如何为您的销售团队设定有效的销售目标

我们生活在一个以目标为导向的世界里：新年的决心、学年的学业目标、改变我们生活的个人目标，以及办公室的职业目标和销售目标。 它的目标很多。

对于 SaaS 业务，您可能有各种各样的业务目标：增加客户生命周期价值、减少客户流失、增加每位客户的平均收入或降低每次收购成本，更不用说您的营销活动目标了。

但最终，这一切都与增长有关，对吧？ 虽然“增长”可以采用多种指标的形式，但您实际上只对一个感兴趣：销售额。

收入增长是商业成功的阿尔法和欧米茄。 为了推动增长，您需要具有挑战性但切合实际的销售目标——崇高但可以实现。 而且数量刚刚好。 太少了，你的销售部门没有动力。 太多了，他们不堪重负。

设定具体目标会增加动力。 一项针对哈佛学生的研究发现，有目标导向计划的人平均比没有目标的人表现好 30%。 那个故事的教训？ 设立目标。

如果你属于某个范围，你可能需要考虑设定延伸目标——或者如“基业长青”中所述的“大、毛茸茸、大胆的目标”——如果你想将你的公司范围内的动力和成就提高一个档次。

将延伸目标视为超出目标的目标。 他们加倍努力。 它们与您的“常规”业务目标不同——它们是崇高但可以实现的小胜利——因为它们很难实现，并且需要彻底重新思考如何完成工作。 它们很可能……但极难实现。 而且它们并不适合所有人。

在下面的图表中，您会看到延伸目标实际上只适用于那些已经成功但拥有未承诺资源的公司。 如果你不满足这两个标准，你最好跳过延伸目标，直到你发现自己属于那个类别。

“有史以来最无利可图的产品是一个借口。” 〜约翰梅森，作者

没有理由。 只有适合您的业务和情况的目标才能带来增长、销售和收入。 设定小的、中等的和/或大的、毛茸茸的、大胆的目标。

只需设置它们。 说起来容易做起来难？ 让我们仔细看看。

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定义你的“现实”

让我们暂时搁置扩展目标的想法。 你可能是他们的主要候选人。 你可能不会。

无论哪种方式，你都需要从更小、更容易实现的目标开始。 “常规”的。

现实的。

根据哈佛商业评论，少数销售人员达不到销售目标是个人的错，但大多数是目标本身的错。

没有人比你更了解你的行业、市场、产品和客户，所以没有人比你更能定义“现实”。 没有行业范围的目标。

您需要根据可用的任何硬数据设定切合实际的业务目标。 您的销售记录、历史增长率以及最接近的竞争对手的表现都可以提供宝贵的洞察力。 如果你历来经历过每年 5% 的增长，那么要求 25% 可能是不现实的。 但是10%？ 那可能是。 这是雄心勃勃的，但也是可行的。

分析您的市场和行业的增长潜力：它在很大程度上尚未开发，还是过度饱和？ 有没有空间让你分得更大？

评估您现有的销售团队：他们是否有动力，他们能否应对不断增加的期望，以及您是否有资源和资金在必要时快速扩大规模？

您的企业是否为成功做好了准备？ 您是否拥有一支有能力的增长团队来为您饥渴的销售人员提供更多的销售线索？

问这些问题。 找到答案。 弥合差距。

“设定目标是化无形为有形的第一步。” ~托尼·罗宾斯

设定每月销售目标

根据您的业务模式设定每月甚至每周的销售目标。 很容易设定模糊的销售目标——“增加收入”——或长期的销售目标——“在 2 年内增加 15% 的收入”。

模糊是浪费时间。 它过于宽泛，缺乏确定步骤和里程碑所需的特异性。

长期有它的位置，但你需要的不止这些。 你想要频繁的“小胜利”来提振士气并保持每个人的积极性。 一个只有一个最终目标的 18 个月计划中的第 8 个月很难让人兴奋。

