如何在销售停滞的情况下扩展业务

汽车让 Chris Carey着迷，以至于他辞掉了全职工作，创办了 Modern Automotive Performance，这是一家专注于制造和销售汽车性能产品的企业。 Modern Automotive Performance 最初从实体和服务地点开始，扩展到在线销售产品，并增长到年收入超过 2700 万美元。

在今天的 Shopify Masters 中，Chris Carey分享了他们如何摆脱停滞不前的销售，哪些资源改变了他的思维方式，以及为什么他们关闭了原有的服务业务以专注于电子商务。

拥有一个知识渊博的人来提供卓越的客户体验以及电话线的另一端或电子邮件的另一端，这在当时的汽车售后市场中并不普遍。 这就是我们所做的一切。

Modern Automotive Performance 的 Chris 分享的主要经验教训：

• 从长远来看，建立专业知识将获得回报。 Chris 致力于寻找最好的零件和产品，以帮助汽车更好地发挥性能，并将在论坛上分享技巧作为一种爱好。 无意中，这为他的业务奠定了基础，当他开始分享有关现代汽车性能的信息时，论坛将其作为销售的转换工具。
• 放弃你原来的商业模式是可以的。 Modern Automotive Performance 成立 8 年，创造了 1000 万美元的销售额，但其中大部分来自在线。 他们的实体服务地点仅占销售额的不到 10%。 关闭物理位置对团队来说是一个非常艰难的决定，但需要集中精力和扩展他们的业务。
• 其他行业的创始人可以阐明您的利基市场。 克里斯在最初的几年里没有做太多的人际网络，因为他认为其他行业的企业主可能没有为他的利基产品提供建议。 在一篇报道 Chris 和其他一些创始人的新闻报道之后，他了解了他们，并意识到通过交换战争故事可以互相学习很多东西。
• 启发 Chris 并改变他的思维方式的作者： Stephen Covey 和 Gino Wickman

显示注释

• 商店：现代汽车性能
• 社交资料： Facebook、Twitter、Instagram
• 推荐： Klaviyo、Privy、Shopify Flow

成绩单

Felix：今天，来自 Modern Automotive Performance 的 Chris Carey加入了我们的行列。 现代汽车性能制造商和转售用于精选现代车辆的汽车性能产品，并于 2006 年开始，总部位于明尼苏达州的 Cottage Grove，最近收入达到 27.5 万美元，并在 2019 年趋向于超过 3300 万美元。欢迎，克里斯。

克里斯：谢谢你邀请我。

菲利克斯：所以你厌倦了企业界，我认为这是一个引起很多听众共鸣的故事，并决定寻找新事物，而你正在寻找新事物的方式来开始自己的事业商业。 所以首先，告诉我们你从哪里开始。 你当时在做什么……你当时在做什么工作？

克里斯：我在开始这之前的工作是在 Verizon Wireless，在此之前我做了很多消费电子产品，Circuit City，其他无线零售商，并且基本上了解了客户体验应该是什么样的背景。 然后真的很傻，压死骆驼的最后一根稻草，我想我为什么决定创业，因为我实际上不认识任何其他企业主。 我不知道究竟是什么激励了我，但正是我的管理层在早上 6 点 30 分在我上一份工作中开的那个会议，对我来说大约是半小时车程，我不是一个早起的人. 所以这是我说的最后一件事，就是这样。 我不想再为“男人”工作了，可以这么说，我开始寻找我在创业世界中可能获得的不同机会。

菲利克斯：好的。 所以让我们穿上你的鞋子。 所以你开车去开会时脾气暴躁，你太糟糕了，我不想再这样做了。 你开始四处张望。 那天或后天你在做什么？ 在你开始追求这个并认真做这件事之前多久了？

克里斯：所以那次会议有几次，本质上是纪律性的。 如果我们度过了愉快的一周，我们就不会开会了。 如果我们度过了糟糕的一周，我们会开会，而只是……这就是为什么我会在 6 点 30 分参加这次会议，开车回家，再睡几个小时，然后再回来12:00 PM 到 8:00 PM 轮班。 这对我来说非常沉重。 这是一个星期五，所以那些星期五并不愉快。 是的，所以那时，我正在明尼苏达大学上学，只是一门普通的商业课程。 也许这对它也有一些影响。 但是，是的，基本上决定我不想再为那个男人工作了，我开始考虑我可能有哪些选择来开始自己的事业。

