像手套一样：Mack Weldon 如何在 DTC 男装中脱颖而出

Brian Berger 对基本男装商品的购物体验感到沮丧，并认为百货商店的体验对大多数购物者来说是压倒性的。 他于 2012 年创建了 Mack Weldon，作为一种实用且时尚的直接面向消费者的解决方案。 在本期 Shopify Masters 中，Brian 与我们分享了售罄发布背后的策略以及如何为您的业务确定合适的合作伙伴。

有关本集的完整记录，请单击此处。

显示注释

• 商店：麦克韦尔登
• 社交资料： Facebook、Twitter、Instagram
• 推荐： Algolia（Shopify 应用）、Happy Returns（Shopify 应用）、Looker、Toolio

在日常必需品中寻找机会

Felix：这项业务背后的想法都是由于您对购物的挫败感而开始的。 你试图解决的问题是什么？

布赖恩：特别是购买内衣和袜子的问题。 我讨厌去百货公司，并且不得不从无尽的产品海洋中筛选。 我永远无法找到我以前购买和喜爱的相同产品。 有太多的体验不太好，感觉真的很糟糕，与真正应该是一种方便的体验不一致。 男人们通常会在补货的基础上购买东西——尤其是袜子和内衣，而没有人让这样做变得容易。

在那一刻，一个灯泡熄灭了，我想“必须有更好的方法”。 因此，我们着手重塑男士基本款，其中很大一部分是客户体验驱动的，但显然还有产品组件。

Felix：你怎么知道你面临的问题也是别人的问题？ 你怎么知道这里有机会？

布赖恩：这是一个很好的问题。 企业家花费大量时间试图评估市场机会以及是否真的存在问题。 我会说我作为消费者为自己解决问题，我不是特别高维护或低维护。 我处于中间，因为它涉及到购物、服装以及我对这些事情的关心程度。 这实际上只是非正式地调查了很多人。 特别有趣的是，当你与男人谈论他们的内衣、T 恤和袜子时，他们实际上有很多话要说。

你点击开门，那里不仅有很多关于购物体验的想法，还有他们喜欢和不喜欢他们目前忠诚的产品的东西。 有很多关于同龄人、朋友、家人等的非正式调查。然后我们做了一些轻松的、更正式的市场调查，我们向我们亲近的 100 人发送了一份调查，并要求他们转发给还有10个人。

我们得到了相当多的回应来测试某些东西，但没有大量的测试。 我们相信自己的直觉，然后通过我们从他人那里收到的信息进行验证。 我们意识到这是一个痛点，如果我们能解决它，我们就有了真正的机会。 它的另一个重要方面是补货的概念。 一旦有了忠诚度，补货的过程就应该很容易，但通过零售商或百货公司购买东西就不是这样了。 通过设计，这些地方总是有新的、不断变化的产品种类。 他们不会因为一遍又一遍地拥有同样的旧事物而感到兴奋。 这会导致糟糕的体验。 一旦你找到你喜欢的东西，你就会想知道你可以回去一次又一次地得到完全相同的东西，就像星巴克和麦当劳一样。 我们真的能够利用这一点。

获胜的二人组：客户体验和产品创新

菲利克斯：你从最初的研究中学到了什么对业务方向产生重大影响的东西吗？

Brian：围绕技术细节和功能进行了很多讨论，这很棒，因为我们专注于这一点。 我们会问，“我们如何与 Lululemon 以及他们为性能服装所做的所有好事以及 Calvin Klein 相匹配，后者就像穿着平角内裤和高级男士内衣的 800 磅大猩猩。” 我们如何匹配？ 这就是我们的产品策略。 我们发现，围绕更直接解决客户体验的功能和优势的产品创新有着巨大的需求。 例如，长一点的汗衫，这样它们就可以塞进里面，更合身一点，这样它们就不会聚在一起。 V 领位于领扣下方。 所以如果你穿着一件正装衬衫，上面的纽扣是解开的，你就不会看到下面的 T 恤露出来。 诸如此类的小事。

