为了实现可持续增长，请关注您组织的管理人员

在某个时间点，每个企业都会经历增长。 对于希望在当今市场上保持相关性和竞争力的任何组织来说，这是唯一自然的行动方案。

实现和维持高增长阶段是另一回事。 一些企业可能会发现自己难以按照自己想要的速度扩大规模，而高管层和一线员工之间的错位往往是摩擦的根源。

为了实现快速增长，从入门级员工到董事会的每个人都需要被收买到同一个愿景中。 麦肯锡最近发现，70% 的复杂、大规模变革计划永远无法实现其最终目标，其中两个最大的挑战是管理层支持不足和员工敬业度不足。

最高层可能是要求增长的人，但他们不会是真正实施和改进扩大业务的步骤的人。 冒着成为一个看到其扩张计划失败的组织的风险，企业领导者需要利用一线人员——高级经理——将他们的可持续增长目标变为现实。

人民的声音

成长时期是混乱的、混乱的和不可预测的，这已经不是什么秘密了。 流程正在发生变化，新人正在加入团队，当前的工作职能正在转变。

在这些时期，让最高管理层专注于高层次的战略目标，并依靠您的高级经理保持稳定，让他们的团队专注于正确的目标并过滤掉不必要的噪音。

高级经理就像一线员工和领导之间的结缔组织。 它们弥合了最高管理层对变革的战略需求与扩展业务所需的运营步骤之间的差距。 用一根手指了解直接下属的脉搏，他们可以立即确定增长何时遇到阻力或被一线员工接受。 通过依靠高级管理人员指导员工克服阻碍进步的障碍，企业可以在整个团队范围内建立起对有利、可持续增长的热情。

高级管理人员不仅能够获得更多的员工支持和支持，他们还可以在扩张过程的早期发现团队提出的任何问题。 高级管理人员敏锐地意识到项目和工作流程在扩展过程中将如何受到影响，并提供建议以避免意外、减少损耗和有效沟通。 他们还可以将员工的反馈过滤到做出战略决策的人，让最高管理层全面了解他们的增长计划将如何在实践中发生。 通过透明和开放的沟通，高级管理人员可以在过渡时期更好地支持他们的员工和公司的领导层。

填补人才缺口，发掘新机遇

随着员工人数的增加和运营的发展，个人角色和期望将不可避免地发生变化。 在所有改组中，高级管理人员可以帮助领导团队解决诸如填补空缺职位和以更有效的方式分配现有资源等问题。

高级经理是现场的眼睛和耳朵，能够预测挑战并确定团队的优势所在。 有了这种洞察力，高层管理人员可以更好地了解什么有效（什么无效），并为符合企业增长目标的员工创造新机会。

考虑一下当我自己团队中的一位高绩效人员提到她作为母亲在 Sprout Social 快速扩张期间感受到的职业限制时发生的事情。 人事管理的要求不利于在她的个人和职业生活中保持平衡，但其他职业发展选择并不明显。

我们没有将她限制在她不想要的管理角色，或者只关注业务中的其他横向变动，而是共同制定了一个新的个人贡献者角色，与 Sprout 不断扩大的企业战略相一致。 这种合作为我们作为业务扩展计划的一部分而加入的不断增长的客户列表创造了完全不同的支持水平。 结果是双赢的：我的直接下属认为她有明确的机会成长为新职位，而 Sprout 能够立即解决业务需求，更好地为我们的客户服务。

以类似的方式，扩展我们的客户成功部门是可能的，因为高级管理人员确定了一位始终寻求在问题出现之前主动解决问题的方法的拥护者。 我们看到了在团队中模拟他们的工作流程和组织技能的机会，这种方式可以改善团队成员与客户的互动，并减少他们花在寻找答案以解决问题上的时间。 这位代表继续创建和扩展 Sprout 的成功支持工作，以帮助我们快速授权新的和现有的贡献者，同时减少让团队加快速度所花费的时间。

增长不仅仅是一场数字游戏

在高增长阶段，收入并不是企业关注的唯一指标。 高管层成员还需要考虑新员工的增加将如何维持或阻碍激进的增长目标。

在可扩展性时期，静态文化可能无法支持从有孩子的父母到最近大学毕业生的所有新员工。 作为团队的管道，高级管理人员与这些文化转变保持一致，并且可以将注意力集中在那些不会让 C-Suite 显而易见的问题上。 适用于 100 名员工的方法可能不适用于 1,000 名员工； 同样，支持年轻劳动力的政策可能并不总是能与年龄更加多样化的劳动力产生共鸣。 考虑到更广泛的组织和一线员工的目标，管理者可以在员工决定离开之前发现公司文化中的问题领域。

例如，在 Sprout，除了“欢迎回来！”之外，我们之前没有一个强有力的结构来支持从育儿假回来的父母。 如果没有员工和她的经理的倡议，C-Suite 可能不知道需要一个新的母公司业务资源组。 实时解决这些差距意味着我们可以继续发展公司，而不必担心在不支持个人成长的文化中失去高绩效个人。

可持续增长从中间开始

在企业寻求增长的过程中，每位员工都是拼图的重要组成部分。 但随着高增长公司以越来越快的速度扩张，信息和想法很容易在洗牌中迷失方向。 授权高级管理人员弥合个人贡献者和领导层之间的差距是实现广泛业务增长的必要的第一步。 虽然最高管理层可能是第一个支持扩展业务的人，但随着时间的推移，高级管理人员正在测试、改进和维持这种增长。