克里斯：再说一次，我不知道为什么这是我选择采取的行动方案，而不是在企业界寻找另一份工作。 但我开始看看那里有什么机会，我真的看到了两个； 其中之一是创办我自己的第三方无线零售商，而不是我当时所知道的。 事实证明，我需要有一个零售空间和租赁，并且我必须与某些无线运营商达成协议，这方面存在一些相当困难的进入障碍。 所以这似乎相当困难且资本密集。 另一种选择是我当时的爱好和激情，那就是汽车和汽车性能。 我有一个 1995 年的三菱日食，这大约是《速度与激情》电影上映的时间。

克里斯：实际上，我的一个好朋友有一辆 1995 年的福特野马，里面装有 5.0 升 V8 发动机。 我们总是来回竞争，谁的车更快。 所以我是这个行业的消费者，我意识到在客户体验方面有一些机会，当时它很差。 持续的延期交货、未发货的产品、未发送跟踪信息、无法联系到任何人。 我觉得如果我能把我在消费电子领域学到的知识应用到汽车售后市场，那可能是一次成功的冒险。

克里斯：该选项的另一个组成部分是较低的进入门槛。 我实际上是从我家开始的。 当时我有一个熟人在上面建立了一个非常简单的网站，我什至不知道现在是什么平台，因为这是 13 年前的事了。 并用我拥有的信用卡购买了一些库存，并且实际上将它放在我当时居住的联排别墅主卧室的壁橱里。 所以不必担心房地产、零售地点，只需非常低的进入门槛就可以在汽车售后市场开展业务。 那是我当时的爱好和激情。 我们今天就在这里。

菲利克斯：是的。 所以你正在寻找那里的机会，听起来你有一个清单，也许没有写下来，但在你的头脑中，什么是你的理想业务的标准。 你提到拥有独立的零售商业务的第一个选择是资本密集型的​​，这很复杂。 你有没有什么……你现在看的其他东西是什么？现在回顾你过滤了你的想法？

克里斯：我认为只有这两个，要么是第三方无线零售商。 因为再一次，这就是我正在做的事情和我所知道的事情，然后是我的爱好和激情，即车辆或汽车性能。 这显然是一个电子商务企业，我可以在家里做一些事情，我可以在保留现有工作的同时做一些事情，因为我不能放弃一切并开始这个新的冒险，而不知道它会成功的。 所以我继续全职工作，同时开始创建这个网站并开始参与社区并寻找我可能能够找到我的第一批客户的地方。 所以这是一件事情，我想那是 13 年前，我不知道人们谈论的是副业还是副业，但这就是它真正开始的方式。

克里斯：然后一旦我得到牵引力......所以我们实际上在 2006 年 7 月打开了大门。所以我想这与我之前所说的有点矛盾。 我们确实在工业园区租了一个空间。 也许我会后退一点。 我想谈谈，我的一位联合创始人和我一起创业，所以他的名字叫凯尔。 当我开始时，提出了创建电子商务网站的想法，我确实创建了该网站。 我家的壁橱里确实有一些库存，并开始寻找我将在哪里获得我的第一批客户。 那进展非常缓慢。 一开始我并没有得到很大的吸引力。

克里斯：我不得不……我想我们采取的方法有点不同。 当时他正在车库里修车。 所以我在这里有一个电子商务网站，当他在车库里修理车辆时，他试图向人们出售零件。 这些实际上是我们的目标市场或我的目标市场，就谁会为他们的车辆购买零件而言。 所以我们只是开玩笑说，“嘿，我们开一家性能店怎么样，我卖零件，你做汽车，我们看看情况如何。” 我想从那里我们决定这是至少值得研究的事情。

克里斯：我们开始在这里寻找双城地区的商业空间。 最终我们找到了一个可以让我们拥有汽车升降机和一种叫做测功机的东西，可以从本质上测量车辆的马力和扭矩。 他们对机器会发出的噪音和其他一些因素感到满意。 接下来是在 2006 年 7 月，我在这个工业园区签署了一份为期五年的租约并开门营业。