输入每月销售目标。

作为一般经验法则，您可以通过检查收支平衡的年收入来设定基准月销售目标。 您每年需要多少来支付工资、生产成本、营销、分销、公用事业以及您拥有的任何其他费用？

将该数字除以十二，您就有了每月最低销售目标。 当然，没有人会以最低限度为目标而取得任何成功。 这只是一个开始的地方。 低于这个值，你就会赔钱。

那么，您如何切实增加该金额并设定鼓励增长的销售目标呢？ 您处理数字以找到可操作的步骤。

压缩一些数字

数据支持的业务决策是好的决策。 从等式中排除猜测，并使用您可用的数字。

想要增加销售额和收入？ 伟大的。 去吧。

像那么简单就好了。 决定增加收入不是火箭科学，但如果没有一些具体的数据可供使用，您就无法制定可行的步骤来实现这一目标。

例如，如果您的销售团队过去每 100 个电话进行 5 次销售，而您希望将每月目标增加到 10 次销售，那么他们每月需要拨打大约 200 次电话。

这是可行的。 这是具体而明确的。 这是有数据支持的。 目标是什么？ 每个月打 200 个销售电话。

现在，这并不是说你已经完成了。 一旦确定了可操作的步骤或目标，接下来需要确定它是否可行或现实。 每天 200 个销售电话平均为 6.67 个，包括周末。

如果他们每个人都需要 45 分钟或更长时间，那就不会发生。 如果它只需要 10 分钟，那么这可能会奏效。

你的事。 你的数据。 你的号码。 使用它们来设定以活动为导向的目标，而不是直接的美元和美分或百分比。 你的销售人员会更快乐，更有动力，而且更有可能发生。

“每一次销售都有五个障碍：不需要、没有钱、不急、不欲、不信任。” ~Zig Ziglar

小的、可操作的目标对您的业务至关重要。 它们使您的销售人员可以减少它们。 它使他们有机会快速和频繁地“获胜”，以推动他们朝着大局目标前进。

找出什么有效，什么无效

如果你想增加收入，你需要冷硬的数据来分析你的整个销售周期：

• 销售周期长度
• 转化率
• 损失
• 收盘比率
• 有效渠道
• 和更多

作为一个团队收集、分析和讨论与将潜在客户转化为客户有关的所有事情：

• 什么在起作用？ 什么不是？
• 哪些资源、工具和技能可以扭转局面并填补空白？
• 我们在哪里失去最多的潜在客户？ 我们如何扭转这种趋势？ 我们的流失率是高于还是低于行业基准？
• 我们理想的客户在哪里上网？ 我们到达那里了吗？
• 我们是否在采购上花费太多？ 不够？
• 不断地

回答这些问题以及更多问题，您就有了一系列中小型目标要努力实现，这将对您的底线产生积极影响。

这些中小目标的实现为更大的目标奠定了基础。

我们已经提到，拥有可用但未分配资源的成功企业最好利用延伸目标。 尽你所能进入该类别。 设定并实现小目标。 生长。 培养你的资源——金钱、知识、经验、人员、设备等等——创造盈余，可以安全地用于那些“大、多毛、大胆”的目标，让你从优秀到卓越。

现有的成功和资源过剩使丰田的 Prius 开发团队能够在短短一年内实现从高层开始的延伸目标——将燃油效率从 50% 提高到 100%。 他们尝试了 80 多种不同的原型。

通用汽车的传奇 CEO 杰克·韦尔奇要求组织内的每个部门都制定延伸目标。 当飞机发动机部门提出将发动机缺陷减少 25% 时，韦尔奇将其提高到 70%。 这个大胆的延伸目标要求发动机部门彻底重新考虑从如何雇用和培训工人到工厂运营方式的所有事情。

经理们分析了以前的每一个缺陷，并从每一个可以想象的角度重新设计了他们的制造过程。 它奏效了：该部门在短短几年内将缺陷减少了 75%。

您不必成为丰田或通用汽车就能设定能够带来巨大变化甚至更大成果的目标。 你只需要聪明。

放聪明点

当目标是故意设定并有数据支持时，它们是最好的。

但他们也需要聪明。 无论他们是个人的、专业的还是两者兼而有之，SMART 目标都能实现：

• 具体。 清楚明确地说明您想要实现的目标。 在 90% 的时间里，特定目标比模糊或简单的目标产生了更好的绩效。
• 可衡量的。 设定最后期限或时间表来激励和跟踪进度，并确保轻松确定目标：获取成本降低 10%，潜在客户流失减少一半，ARR 为 500,000 美元，等等。
• 可实现的。 现实点。 这个目标真的可以实现吗？ 如果没有，你就是在浪费每个人的时间和精力。
• 相关。 这个目标是否与您的其他业务目标一致？
• 有时限。 设定最后期限。 这个我再说一遍。 放。 A. 截止日期。 它消除了大多数拖延，激励了大多数员工，并有助于保持目标的正轨和前进。

无论您是希望增加利润、缩短投诉响应时间、增强客户体验、提高员工保留率、提高生产力还是发展业务，SMART 模板都会生成易于跟踪和实现的目标。

健康的商业计划包括 SMART 目标和延伸目标。

激励 = 更大的动力

我们都希望我们的努力得到认可。 我们都喜欢因为我们的辛勤工作而受到赞赏和回报。

销售人员也不例外。

因此，请尝试每周或每月的竞赛和排行榜，为获胜者和最高收入者提供奖品。

一场正确的比赛可以激励您的销售人员直面目标和配额。 但不要只提供销售奖励。 通过包括保留（每月、每半年或每年）、升级和回收的客户，您可以激励销售人员思考不仅仅是完成初始交易。

“销售取决于推销员的态度，而不是潜在客户的态度。 ” ~威廉·克莱门特·斯通，商人、慈善家和作家

调整年度、每月和配额

把它想象成一个大拼图游戏。 每一块都很重要，缺少一块会使整个事情变得不完整。

调整年度、月度和配额目标。 你需要整个部门打什么，部门内各个团队需要打什么，每个人需要打什么？

销售目标示例

到目前为止，我们所涵盖的所有内容都应该让您思考。 但是，让我们通过一些示例来了解如何将所有内容组合在一起。

场景 #1：企业 SaaS 公司

假设您将 SaaS 解决方案出售给一家企业级公司。 您的销售周期很长（平均需要六个月才能完成），但您的客户 LTV 为 192,000 美元，平均寿命为 48 个月。