Felix：您提到创业时有两个重点关注领域：客户体验和产品创新。 刚开始时有没有更重要的？

布赖恩：它们同样重要，因为我们本可以设计出世界上最好的产品，但因为我们的市场战略是数字优先，如果我们不设计一种感觉独特、有趣和引人注目的客户体验，那将是很难让人们参与我们的产品。 这不像是我们依赖 Nordstrom 为我们做这件事。 另一方面，我们可以设计出世界上最好的客户体验，但如果产品没有交付，那一切都将是徒劳的，因为我们不会产生良好的第一印象和忠诚度，这是我们的核心商业模式。 我们真的在这两件事上花费了相同的时间。

菲利克斯：你能向我描述一下将产品推向市场的第一次商业尝试是什么吗？ 那是怎样的体验？

布赖恩：这非常激烈，因为这是在你能够启动事物并进行预售或 beta 测试产品之前。 我们有效地构建和投资了很多基础性的东西。 这包括网站、品牌标识，不仅包括产品开发，还包括实际库存本身。 在卖掉一件东西之前，我们已经下了一个相当大的经济赌注。 该决定的一部分是，我们应该专注于一种产品，还是应该专注于少数产品？ 我们最终选择了后一种策略，因为我们觉得如果我们想最大化品牌资产，我们需要跨多个产品讲述这个故事。 从产品的角度来看，它将加强我们的品牌。

这是一个赌注，但这是一个得到回报的赌注。 我们投资了一个适当的发布，我们有公关，我们有影响者，我们有通过我们自己的网络去接触的有机公关人员。 我们利用朋友和家人以及我们的个人网络进行病毒式营销，不仅是我们的网站，还有我们的社交信息流。 我们进行了一次重大的新闻推送，我们与编辑一起在桌边工作。 这是一个完整的过程。 我们也进行了一些营销。 我们想测试一些数字营销，以便我们有一些初始指标来帮助确定我们将如何建立和发展业务的这方面。

品牌标识第一，产品第二

菲利克斯：你下了一个大赌注，像这样投资你的品牌，在销售一件东西之前创建一个完整的品牌和产品线。 没有多少企业可以完成这样的事情。 你们有没有什么特别的事情对你们的成功做出了贡献？

布赖恩：我们一直认为这是一个品牌和一个更大的机会，我们如何销售特定产品？ 你现在在 DTC 领域看到的很多东西都是在 Instagram 上执行得非常好的单一或高度集中的产品活动，并且正在发展有意义的业务，但除此之外真的没有太多。 现在，它是关于我们能够以多快和高效的速度推动这一产品的销售？ 对我们来说，我们关注的是 Lululemon、Patagonia 和 Nike 等品牌。 随着时间的推移赢得了做其他事情的权利的品牌。

我们认为，为了做到这一点——为了把我们最好的一面展现出来——我们需要做一个更大的前期赌注，因为我们不想被视为“哦，只是一家生产酷袜子的公司”。 或者，“哦，只是一家生产酷内衣的公司。” 我们真的希望它在消费者心目中的感觉比这更大，并给他们自己做更多事情的机会。 这只是我们做出的选择，不一定是一刀切的情况。

Felix：您非常注重打造一个有凝聚力的品牌故事。 你如何建立这样的品牌？

布赖恩：它是多方面的。 这是一个品牌战略。 这是一个叙事。 这是一个观点。 我会说那部分，我们可能花了最少的时间。 实际上，我们现在在这方面花费了很多时间。 我们以不断发展的品牌战略进入市场，该战略将为 Mack Weldon 品牌定位，以及为什么从情感角度与我们联系对客户来说很重要。 它有一个美学部分，它的外观和感觉如何？ 它有一个产品部分，即产品策略是什么？ 是时尚，还是科技和创新？