菲利克斯：明白了。 所以你想...我想退后一步，所以你希望你选择的业务可以通过你的日常工作来管理，你提到了一个副业或你可以在这方面经营的东西。 当你真的开始工作时，是否有一些任务或活动开始出现，让你意识到，哇，我不一定总是一边做这件事，我必须全职工作。 什么开始出现让你意识到你必须在某个时候飞跃？

克里斯：是的，我们于 2006 年 7 月开业，开始为当地市场开发车辆，这只是我们最终业务发展的一小部分，并开始研究如何开始营销以将产品销售给人们通过电子商务平台。 随着这开始受到关注，我继续全职工作，我发现自己在回复电子邮件，甚至在白天工作时接听客户的电话。 为了表扬他们，我当时全职工作的经理们非常接受并允许我这样做。

克里斯：所以这种灵活性很棒。 但在某个时间点，实际上是 2007 年 2 月，音量变得太大了。 在那一点上，我至少有一定程度的信心，我能够通过这个新的商业实体来支持我自己的个人开支等等。 所以我在 2007 年 2 月跳了起来，开始全职工作，那真的是事情开始好转的时候，我们真的开始对我们正在做的事情产生很大的兴趣。

菲利克斯：所以你甚至没有向你的雇主隐瞒你试图在副业开展业务的事实？

克里斯：正确。 是的，他们意识到了这一点。 当我最终实现飞跃时，我认为他们看到我离开很伤心，他们很高兴这对我有用。 所以真的……我从那群人那里感受到了很多支持。 所以那真的是一次很好的经历。

菲利克斯：好的，所以你提到你有一个车库，它是业务的一部分。 将这两者结合起来有什么好处？ 车库和电子商务业务？

克里斯：是的，所以这也是一个有趣的故事。 为了进一步向前跳跃，我认为在我们开展业务大约八年后，我们实际上......决定停止在车辆上工作。 这可能是我们在这里的业务过程中必须做出的最大决定之一，因为这就是整个业务的开始。

克里斯：在 2006 年 7 月到 2007 年 2 月我全职工作的那个时间点，业务的电子商务部分产生的收入很少。 几乎所有的收入都来自我们在当地对车辆进行的维修劳动力或安装劳动力。 然后是我们出售给我们为之工作的客户的一些零件。 直到 2007 年初，我们才真正开始在当地市场之外获得牵引力并进入更大的社区。

菲利克斯：是的，所以几乎所有的收入都来自实体位置和业务的服务部门。 您是否发现，如果您要回去，您是否发现这是迈向发展您今天拥有的业务的重要一步？

克里斯：我认为这是重要的一步。 它使我们能够测试市场。 我们能够产生一些收入，以便能够在完善网站、开始参与社区、招揽客户和做一些营销等方面进行投资。 所以我相信它确实是，它真的给了我时间来证明这将是成功的概念，并且存在......我们将风险降低到足以让我放心地做出决定离开我的安全的地步全职工作，并在这个新企业中全职工作。

克里斯：所以我确实认为这很重要。 没有那个组件我能做到吗？ 这很有趣，事实上我们正在研究车辆，并且我们正在安装和使用我们试图通过电子商务或那些在线汽车论坛销售的一些零件，这肯定有助于我们对专业知识的认识和在内部建立融洽的关系那个社区。 我们自己使用这些物品的事实。

克里斯：我们还有一辆私人车辆，我们可以进行飙车比赛。 因此，我们能够通过该特定车辆实现的一些成就是我们与社区分享的东西。 我认为这更进一步，在建立融洽关系方面，作为对专业知识的看法，

菲利克斯：对。 因此，我认为在您的市场中获得的额外信誉对于将自己建立为人们可以信任的品牌非常重要，并且仅在您过渡到电子商务时提供帮助。 而且我想，除非我听错了，否则你说，所以你在创业八年后才过渡到电子商务？

克里斯：是的，是的。

菲利克斯：那个转变是什么样的？

克里斯：真的很难。 所以，是的，这可能在几年前就发生了。 因此，我们已经经营了八年，我们仍在研究车辆，在这一点上，由于多种原因，我们感到非常沮丧。 我们的销售额达到了大约 1000 万美元，这对我们来说是一个上限或拐点，我们无法度过难关。 所以我认为连续三年我们的收入基本上停滞在大约 1000 万美元。

