为什么营销领导需要一个新的绩效评估流程

已发表: 2019-08-07

绩效评估：一年中的那个时候，你坐在空白屏幕前，试着记住每一个错过的目标、有价值的贡献和糟糕的会议。这个过程充满了焦虑和一些尴尬，但很少有可操作的反馈。

这是因为绩效评估传统上被用作对员工的成就进行评分并讨论他们在整个一年中的弱点的一种方式——实际上是一种面对面的报告卡。因此，60% 到 90% 的员工不喜欢审查过程也就不足为奇了。评价似乎也不是很有效——只有十分之二的员工强烈同意他们的评价激励他们改进。

然而，评论的问题不在于评论本身，而在于评论的频率——尤其是对于营销人员而言。多年来管理过数十名营销人员，我发现将评论限制为每年一次与我们角色发展的速度直接矛盾。例如，在数字营销中，64% 的营销人员预计他们的角色将在明年发生变化，这要归功于可用的平台和渠道数量不断增加。但年度评估跟不上这种变化。

营销人员需要正式的、持续的反馈来培养他们履行不断变化的职责所需的技术和领导技能。与其将评估保留到年底，不如将绩效评估视为团队更大反馈策略的一部分。这将确保绩效评估实际上有助于发展，而不是被视为结构的必要弊端。

将领导力发展转变为全年计划

所有领导者都必须接受不断学习的心态，但鉴于营销人员倾向于快速变化，这种心态对营销人员更为重要。

将这种持续演变带到反馈和绩效评估中，可以确保它实际上是相关的，并帮助团队（和公司）成长——这就是反馈的全部目的。通过围绕个人的工作期望和公司审查周期之外的进展为有意义的对话创造空间，您可以提高参与度和绩效。它还将使您能够灵活地处理团队的发展、结构和目标。

除了标准的签到和 1:1 之外，还可以为您和您的团队指定一个定期的节奏，以明确关注职业发展。理想情况下，这些对话每月进行一次，并从级别设置开始，确定他们希望在专业级别上以什么而闻名，以及他们的个人职业目标是什么。从那里，您可以围绕他们如何实现这些目标进行有意义的对话，而无需将其与特定的促销或审查周期联系起来。与 1:1 不同的是，这些对话不应专注于状态更新，而应用于反映个人迄今为止的表现，并为该人制定明确的目标。最终，这些发展会议将帮助营销人员将他们的长期愿景分解为相关且可操作的后续步骤以实现自我实现。

通过主动管理培养领导者

当您举行了这些持续的、定期的开发会议后，您更正式的审查会变得容易得多，因为它们是您对话的基石。然后，审查过程被保留用于讨论持续的趋势和关于他们职业生涯下一步的积极对话。

绩效评估是帮助新兴领导者实施计划以推动其职业发展的绝佳机会。与其根据对一个人的动机和目标的假设提出建议，不如让他们参与审查过程并鼓励他们对自己的成长负责。准备好就您的员工为自己设想的道路以及他们在成长过程中设想的挑战进行公开对话。从那里，您可以概述既符合他们的目标又支持业务增长的职责、领导力发展技能和项目。

在与刚刚开始其旅程的营销领导者进行绩效评估之前，请准备向您自己和您的员工提出以下问题：

这个人在工作中看重什么？
哪些类型的项目能激发或启发他们？
这个人需要培养哪些技术或人际技能才能成为更有效的领导者？
当他们承担额外的责任时，什么样的机会会挑战这个人？
一个新兴的领导者可以在哪些方面对今天的底线目标产生直接影响？在一年里？从现在到那时，他们需要如何成长？

虽然评论通常是对绩效的追溯，但这些问题可以帮助您围绕每个报告的增长机会构建前瞻性对话。它还将为您和您的报告提供一种共同语言，供您在讨论增长时使用，并揭示隐藏的动机或障碍。

这种方法也可用于支持努力满足期望的领导者。答案可以揭示他们奋斗背后的原因、动机和期望之间的差距以及让他们重回正轨的蓝图。

管理和留住高绩效人员

除了员工仍在发展他们的领导技能之外，营销领导者还需要重新评估他们如何使用绩效评估来支持他们的高绩效员工。

虽然绩效较高的员工的工作效率比普通员工高 400%，但留住这些员工是最大的挑战。五分之一的高绩效员工表示，他们可能会在未来六个月内离职，不到一半的人对目前的工作感到满意。仅仅因为他们做了模范工作，并不意味着你可以接受积极的反馈并期望他们保持参与；高绩效者需要帮助来发现为组织做出贡献的新机会，他们对你的期望很高。

你最不想要的就是让你最强大的领导者在工作中感到无聊、无所事事或停滞不前。在进入这些审查对话之前，问自己以下问题，以便为您的高绩效者制定有关领导力发展的战略：

什么样的项目或机会会挑战这个人在他们的舒适区之外思考？
是否存在您可以促进的关系或您可以分配的跨职能项目，这些项目将在组织内建立此人的“经纪技能”？
此人是否有机会教您团队中的其他人或参与指导计划？
有什么事情可以帮助这个人将他们的业务影响力提高 10%？
除了他们的日常职责之外，这个人还能如何为组织的整体发展做出贡献？

使用此信息，您可以构建绩效评估，以确保高绩效者始终收到建设性的反馈。审查应帮助高绩效者专注于“正确”的项目并遵循明确制定的议程。但不要让谈话就此停止。一项研究发现，50% 的高绩效人士希望每月与他们的直接经理坐下来，所以要确保你不仅要保持这些会议，还要让它们尽可能有价值和高效。

总是有改进的余地

旧的绩效评估因笨拙、过时且无法有效帮助员工了解自己的优势和劣势而臭名昭著。但这并不是缺乏评估本身——而是许多团队没有利用绩效评估来发挥自己的优势。旨在进行诚实和更频繁的对话，以揭示团队的愿望，揭示他们过去的工作并阐明激励他们的因素。