真正做到这一点并非常具体地对产品品牌和营销至关重要。 我们如何在产品上使用这些设计签名将它们联系在一起，以便当消费者穿着产品时，某些东西对我们来说是可见的、显着的和可区分的？ 这是一系列有形的东西。 产品是什么，您的方法是什么以及您的营销方式。 品牌代表您的观点和叙述。 它可以是可持续发展的叙事，也可以是创新的叙事，这是我们选择的。 这可能是一种利他主义的叙述，一对一。 Warby Parker 是该领域的领导者。 他们在这个一对一的模型上非常大。 这不仅仅是一些蓬松的主观事物。 当你认真对待它时，会有一些非常具体的事情。

Felix：建立一个完整的品牌可能需要大量的时间和精力。 在发展品牌故事时，您如何知道自己正朝着正确的方向前进？

布赖恩：有些事情是你每天测量和观察的。 您查看新客户转化率等指标，然后查看它是否引起共鸣，它是长期指标，例如重复率和重复频率。 人们是否在每次连续购买中购买更多？ 他们会回来吗？ 需要什么才能让他们回来？ 他们是否购买了更多相同的东西？ 他们购买的是跨品类吗？ 您可以查看很多此类指标来衡量您的价值主张的有效性。 然后在品牌层面，您可以通过调查人群来跟踪您的品牌的知名度和考虑。 这是两种方式。

最小可行产品？ 更像是多种可行的产品

Felix：当你第一次推出时，你手头有什么产品？

布赖恩：我们推出内衣。 三种不同款式的内衣，平角内裤，行李箱和内裤。 我们推出了 T 恤，我们有 V 领和圆领版本的 T 恤。 我们推出了袜子，我们有纯色袜子和有图案的袜子。 我们推出了汗衫——V 领和圆领汗衫。 这不是一个小品种的大门。 很可怕。

Felix：产品开发过程一定非常忙碌，有所有这些不同的产品线。 同时开发这么多产品的过程是什么样的？

布赖恩：真的很难。 我们很幸运，我们最终与一个个人/小型机构合作，该机构仍然是我们的长期和不可或缺的合作伙伴。 他们在最初的产品开发阶段确实提供了帮助，他们的整个工作方式是他们从构思阶段一直到商业化阶段都采用概念。 从设计、开发、采购、生产到最终将货物送到仓库的一切。 通过这个过程，我们不仅能够获得非常高质量的差异化产品，而且能够按时、按预算交付并且没有任何问题——这也非常重要。 如果在早期出现一件事，那可能是灾难性的。

Felix：对于那些可能正在寻找代理机构来帮助这个阶段的业务发展的人，您如何建议寻找这样的合作伙伴关系？

Brian：对于包包和配饰等软商品和硬商品，有许多代理机构为新兴品牌和公司提供全套解决方案。 创业之旅的一部分是弄清楚你将如何制造你的产品，如果它是一种产品类型的业务。 到达正确的地方有点预示你会取得多大的成功，因为那里有很多东西，而且选择并不总是显而易见的。 我们可以选择直接做这件事——我们现在做了很多，超过 50% 的业务是我们与制造商的直接关系。 在早期，显然我们不知道去哪里或如何获取材料，这将是一个比我们最终完成的更耗费人力和时间的过程。

外包，而不是卸载：全程参与

Felix：根据你的经验，你如何审查谁将成为一个好的合作伙伴？

布赖恩：任何事情的最佳来源，无论是营销机构、这类机构还是与技术相关的机构，都是打电话给推荐人。 最好的参考是反向渠道的，他们不知道你在打电话。 找出他们的合作伙伴，查看他们的网站，进行一些 LinkedIn 搜索，然后去尝试与某人联系，以真正诚实地了解这一切是如何进行的。