Felix：这 1000 万美元主要来自电子商务方面还是劳动力方面？

克里斯：主要来自电子商务。 有趣的是，在这个时间点，劳动力方面的收入仅占收入的个位数百分比，并且可能是我们当时在组织内遇到的 90% 的难题。 所以回顾过去，我们曾经做过的更好的想法之一就是停止提供维修和安装服务。 但这很难放手，因为这是我们一直在做的事情。 这就是从一开始就帮助开展业务的原因。

菲利克斯：是的，我认为作为一名企业家必须具备的一项重要技能是知道何时从本质上放弃产品线、服务线，以及你一直提供的东西，尤其是在八年后，看起来就像生意一样，正确的？ 您业务的很大一部分要削减。 那么，我们在这里有什么经验教训如何......好吧，实际上在我们到达那里之前，您如何认识到这将是正确的决定？

克里斯：所以当时，我想我们不知道。 拥有业务的维修和安装组件当然有优势。 同样，由于我们能够测试产品，任何前来接受维修安装服务的客户都是我们从我们的电子商务商店购买产品，然后我们为他们安装这些产品。 所以它有很多积极的方面。 但也有一些负面影响，我提到的我最喜欢的书之一是吉姆·柯林斯 (Jim Collins) 的《从优秀到卓越》(Good to Great)，他谈到的其中一件事是关注你觉得自己可以成为世界上最好的事情。 我们意识到我们非常擅长电子商务，而且我们的业务也有一个制造部分，我们可能会在稍后进入，我们真的很擅长这两件事。 我们不太擅长管理这个维修和安装设施。

克里斯：因此，如果您查看当时的在线评论或当地市场的一些汽车论坛，您当时发现的任何关于该业务的负面评论几乎肯定与乏善可陈的体验有关维修安装，所以这就是让我们意识到存在问题的原因仅仅是客户对我们业务的那个部分的看法。 是的，与其试图支持这一点，或者试图更好地执行业务的服务和安装组件，我们决定是时候放手了。 让我们将所有的精力和精力放在电子商务上，并用我们的制造部门支持电子商务，这可能是另一个要讨论的话题。 这就是我们相信我们正在使自己与众不同并增加价值并保护自己免受一些更大的纯电子商务参与者的影响的方式。 例如，亚马逊等。

菲利克斯：好的。 现在，您如何缩减业务的一个组成部分？ 它经历了什么？从本质上结束这部分业务需要多长时间？

克里斯：我认为这个过程中最长的部分就是做出决定。 这是漫长而艰巨的，因为实际上有几个工作在过渡期间丢失了。 所以我们有一个服务作家和一些技术人员，等等。 因此，当我们做出停止提供这些服务的决定时，这意味着一些工作将会流失，这始终是一个艰难的决定，所以我认为一旦做出决定，就会很快。 我们停止了新的工作，然后简单地完成了我们内部的剩余项目，并将我们的精力真正集中在电子商务和制造业的发展上。

Felix：现在，当您第一次在这里寻找机会时，您提到您发现汽车售后市场的客户体验存在巨大差距。 你认出了什么？ 差距在哪里？ 是什么让你认为你能够填补它？

克里斯：天真？ 也许是信心？ 只是，知道我在消费电子行业学到的东西，以及他们能够创造的客户体验，我只是知道事情可以做得更好。 作为消费者，我在市场上的经历是访问一个功能齐全但不一定完美的网站，这是 13 年前的事了，所以我的期望可能太高了。 但我遇到的主要问题是在下订单后，有一个特定的供应商不会给你订单确认，没有指示产品是否有库存，没有指示产品是否以及何时发货。 所以很自然，你要做的就是联系他们，问他们这些问题，“嘿，我的追踪号码是多少？ 我应该什么时候期待这个？” 他们的反应很差。

克里斯：所以，你已经给这些人汇款了，但你无法与他们交流。 您不知道产品是否将被运送给您或何时运送给您。 这只是一次非常令人沮丧的经历。

Felix：您说您获得第一批电子商务客户的方式是通过营销或只是参与这些汽车论坛上的社区？

克里斯：正确。 是的，从消费者的角度来看，我参加了几个汽车论坛，我猜当时他们有相对低成本的赞助机会。 并不一定是像展示广告或类似的东西，这给了我们最初的吸引力。 它只是参与已经发生的对话。 你知道，本质上是试图产生对专业知识的感知，建立融洽的关系，然后要求出售。

