生巨大变化。 它会像以前的每一代人一样平衡自己。

最后，停止称他们为千禧一代。 这个词是由婴儿潮一代创造的。

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