Felix：在与该机构合作的整个过程中，您的参与情况如何，以确保您获得预期的成果？

布赖恩：这真的取决于。 例如，如果您正在拍摄照片，那么您需要通过一个过程来拉动灵感板并滑动。 这一切都是为了帮助告知您想要获得的最终产品。 在这里您查看面料，查看趋势，查看设计板并没有什么不同，这就像 CAD 设计，然后您进行原型制作过程。 第一个原型，第二个原型，第三个原型。

我记得我参加的第一次原型会议。 我真的差点跳出窗外，因为我以前从未经历过。 呈现给我们的东西远非成品。 您只需要知道一些事情，当您获得原型时，它们就在可用的面料和纱线中。 他们正在使用可用的装饰颜色。 你知道我的意思？ 因为这个而不是因为其他任何东西，它可能看起来像一个衣衫褴褛的安娃娃。 这些是你学到的东西。 然后，当您进行每次迭代时，它会越来越接近最终结果的样子。 特别是在产品开发中，有一个原型制作过程。 在你进入决赛之前通常需要三到四轮，“这就是我们正在做的。”

Felix：您提到您现在与制造商有更直接的关系。 促成这种转变的基础是什么？

布赖恩：聘请有经验的优秀人才进行审查。 在我的背景下，我从未管理过这些类型的关系。 我们聘请了 Calvin Klein 内衣的设计主管，随着时间的推移，他带来了他的团队成员，所以他们之间已经有了预先存在的关系。 他们已经大规模审查了我们参与的一些最好的制造商、工厂和空间，他们能够建立和形成这些关系。

为您未来的业务招聘

菲利克斯：你说你为明天需要的业务招聘，而不是你今天拥有的业务。 你是通过艰难的方式学会了这一点，还是这一直是你的哲学？

布赖恩：有两件事在起作用。 一是你总是试图真正有效地利用你的资源。 你不想人手过多。 另一件事是，有一种错误的看法，即如果当你需要某人时，你只需打个响指，60 天后你就会有人坐在座位上。 这不是它的工作方式。 在这个市场上，我们所做的人才非常抢手。 你必须非常努力才能找到好人。 当你需要某人时——当你真的需要某人时——你需要花 60 到 120 天的时间认真寻找高质量的候选人。

我的观点是，你应该诚实地对待你的招聘计划和你的需求。 尝试制定一个计划，或者至少制定一个可以在短时间内启动的流程，让优秀的人参与进来，因为这很难。

Felix：您如何预测这些需求？ 当您准备进行这样的大型搜索时，是否有迹象表明您正在寻找？

布赖恩：为了让人们在工作中高效并感觉他们在职业发展方面正在进步，你真的需要将他们的时间分成 70 到 30 分。 例如，如果某人一直在以 100% 的能力工作，那么他们很可能会精疲力尽，并且他们很可能无法将他们的技能组合扩展到任何一件事之外。 当您环顾您的团队时，如果您有一群人以 100% 的速度工作，那么这应该是一个很好的警钟：“是时候在这里添加一些资源了，这样我们就可以给人们一些思考业务其他方面或帮助展示他们是否可以发展他们的技能的能力。” 你想从人们那里得到最好的。

那是一回事。 另一件事是早期公司充满了单点故障，所以一个人做对公司至关重要的工作。 重要的是要环顾四周，看看这些人是谁，他们在做什么，如果有一天他们消失了，你会怎么做。 想想这些角色的继任计划是什么样的。

Mack Weldon 久经考验的真实招聘策略

Felix：对于那些第一次招聘的人，你在招聘方面学到了哪些早期的经验教训？

布赖恩：这真的很重要，真的很难，你应该非常认真地对待它。 我的意思是要有一个真正的流程。 一种涉及多人筛选非常具体、不同的事情。 也许一个人筛选技能，另一个筛选文化和价值观，还有另一个筛选其他属性。 也许一些特质会让某人在创业中取得成功，比如坚韧和自我创业之类的东西。 确保你有一个真正的计划，并且你有一个真正的过程来汇总所有信息，因为你让某人通过这个过程。

