十月 | 从互联网繁荣到数字化转型：Tom Puthiyamadam，普华永道

Tom Puthiyamadam 在普华永道工作了 20 年，从互联网繁荣的顶峰到当今数字化转型的“第二波”。 五年前，他被要求领导 PwC Digital 作为其数字服务主管，并帮助从头开始重建其咨询方法。

ClickZ 副主编 Rebecca Sentance 向他讲述了这段旅程，为什么组织在进行数字化转型时应该“倒退经验”，以及为什么我们不必担心人工智能劳动力会让我们失业。

Tom Puthiyamadam 可以自信地说，他从未见过自己从事数字工作。

尽管如此，自从他 20 年前开始在普华永道工作以来，数字一直是他职业生涯的主题。 他涉足软件和电信以及媒体领域——这些行业一直处于数字化的“前沿”。 从一开始，数字就一直是讨论的一部分。

“我无法在没有数字旋转的情况下与我的客户交谈，”Puthiyamadam 回忆道。

在 1990 年代后期互联网繁荣的顶峰时期，Puthiyamadam 在纽约作为普华永道的合伙人工作。 他记得那是一个动荡的时期，但也是一个激动人心的时期。

“互联网热潮围绕着媒体公司展开。 当时，媒体领域的新创企业中十分之九都崩溃并烧毁，但这对我来说是一个激动人心的时刻——了解这些新的商业模式是什么，颠覆是如何运作的，如何以不同的方式使用互联网.

“对我来说，它只是开启了一个全新的好奇时刻。”

随着 Puthiyamadam 扩展到其他不处于前沿的行业，如制造业和电信，他发现自己正试图将数字技能和经验带入这些公司——他甚至没有意识到，他正在从事数字化转型。

“当我开始接触软件、媒体和电信以外的行业时，我的眼睛睁开了一点，”他说。 “他们只是远远落后。 那一刻，我有了自己的顿悟，我说：‘有很多行业需要实现这种改变。 我们如何帮助他们？

“当我想到数字化时，更多的是关于创新而不是技术。 在那之后，我又开始玩得更开心了。”

大约 15 年后，Puthiyamadam 被要求启动 PwC 数字服务，并将他从第一波数字化转型的经验应用到第二波。 在很多方面，Puthiyamadam 说，他将我们当前的转型时代视为互联网繁荣的复兴。

“我很高兴它发生了，”他说。 “有一段时间，我们都觉得需要应用于业务的创新和新思维并不存在。 但现在，我们来了。”

数字化转型：体验落后，而非技术领先

各种规模和各行各业的公司目前都在努力应对数字化转型，这个概念对于几乎所有经历过它的公司来说意味着完全不同的东西。 许多相信自己拥有创新和新思维的公司似乎仍然无法在数字时代取得成功。 那么，企业在数字化转型上哪里出了问题？

“许多公司倾向于采取简单的方法，”Puthiyamadam 说。 “我们一次又一次地看到，他们非常专注于以‘技术领先’的心态前进。 我们试图教育他们的是，你必须倒退经验。”

Puthiyamadam 解释说，这意味着技术变得如此易于使用，以至于许多公司将其视为数字化转型的灵丹妙药。 “每个人都认为你可以把这个技术仙尘扔到一个问题上，瞧，你有了一个新产品，一个新的劳动力。 这就是为什么我们在数字化转型方面的失败率如此惊人。”

相反，公司应该做的是关注人——他们的客户、他们的员工、他们的高管——并将技术作为提高他们能力的一种手段。

“如果你倒退经验，你会考虑分析、人工智能、云技术，以及它如何为你的客户和员工提供某种超能力。

“如果你从那里开始，然后再回来，我认为你会发现这些工具的更好应用。”

谈到数字化转型，普华永道不只是说说而已——它也走在路上。 Puthiyamadam 描述了五年前，这家咨询公司如何进行自身转型，有效地从头开始重塑其咨询服务。

“要做到这一点是非常困难的，因为你有一个庞大的业务需要转向。 但是，如果您可以完全将自己与此分开并重新创建下一代咨询公司呢？ 那会是什么样子？ 这就是我们开始做的。

“对我来说，这段旅程令人惊讶。 我们能够改造一家独立出众的咨询公司，而且我们耐心地做到了。我们努力追求能够补充我们所做工作的正确交易； 我们试图引入正确的技能来增强我们以前拥有的技能。 我们试图开拓出一些非常独特的东西，并在竞争中脱颖而出。”