克里斯：所以那里已经有问题了。 这个应用的最佳离合器是什么？ 我应该看什么排气系统？ 我从哪里可以得到这个进气口？ 这些是我们将参与的对话。这就是我们很多第一笔销售的来源。 然后从那里，我想我在 2007 年初提到过，我们真的开始看到很多销量开始出现。我相信这要归功于，几乎完全是口碑。 当有人给我们发电子邮件时，我们给他们发了电子邮件。 当有人打电话时，我们拿起了电话。 当我们收到某人的订单时，我们给了他们一个跟踪号。 我们及时交付了产品，尽我们所能控制它。 有时不得不依赖第三方经销商，但这些在当时的汽车售后市场是不正常的。

克里斯：首先，我提到过，八年前，在最初几年的业务中，我们没有为任何广告或任何形式的营销付费。 我们所有的增长，实际上使我们在 2011 年进入了 Inc. 500，我将所有这些增长归因于基于提供明显更好的客户体验的口碑。

菲利克斯：所以只有一年……在你开始之后，在你看到口碑销量上升之前？

克里斯：所以我们从 2006 年开始营业的第一年——我们从 2006 年 7 月开始——到那年年底，我们只做了大约 125,000 美元。 这几乎完全是基于维修和安装、人工，然后是向当地客户销售产品。 2007 年，我们真正开始看到整个电子商务和美国更大社区的吸引力。 我认为 2007 年的收入是 965,000 美元，但那是我们在 2010 年最终达到的这一巨大浪潮的开始，我相信，这是 960 万美元。 因此，我们在三年内实现了 10 倍的销售额，这使我们在 2011 年登上了 Inc. 500 的第 403 位。

菲利克斯：太棒了，你把这归功于你的客户服务，基本上所有来自快乐客户的口耳相传？

克里斯：是的，在这一点上。 所以这是我第一次创业。 我以前没有这方面的经验。 所以我真正挂在嘴边的是我学到的关于客户服务的知识，以及消费电子行业的客户体验，并将其应用到这个汽车售后市场。 所以我的工具箱里没有其他工具。 我想我们确实选择以低价领导者的身份进入市场。 所以这两件事的结合，通过提供有竞争力的价格和明显更好的客户体验，我认为这是让这个相当紧密的社区开始将我们推荐给他们的朋友的催化剂。 它真的只是从那里起飞。

Felix：你提到你获得了第一笔销售，但在这种口碑开始之前，你通过花时间在汽车论坛上获得了第一批初始客户。 你通过回答问题然后要求销售产生了这种对专业知识的看法。 你能和我们谈谈吗？ 通过这个和我们谈谈，你如何优雅地从现在帮助某人过渡到然后要求销售？

克里斯：是的，这是一个有趣的场景。 我们当时处于那个时间点，为了能够做到这一点，我们必须成为那个汽车论坛的付费赞助商。 因此，您将在屏幕名称中使用各种化身，等等，我们可以在其中分享我们的网址，它会在左侧显示类似于“金牌赞助商”的内容。所以当在回复一个关于什么是最好的排气系统，或者什么是这种应用的最佳离合器的问题，我们会做出回应并尝试增加价值......这就是我认为适合您特定情况的最佳产品。这就是为什么。然后在该建议的结尾说，“哦，顺便说一下，如果您准备购买，这里有一个指向我们网站的链接。”真的就这么简单。

Felix：我敢肯定那里一定有其他竞争对手在做同样的事情，那么您是如何将自己与该论坛中其他公认的专家区分开来的？

克里斯：在那个时候，甚至在今天，仍有人，新人，进入汽车售后市场，使用相同的方法。 但这真的只是斗志昂扬。 谁是第一个做出回应的人，谁可以通过向那个特定的人提供好的建议来建立这种融洽关系并最终参与销售来增加最大的价值。 所以它只是尽可能多地出现并提供帮助。