我非常喜欢进行某种项目或测试，您可以在其中实际测试某人的技能或能力，或者了解他们综合信息并以清晰和连贯的方式呈现信息的能力。 这个过程消除了主观性，就像“我喜欢那个人，或者我们进行了很好的交谈，或者我们在同一个城镇长大。” 这些是重要的事情，但对我来说并不重要。 他们往往在招聘过程中承担过多的责任。

Felix：入职流程是怎样的？ 你如何确保他们一举两得？

布赖恩：这是我们已经取得巨大进步的领域。第一印象非常重要。 确保招聘经理为该人制定了 30、60、90 天的高级游戏计划，并且该人的日程安排在他们入职的第一周左右的时间里充满了会议，以便他们能够与尽可能多的人见面，以便更好地将他们同化到公司中。 与此同时，他们正在了解谁是他们的关键跨职能合作伙伴。 在文化方面，我们做的事情是，你第一天有一个午餐伙伴，一个来自不同部门的人带你出去吃午饭。

准备好一切，认真对待它，不要随便对待它，等等。不要让这个人在周一九点钟开始，当你要挖掘你的电子邮件时。 让它在 10 点 30 分或任何你要上场的时间，然后在这个过程中真正过度投资。 这很重要。

Felix：你之前提到过你所有产品的大发布。 发布完成后，您如何保持势头，打造品牌？

布赖恩：这真的很可怕，因为第一个恐惧是，“我们要卖东西吗？我们有一个装满库存的仓库，这让我们花了很多钱。” 然后很快就变成了，“哦，不，我们要卖光了。我们已经产生了所有这些需求，我们将如何满足这种需求？现在我们要购买更多库存，那个飞轮是什么样子的？” 这只是你正在承担的一系列不断升级的计算风险，但在消费者业务中，如果你不准备拥有产品来满足需求，你就无法成长，你就无法让它发挥作用。 在我们的世界中——在 DTC 或电子商务世界中——压力特别大，因为你对需求没有任何可见性。

需求可以作为一个真正成功的 Facebook 活动的功能出现，然后它可能会消失。 它可能会消失。 它不像在百货公司销售的传统业务，知道其采购订单是什么样的。 80% 的需求是在下订单之前得到解决的。 那么也许你只是为了投机取巧而多买一点。 DTC 不同。

通过优化您的供应链打下坚实的基础

Felix：你如何将这种需求消失的风险降到最低？

布赖恩：这很难做到。 您可以尽您所能优化您的供应链——一些取得了很大成功的公司，拥有非常灵敏和灵活的供应链。 他们能够在很短的时间内恢复生产。 他们不必预测太多。 在我们的案例中，我们的产品类别有一些天然的好处，因为没有太多的季节性、时尚风险或多样化。

我们所拥有的是常青树。 如果我们过度投资，我们只是在下一个时期卖掉它。 这不像是一件滑雪夹克，如果你在 2 月份之前不卖掉它，或者你会被推销到深渊。 这不是一刀切的答案，但我认为尽可能地以数据为驱动力，并真正尝试在不承担风险的情况下尽可能缩短供应链，这些都是方法去做吧。

菲利克斯：对相反的情况有什么反应，突然发生的事情没有了？

布赖恩：你必须想办法尝试让它发挥作用。 如果需要，显然还有其他分销产品的方式。 如果它是季节性产品，您可以决定是否要将其放入折扣渠道或通过第三方销售 - 可能与不会与您和您的渠道竞争的零售商达成交易. 也许你想说，“嘿，让我们捐赠库存吧。” 这是一个很好的例子。 每个制造口罩的人现在都囤积着口罩，因为对口罩的需求几乎消失了。