我们还假设，在过去一年中，您的公司从每年 450 万美元的经常性收入 (ARR) 增长到 1000 万美元的 ARR，总增长率为 120%。 基于 85% 的平均增长持续率，您已将 1980 万美元的 ARR 视为来年的合理增长目标。

如果客户在您的公司待了四年，您可以估计您需要更换 25% 的现有 ARR 以匹配您现有的销售额（尽管这个数字可能会因您的客户流失、合同时间等而有很大差异）。

这意味着要达到您的合理增长目标需要更换 250 万美元的 ARR 并添加新的 980 万美元的 ARR，新的总收入要求为 1230 万美元的 ARR。

有了这些知识，您可以设定许多具体目标：

• 您可以决定要设定一个同样增长 120% 的延伸目标。 在这种情况下，您的新年度目标将是 2200 万美元的 ARR，您需要创造 1450 万美元的新 ARR 才能实现它。
• 您还可以将目标集中在销售人员的绩效上。 假设您有一个由八名销售人员组成的团队，去年每位销售人员平均签订了七份新合同。 按照这个速度，每个销售人员平均每年的 ARR 为 134 万美元。 尽管这足以创造 1000 万美元的 ARR，但不足以实现您的 1230 万美元 ARR 的目标。 相反，您需要在完成九笔交易时设定销售人员的目标——或者雇佣更多的销售人员。
• 提高销售人员绩效的一种方法是围绕销售前景设定目标。 如果他们目前正在关闭每 100 个潜在客户中的一个潜在客户，请设定一个增加外展范围或提高整体转化率的目标。

场景#2：新创业公司的小型销售团队

如果场景 #1 中的数字听起来很吓人，请不要担心。 即使是小型初创公司也必须从某个地方开始。

但是，由于当您没有过去的数据可供使用时，预测未来的销售可能会很困难，因此您的团队目标可能更多地关注活动或更短的时间段。 你可以：

• 确定来自类似公司的基准数据以用作起点。 如果您的竞争对手写过关于在一年内将 ARR 从 0 美元提高到 100 万美元，请列出您的团队需要做什么才能达到或超过该目标。
• 设定一个目标，即每天或每周联系 X 个潜在客户、发送 X 个冷电子邮件或打 X 个冷电话。 当您了解外展策略产生最佳结果的潜在客户技术时，您可以调整您对销售人员的具体标准。
• 设定每月或每季度的销售目标，而不是年度目标。 随着每个时间段的数据的出现，使用它来为未来设定更明智的目标。

场景#3：高额顾问

现在，假设您根本不销售产品。 您以高价顾问的身份出售您的服务（可能在法律、会计或业务流程改进领域）。

在本练习中，假设您与两种类型的客户合作 - 保留客户和基于项目的客户 - 并在上一年赚了 280,000 美元：

• 四个固定客户每月为您的服务支付 2,500 美元的年度承诺（120,000 美元）
• 20 个基于项目的客户，平均每人支付 8,000 美元（160,000 美元）

您设定的销售目标应该反映您的市场中存在的机会、您的扩张意愿以及您对与不同类型客户合作的感受。

• 如果您过去的年增长率平均为 15%，但您的市场已趋于饱和，您可能会预计来年的增长率为 10%（或者您可能决定延长再次以 15% 为目标）。
• 如果您因为自己的能力而决定聘请助理，您可以设定一个目标，让您的新同事带来您去年收入的一半（或任何其他认为合适的百分比）。
• 如果您决定将重点转移到保留客户上，而不是接受基于项目的新客户，那么您的销售目标可能是使您创建的新保留客户数量增加一倍。

显然，这些数字都过于简单化了。 每个企业的增长情况都会有所不同。 销售也会。

重要的是你的目标背后的想法。 不要急于这个过程。 慢慢来。 看看你的数据。 在找到感觉正确的目标之前，先尝试不同的目标。

跟踪、监控和管理

最后，如果您不积极跟踪、监控和管理目标，目标就毫无意义。 最成功的企业会定期开会分析和讨论目标。 每个人都参与其中。 每个人都有发言权。 当某些事情不太正常时，会在为时已晚之前进行调整。

追踪。 监视器。 管理。

没有明确的实现计划，就没有增长。 即使它确实是偶然发生的，您也不知道为什么或如何复制它。 一个书面的销售目标计划是你让事情发生的蓝图，而不是让他们走运。

“成功的企业家制定了他们的目标以实现这些目标。 制定地图以取得成就或克服优柔寡断的企业家被迫采取行动。” ~Harry Mills，The Aha 的首席执行官！ 优势

设置它们。 映射它们。 实现它们。