Felix：所以你每天都花几个小时在这些论坛上回答问题？

克里斯：是的。 那是我当时的大部分时间都在搜索这些论坛，等待机会，再次增加价值，然后希望获得销售。

Felix：因为当时这是一种新方法，即使在今天似乎人们仍在这样做，但在当时它是新方法的时候，这将如何获得回报？

克里斯：我想我没有，但那时我已经决定要全职从事这个行业，除了让它发挥作用之外真的没有其他选择，所以在那个时候，这就是我们通过积极参与社区、增加价值获得第一笔销售的方式。 而我不知道的是，它会以多快的速度通过口碑传播，以及我们的成长速度有多快。 我会告诉你，当我们在 2006 年 7 月开业时，我无法想象我们的销售额会达到 100 万美元，更不用说 2010 年的 1000 万美元，或者今年超过 3000 万美元。 这不是我从第一天开始就设想的事情。 它刚刚发生，我很幸运能来到这里。

Felix：是的，你从来没有想过它会扩大到今天的规模。 你当时的目标或期望是什么？

克里斯：我认为主要是自由。 显然，我们谈到了促使我创业的催化剂，并在早上 6 点 30 分召开了纪律会议。 自由是真正吸引我成为自己的老板的东西，而不必回答别人或让他们告诉我我需要做什么。 我必须自己选择，我想我相信这个播客上的许多其他人之前都说过，这导致我每周工作 60、70、80 小时，但这并不一定像是工作。 这与我之前在消费电子领域所做的不同。

Felix：是的，你的观点与其他典型的设备企业家有点不同，那就是你需要先相信你想要完成的事情是可能的，然后才能到达那里。 你几乎没有像现实中实际发生的那样抱有那么大的期望，我认为很多人必须首先相信，然后非常努力地推动规模扩大到这个规模。 但是，什么......你是否正确输入或与你正在做的事情相匹配，让这个规模，即使你不一定相信它可以达到这个规模？

克里斯：我不知道我不相信它可以达到这个尺寸。 我想这不一定是我的目标。 如果你在 13 年前问我，我是否想经营这家拥有 65 名员工的 3000 万美元的组织，并且已经发展到这样的规模，我不知道我的答案会是什么。 我想在我生命中的那个时候，我并没有展望那么远。 我做了一些分析，就我将要做的工作而言，实现这种程度的自由似乎很适合我。 我觉得我可以通过这样做来谋生。 在那个时候，我没有任何发财的梦想或愿望。

克里斯：而且，我之前提到过，这是我的一种爱好，当时我的激情是我自己的私人车辆和我正在做的一些比赛。 这项业务使我能够支持这些努力。 我们拥有让我们感受赛车的工具和基础设施，并通过业务实际上加速了我在这方面的一些个人愿望。 所以，我认为，这也是它的另一个组成部分，这项业务使我能够实现我在​​飙车和其他方面的一些梦想。

Felix：那么让我们谈谈客户服务吧。 我认为这是为您启动事情的关键。 您从申请的公司工作中学到的或您在此过程中一直在学习的优质客户服务的一些主要租户是什么……在您自己的企业中？

克里斯：当然，我认为最大的事情，在我们参加之前我提到了这个行业的一些缺点，但它只是沟通。 并且能够得到一个人，然后那个人是善良的。 当他们和你通电话时，他们似乎并不生气。 拥有一个知识渊博的人来提供卓越的客户体验以及电话线的另一端或电子邮件的另一端，这在当时的汽车售后市场中并不普遍。 这就是我们所做的一切。 我的意思是，按照今天的标准，这没什么特别的。 我们很简单，如果您给我们发电子邮件，我们会及时给您回邮件。 如果您给我们打电话，我们会接听电话。 如果我们没有，而您留下了语音信箱，我们会给您回电。 当我们确实给您回电时，我们会得到您问题的答案，或者如果我们没有问题的答案，我们会去寻找并为您获取。

克里斯：除此之外，还有一些其他更技术性的方面，当您下订单时，我们会在订单发货时向您发送跟踪号。 So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

菲利克斯：明白了。 I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

菲利克斯：明白了。 Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

菲利克斯：明白了。 So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

克里斯：再一次，我们如何确保他们完成？ 我们在这个每周一次的会议上互相负责，我们一次又一次地进来，岩石在轨道上或偏离轨道，两个做的事情要么完成，要么没有完成。 如果你的事情偏离了轨道，我们会讨论它，我们会让它回到正轨，我们会追究你的责任。 这样，如果有一个超过两周的待办事项尚未完成，我们将讨论它。 你为什么不把这件事做完？ 我们都认为这是你在过去两周内要做的最重要的事情之一。 因此，通过每周一次的会议对同侪问责制是我们取得成功的地方。