所以你会怎么做？ 几周前，当大规模命令仍然存在时，我们做了一些事情，让中心的人向新接种疫苗的纽约人分发口罩。 这不是我们现在所在的地方。 这是一种很酷的公关客户获取策略。 您可以将它们捐赠给他们在与 COVID 的斗争中没有走得那么远的国家或地方。 你可以做一些事情——也许可以从中产生一些营销，但如果你有一个核心的基本分销问题，比如你用来推动核心业务的广告不再有效，那就是一个更大的问题，需要真正的修复策略。

菲利克斯：所以你有这么大的发布，最终你的生产线卖光了。 您最终取得成功的关键是什么？

布赖恩：除了传统的公关——一个机构与编辑开会，让我们出去介绍品牌和展示产品——我们忙于将品牌和故事呈现在编辑面前，这并不一定订阅传统的公关方法。 正是这些编辑功能在发布期间为我们带来了变化。 它还创造了关于该品牌的常青内容。 当有人写了一篇关于您的文章，然后有人在 Google 上搜索 Mack Weldon，现在他们看到的是第三方对我们的认可。 这确实有助于提高营销效率，因为您希望拥有更高的转化率，因为有人正在看到您的品牌得到验证。

菲利克斯：你的下一个重点领域是什么，一旦加倍营销和销售？

Brian：这确实确保了供应链能够为我们提供服务。 然后另一部分真正证明了营销策略。 我们能否证明我们可以通过付费渠道经济高效地获取客户？

让他们回来更多

Felix：您通过付费渠道获取客户的策略是什么？

布赖恩：我们最先聘用的人之一，不仅在客户获取方面，而且在保留方面都非常专业。 我们想建立案例研究来展示我们可以花费预算来增加我们的 Facebook 和搜索以吸引客户，然后证明这些客户在合理的时间内表现出某种行为。 开始证明这个客户单位经济方程。 花了 X 来获得一个客户。 该客户对第一个订单的贡献是这样的，等式是积极的、消极的或中性的。 然后该客户的所有后续交易都没有与之相关的营销成本，然后增加盈利能力。 我们试图讲述这个故事，因为我们将着手筹款，我们知道这将是我们必须向投资者展示的一个重要问题。

Felix：您对客户是否采取了不同的方法或策略来鼓励重复购买？

布赖恩：嗯，当然有不同类型的客户，但在规模上，你看的是平均值。 现在我们以不同的方式细分和定位不同类型的客户，但在那个时候，我们只是想证明我们可以在合理的规模上做到这一点。

菲利克斯：回顾过去，什么似乎最能留住客户？

Brian：产品是这个故事的重要组成部分。 他们显然必须喜欢他们以前买的东西，但我们正在与人打交道。 必须有某种推动才能让人们购物。 真正引人注目的电子邮件营销，带有深思熟虑的主题行和出色的创意，突出了直截了当的功能和好处。 这就是我们的策略，而且效果很好。

随着时间的推移，我们开发了更多的生命周期电子邮件方法，除了对产品进行大规模客户营销外，还推出了新产品，并且我们正在针对不同的客户群进行更多定制的消息传递。 从第一个订单开始 30 天后的客户正在获得某种类型的消息流，而不是在我们忠诚度计划的最高级别中的重复忠诚客户。

保持专注的关键：定义和衡量目标

Felix：你提到在每个业务领域都有很多机会迷失方向——从产品到营销再到人员。 你保持专注的方法是什么？

布赖恩：关于时间，它实际上只是确保项目定义明确，团队非常清楚他们的目标以及如何衡量它，这样你就不会为了寻找目标而旋转你的车轮这不符合战略。 有了资本，也是一样。 在你开始前进之前，它真的试图让你了解事物的成本以及它们的投资回报率是什么样的，因为通常为时已晚。 就营销、数字营销和类似性质的事物而言，成本会迅速上升。 你必须真正控制你如何定义成功，然后确保你能实时了解它。

