新 SEO 团队经理应避免的 5 个领导陷阱

从 SEO 专业人员到 SEO 团队的经理，您需要转变思维方式，适应新角色，并与团队建立信任。

从关注自己的产出转向团队的需求可以帮助您在新角色中取得成功。

从 SEO 专业人士转型为经理

从个人贡献者转变为经理是您职业生涯中的一个艰难转变。

在《领导力管道》一书中，合著者拉姆·查兰强调了从个人贡献者到团队经理再到领导经理的职业转变点。

从“领导自己”到“领导他人”的第一个转变是一个巨大的转变。 当您从依赖自己转向依赖和指导团队时，需要采取新的心态。

虽然令人生畏，但从个人贡献者角色转变为领导者角色是非常有价值的。

经理的角色与 SEO 的日常职责不同。 整体培训可能不存在，因为您必须自己解决问题。

您之所以被晋升为管理层，是因为您过去的成功和专业知识，而这一切都基于您作为个人的产出。

我们的假设是，因为您作为个人取得了成功，所以您已经准备好（或将弄清楚如何）领导一个团队。

新经理可获得的大部分培训是人力资源技术项目：

• 如何填写人力资源表格。
• 批准休假。
• 填写年度绩效考核。
• 浏览内部人力资源平台。

当我晋升到管理职位时，我首先联系了几位经理、董事和副总裁，寻求他们对管理培训的建议和参考。

没有关于成为一名优秀经理、指导和发展员工的内部培训，也没有任何我认为“良好”管理的行为。

这花了一些时间，但我找到了一群可以与之交谈的同行经理，一些可以收听的播客，以及一系列可以在成为经理和领导者的过程中提供帮助的资源。

为了在职业生涯的这一步取得成功，您需要掌握新的思维方式、清晰的沟通并帮助您的团队取得成功。

利用领导力管道中的原则，您正在从领导自己过渡到领导他人：

从制造者到管理者调整你的思维方式

作为个人，您通过自己的专业知识和在岗位上的出色表现取得了成功。

深入挖掘：作为企业 SEO 总监的前 90 天指南

您衡量成功的标准从您的成就转向了团队的成就。 《领导自己》的每个关键点都有一对以团队为中心的组合。

现在，您专注于让团队成员努力领导自己，同时获得领导他人的专业知识。

晋升到管理职位需要您接受思维方式的转变。

你需要领导这项工作，而不是成为最好的个人 SEO。

人们对您的评价不是基于您自己的努力，而是基于团队的努力和成果。

这些对于新经理来说都是可怕的。

你必须依靠你的团队来执行。 太可怕了。

您还必须转变学习新的沟通、管理和领导技能。 （这也太可怕了吧！）

正因为如此，管理者常常会回到原来的行为方式。

我们喜欢做自己擅长的事情，通常会避免那些会给我们带来压力的事情。

当您处于从个人到管理者的过渡阶段时，您正在学习全新的行为并重新制定工作方式。

在此阶段，您可能会想恢复自己的个人方式并陷入常见的早期管理陷阱。

新管理者容易陷入的陷阱以及如何避免它们

陷阱一：纠正错误而不是教下次如何做正确的事

当我第一次成为团队经理时，有一个过渡期，我希望所有工作都按照我的方式完成。

这意味着我要重做团队的大部分工作，或者花时间在上面，以获得我想要的输出。

我很快意识到，我需要更多地帮助我的团队变得更好，而不是自己完善他们的工作。

我不再致力于个人产出，而是转而沟通对工作的期望和反馈，以便他们能够提高水平。

如何避免这个陷阱

您的团队被雇用是有原因的。

你的工作是指导他们并帮助他们进步。 如果他们达到了你能做的80%。 你的工作是随着时间的推移指导他们变得更好。

不要修复工作，而是进行一对一的审查会议，回顾他们的工作并讨论改进的机会。

确保您清楚对团队输出的期望，并尽可能将其记录到知识库（wiki、清单、程序文档）中。

陷阱二：凡事都想亲力亲为，不放弃自己曾经喜欢的工作

这是不放手并在做你知道自己擅长的事情中寻求安慰的另一个例子。 这是一个我仍然发现自己陷入的陷阱。

承担一项任务或项目并按照自己想要的方式完成它会让人感到很舒服。 完成它——并且知道你仍然完成了它——感觉很好。