Puthiyamadam 解释说，正是在这个时候，普华永道创造了所谓的“BXT”工作方式——一种将战略和运营与技术以及负责管理体验的人结合在一起的哲学。

“我们创造的是一种新的哲学和一种新的工作方式。 从远见和实施的角度来看，我们的每个项目都将始终包含业务、体验和技术资源组合。

“我们知道我们必须做一些不同的事情； 我们必须做一些大胆的事情，这将设立一个新的标准； 我们必须做一些事情来阻止所有这些数字化转型失败。”

如何数字化改造您的员工队伍

无数商业领袖要解决的数字化转型的另一个核心问题是他们的员工队伍。

决定您的企业应该首先关注人是很好的决定，但是您如何确保这些人具备使用人工智能和云计算等技术的技能？ 您应该投资提高现有员工的技能，还是尝试雇用数字“原生”且具有创新、前瞻性思维的新员工？

Puthiyamadam 认为你应该两者兼而有之； 但他也认为，在行政级别招聘新人才比在初级级别重要得多。

“我不认为具有传统思维方式的高级营销人员能够在他们自己的组织内创造一种创新文化，”他坦率地说。

“要让高级营销人员真正建立创新文化，他们必须像执行心理学家一样思考。 您必须能够提出诸如“我们作为一家公司的真正愿望是什么？”之类的问题。

“你最好聘请一家初创公司的 CEO，他知道什么是创新，并让他们成为你的 CMO。 那会稍微改变游戏规则。”

他说，无论背景如何，关键是雇用具有领导数字公司正确心态的人。 “你需要雇佣那些对未来充满好奇的人，以至于他们会继续探索它。 他们想突破界限。”

他还认为多行业背景至关重要——一个好的 CMO 应该能够从其他行业吸取经验并将其应用到他们的新组织中，因为客户面临的挑战不再局限于单一行业。 “例如，一家医疗保健组织可能需要将一名技术主管加入他们的团队，或者将一名零售主管加入他们的团队。”

在组织的底层，Puthiyamadam 估计，一家典型公司的员工中有 80% 应该能够获得正确的数字化转型技能，而 20% 根本无法做到。 对于一些商业领袖来说，可能会失去 20% 的劳动力的想法似乎令人担忧——但对于其他人来说，能够保留 80% 的想法将令人放心。

但是，这只有在公司的最高管理层致力于对整个组织进行数字化技能提升时才有可能实现。 对于 Puthiyamadam 而言，创建一个创新的、数字化转型的组织的过程有两个方面：第一步是聘请下一代高管，第二步是让您的组织致力于获得必要的数字技能。

再次重申，普华永道在数字化转型方面并没有放弃自己的建议。 Puthiyamadam 告诉我，该公司目前正在为其所有 240,000 名员工启动“数字健身”评估。

“这不仅关乎技术技能和专业知识，还关乎你的行为、态度和关系，以及你如何看待当今世界的数字化，”他说。

评估结束后，该公司提供了一个移动学习应用程序，员工可以自行使用该应用程序来帮助提高他们的数字“健康”，并继续在业务环境中应用这些新技能。

该计划适用于整个组织的每个人——事实上，第一个接受评估的群体是普华永道董事会。

“你必须从高层开始，以身作则，”Puthiyamadam 说。

人工智能和“超能力”人类

当我问 Puthiyamadam 哪项新兴技术让他对未来最兴奋时，他立即回答说：“一切都与人工智能有关。”

他继续说：“应用程序是无限的。 我知道还有其他很棒的新兴技术，但我认为人工智能在任何时候都是最让我兴奋的。”

尽管人们普遍担心人工智能劳动力会使人类失业，但 Puthiyamadam 认为，人工智能不是要取代人类，而是要赋予他们“与生俱来的超能力”——换句话说，是提高他们做好工作的能力。

“我们有一个医疗保健客户，我们正在为其部署人工智能服务工具。 它可以分析一个人在接听电话时的声音情绪，分析他们所做的询问，并向客户服务代理提出最佳答案——他们可以使用该建议来平息局势。

“我认为这非常出色。 想想员工的好处——他们有一段时间可以真正分享一些快乐和快乐，而不是处理一个非常令人沮丧的电话。 这就是让我兴奋的地方。

“如果我们能在这种背景下更多地考虑人工智能——而不是它取代人类，让人们失业——我认为商业和经济世界会变得更好。”

那么，他是否认为对自动化劳动力取代人类的担忧是完全没有根据的？

“嗯，我看看历史。 我们过去曾面临过大量的自动化浪潮。 也许以前不是这样的速度，但我们作为一个社会一直在挺过来——提高我们的工人的技能，让他们接受下一件事的培训，并为他们找到新的工作来支持他们的家庭和他们的需求。

“我知道这是我们以前从未见过的变化速度，人工智能可能比蒸汽机等威胁更大。 但我认为我们人类社会有这种坚韧、这种毅力。 我们能够挺过去。”