Felix：让我们谈谈网站。 您在此过程中做出的哪些改变对您的成长产生了积极影响？

布赖恩：我们已经改版为 Shopify，这是一个很大的变化。 我们从本质上托管和维护我们自己的电子商务代码库到 Shopify，这是一个相当坎坷的过渡，与 Shopify 的关系不大，而更多地与过渡的管理方式有关。 现在我们在那里，舒适安定，并且我们有真正的专业人士在我们的平台上工作，这真是太棒了。 它确实使我们能够专注于对我们的业务重要的事情，例如数字客户体验是什么，并提供一流的结账流程、分析和应用程序集成。

“Shopify 确实使我们能够专注于对我们的业务很重要的事情，例如数字客户体验，并提供一流的结账流程、分析和应用程序集成。”

就推动客户获取或转换最重要的事情而言，它从速度开始。 在 Shopify 的早期，我们花了很多时间尝试优化网站速度。 他们可以理所当然地认为这是多么重要，但这对我们来说是一个相当大的推动力。 然后是其他功能驱动的东西。 您如何布置产品详细信息页面、您使用的图像、搜索功能、您如何组织导航等等。

Felix：你在看什么来衡量像数字客户体验这样的东西？

Brian: We A/B test everything, not everything–but the important things. If we're making a change, we run A/B tests to understand whether or not the test is the same, better, or worse than the control.

Ease your engineering load by letting apps work for you

Felix: Have there been any changes recently that you have tested that have had a big lift?

Brian: We recently added search, which was a really big upgrade for us where we integrated a third-party application that is called Algolia. So we were able to integrate that app as we've grown the product line. Having that has been really positive in terms of discovery. The other thing that we recently did was we totally reorganized our navigation in a much more intuitive way. Customers are able to find products that they may not associate with us, due to the better navigation.

Felix: Are there any other apps that you rely on to keep the website or the business running?

Brian: We're very happy customers of Happy Returns. Happy customer, Happy Returns. It's really made our reverse logistics and returns workflow so much more streamlined. We previously had a custom app built for returns that was really complicated, overengineered, and something that we were spending a lot of time on. Happy Returns and that smooth integration has not only delivered on a better technical experience, it's also resulted in a much better customer experience. It's saving us money as well. And then we use Looker for analytics. We use Snowplow for data. We use something called Toolio for our merchandise planning.

Felix: Do you have any examples of things that you've found when analyzing the data that you wouldn't have found from a qualitative observation?

Brian: We have a loyalty program that has certain spend thresholds associated with it. We generally have the belief that some of the tiers of the loyalty program were driving behavior customers would spend to get to that level. If we were to remove that level–that interim level–would our average order value go down because customers weren't reaching for that level? They no longer had an incentive to reach. The counter thought was do the customers even know about that middle tier? Is it even part of their consideration?

It's great to be able to have the data to test that to understand, "Well, if we remove this feature, will our average order value go down or are they going to stay the same or potentially go up because that feature is applying a discount that may not even be understood by the consumer at the time they're filling their cart." That's an area where we're able to test and understand what the impact is. In that particular case, we learned that it didn't really have a big impact. In fact, we were giving people a benefit that we weren't really getting any credit for.

Felix: What do you think has been the biggest lesson that you or the company has learned over the past year that has had an impact on the direction of your business moving forward?

Brian: We've learned how much we can do in a resource constrained environment, we faced enormous adversity in a sense that we were all of a sudden all working remotely and we couldn't meet to do creative things, product reviews, or all the things that we have historically done. We were able to not only adapt, but thrive during that time and thrive in the business. Thrive in the sense that we were able to meet our customers where they are or where they were in a very honest and authentic way.

That's really great because everybody now knows what is possible, even when our hands are somewhat tied. How do you execute a great marketing campaign when you can't enter the studio and do a new shoot? Well, you go into the archive and you find assets that meet the objective and then you have a really great editor come and stitch it all together, and you do it all remotely. You put it out into the market and it works. That is a huge confidence booster to the team. Now when you have a budget and you can go to a studio, how much more potential is there? Or maybe you realize that, "Hey, you don't need to spend that kind of money to get a great result."