缺点是你失去了两个发展机会：

• 让您通过提高沟通技巧来详细说明项目目标和需求来成长。
• 让您的团队通过交付项目而成长。

如何避免这个陷阱

很多时候，你是一名“球员兼教练”，必须自己领导项目。

但是，您应该寻找机会将尽可能多的任务委托给您的团队。

当你的老板要求你完成一个项目时，他们是在要求你完成这个项目，而不是让你来做这件事。 （在这种情况下，你的团队是你的延伸。）

除非您被要求担任领导，否则请尝试将工作委托给您的团队成员。

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陷阱三：试图仍然成为“团队中的一员”而不是领导团队

当你从团队成员晋升为团队领导时，这一点尤其困难。

当你是团队中的核心人物或专家时，这是一回事，而当你在年底进行绩效评估时，则是另一回事。

虽然您不想关闭所有同理心和幽默，但您确实需要改变您与团队的行为。

您现在的角色是经理和领导者，有责任让各个团队成员对其行为和工作负责。

新经理通常关心的是是否受到团队的喜欢，而不是提供帮助团队发挥最佳表现所需的指导和反馈。

如何避免这个陷阱

确保您清晰地沟通并设定期望。

根据敬业度调查，团队希望领导者与他们沟通并让个人承担责任。

努力创造一种责任文化，让每个人仍然感到受到重视。

陷阱四：不及早处理表现行为问题

作为一名经理，最不有趣的方面之一就是处理绩效问题。

就像试图“成为团队中的一员”一样，管理者会避免处理绩效问题，因为这会让人不舒服，而且他们希望被人喜欢。

如果您在团队中存在行为问题，您必须立即解决。

如果不这样做，这将成为一个更大的问题，并且将来会更难以解决。

如何避免这个陷阱

立即与团队成员就行为或绩效问题进行一对一对话。

虽然这可能会让您感到不舒服，但不解决它将会影响您的整个团队。

如果您不解决行为问题，您的高绩效员工会感到不满。

对他们来说，这是一个信号，表明行为并不重要，很快你就会遇到保留问题。

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陷阱 5：没有提供足够的（积极的）反馈

与不处理绩效问题相反，管理者一般不会提供足够的积极反馈。

这就是“没有消息就是好消息”的感觉，但这让你的团队不确定他们的立场。

当没有反馈时，团队成员可能会感觉最糟糕。

你的意思是默许（即，“你做得很好，不需要干预”），你的团队成员可能会觉得这是一种批评（即，“我做得很糟糕，他不这样做”）不想和我说话”）。

经理工具是我使用的一种管理资源，它提供了有关何时以及如何提供反馈的具体指导。

如何避免这个陷阱

要知道你的工作是建立你的团队并帮助他们表现得更好。

反馈和指导是帮助您的团队成员取得更多成就的重要工具。

记下积极的行为，并在一对一或反馈会议中提出这些行为。

留意您想要鼓励的行为，并让您的团队成员知道您看到了这种行为并且它受到重视。

例子：

• “感谢您在会议上做笔记并将其发送给团队。 当你这样做时，这表明你很投入并让我们保持井井有条。 请继续这样做。”

作为新经理应该做什么

既然您了解了作为新经理应避免的陷阱，您应该做什么？

这一切都始于建立关系和赢得信任。

当您担任经理时，您应该花时间进行聆听之旅。

安排与每个团队成员和主要利益相关者的一对一会谈。

即使您正在升职并且您已经认识所有人，这一点也很重要。

作为经理的开始是作为团队经理走出去、进行讨论并建立新关系的时候。

您会发现与其他部门的利益相关者和合作伙伴的对话发生了变化。 您将讨论的不是您能做什么，而是您的团队需要提供什么才能取得成功。

与团队成员进行一对一的交流对于建立新的关系也很重要。

在这些会议中，最好询问有关他们、他们的目标和工作的问题，以便你清楚地了解你的团队。

我希望你能拥抱领导力之旅。 它充满了挑战，但非常有价值，因为通过团队你可以完成比你自己能完成的更多的事情。