菲利克斯：明白了。 因此，一旦您实施了这些系统，您是多快开始看到从中受益的？

克里斯：几乎立刻。 我加入了创业者组织，我相信我们在 2013 年实施了创业操作系统。 所以我们基本上，正如我之前提到的，我们已经稳定在 1000 万美元、1000 万美元、1000 万美元三年。 第二年，我们涨到了 11.8 美元，然后又涨到了 15 美元。 然后第二年，我们涨到了 21 美元。 因此，在三年的收入停滞之后，我们经历了非常快速的增长，并且在接下来的三年内我们的业务实际上翻了一番。

菲利克斯：所有这些系统......目标是归结为，就像每个人都应该从事的最有影响力的事情是什么？

克里斯：是的，这就是岩石背后的概念。 显然，您需要像销售经理这样的日常工作来确保销售团队正在接听电话并帮助我们的客户。 但与此同时，我们对组织有非常积极的增长愿望，为了实现这些目标，我们将不得不为这种规模配置业务。 是的，我的团队也会开展一些不同的项目级别的计划。

Felix：你能举一个例子，说明你在实施这个系统之前可能花了很多时间吗？ 就像岩石概念和你现在更愿意花时间在更有影响力的东西上？

克里斯：所以在实施这个系统之前，我们从来没有讨论过优先事项是什么，而这总是现在最重要的。 我们从未概述过该组织的愿景以及我们的发展方向。 甚至还不到一年，更不用说现在我们有了该组织的三年图景。 我们实际上有一个到 2024 年的目标，那就是我们的 BHAG，我们的大胆目标。 这将达到 1 亿美元的销售额。

克里斯：所以现在我们有了这个目标，组织中的每个人都知道我们的前进方向。 然后，当我们开始将其从 2024 年的六年分解到 2021 年底的三年时，我们实际上已经概述了该时间点的业务情况。 然后，就我们明年的一些目标而言，我们的一年计划更加细化。 然后我们将其进一步分解为 90 天的岩石。 我们在 2019 年第三季度做了哪些工作，这将使我们更接近今年的目标？

克里斯：我有点强迫症，所以我真的很喜欢这种工作方式，从 10 年到 3 年，或者现在是 6 年，抱歉，从 6 年到 3 年到 1 年到 90 天。 然后由个人决定他们今天或本周应该做什么，以确保他们能够完成 90 天的工作，这将有助于推动组织向前发展。 我认为在这个时间点，我们必须在组织中再增加 65 人，我不知道确切的数字，但我大胆猜测组织内有超过一百块石头。 因此，在当今组织的任何时间点，都有一百多个计划正在进行中，所有这些计划的目标都是使我们的公司更接近我们在一年、三年和六年后概述的目标。

菲利克斯：太棒了。 现在，你会说什么是你去年学到的最重要的一课，无论是你自己还是作为你今年想申请的组织？

克里斯：所以我认为我们在过去一年中实现的最重要的事情之一实际上是我们在过去几年中一直在执行的事情，因为我们经历了显着的增长，甚至可能一路走来回到我们在汽车论坛上尝试与社区互动的那些日子。 基本上，我们定义了我们所谓的经过验证的流程，它本质上是我们进入新车市场的策略，是我们组织内部增长的催化剂。

克里斯：这就是我所说的我们现在正在实现的东西，就像核心价值观一样，当你定义它们时，它们不是理想的，它们实际上已经在组织中与生俱来。 这个过程是我们一直在执行的，只是没有写下来。 我们还没有把笔放在纸上。 所以现在我们有了一份更正式的文件，概述了我们所说的 MAP 差异。 我想我之前提到过。 我认为这就是我们与世界亚马逊公司的区别，也是主要让电子商务企业能够竞争的原因。 不仅竞争，而且相当成功，并继续以相当快的速度增长。

菲利克斯：太棒了。 非常感谢您的宝贵时间，克里斯。 So Modern Automotive Performance，位于 MAperformance.com。 再次感谢您的到来并分享您的经验。

克里斯：是的，没问题。