移情之美：印度的 SUGAR 化妆品如何通过关注服务不足的客户来扰乱市场

Vineeta Singh 注意到印度市场上的大多数美容品牌都没有满足当地消费者的需求。 高温、潮湿和季风季节都对成熟品牌的耐磨性提出了挑战，它们的色调和颜色大多是在考虑到较浅的肤色时设计的。 Vineeta 梦想为消费者提供更甜蜜的解决方案，并于 2015 年与联合创始人Kaushik Mukherjee共同推出了 SUGAR Cosmetics。 在本期 Shopify Masters 中，Vineeta 与我们分享了她如何将品牌从仅在线发展到拥有超过 10,000 个零售接触点，并成为行业颠覆者，并在 C 轮融资中筹集了 2100 万美元。

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填补印度肤色的化妆空白

Vineeta： SUGAR 开始的前提是提供一个彩妆品牌，该品牌的产品可以真正持续从早上九点到晚上，因为印度通常很热。 我们有热带气候，当您乘坐当地交通工具旅行时，您所穿的任何东西都会真正融化，等等。 因此，当我们在 2012 年至 2015 年期间开展电子商务业务时，我们意识到有很多千禧一代女性找不到完美的裸色唇膏或完美的红色唇膏。 有很多颜色非常适合高加索人的皮肤，但不适用于较深的印度肤色。

双：您是如何开始联系制造商并与化学家交谈以开始这个创作过程的？

Vineeta：我认为最大的挑战是弄清楚当你开始时有这些最低订购量。 如果您尝试制造较大的制造单元之一，那么您的意思是，好吧，我必须从每种颜色 10,000 个单元开始。 并相信您将能够真正卖掉所有这些。

所以我们联系了世界上最大的制造商之一，他们实际上是为欧莱雅和雅诗兰黛创造产品。 所以我们知道在质量方面不会有任何问题。 我们必须说服他们根据消费者的要求实际调整他们的配方和颜色。 很多时候，他们会告诉我们，这在印度是行不通的，因为他们在印度拥有所有这些客户，他们实际上正在购买当前的配方。 我们会向他们保证，我们了解我们的消费者。 我们的消费者非常喜欢持久耐用且想要这些颜色的产品，这些颜色可能与他们目前实际提供给印度客户的颜色大不相同。 所以，创造过程实际上是制造商和品牌之间的合作。

在那个过程中，我认为我们的大多数制造商都意识到我们是那些对每一步都非常敏感的公司之一。 所以我们不会接受一个产品，我们认为它不能 100% 满足消费者的要求，这意味着在不断交换样品和无法就颜色达成一致方面有很多来回，这比我们想到的完美红色或完美紫红色低了百分之一。

所以，在这个过程中，我们意识到有些制造商我们不会合作，因为他们不会那么灵活。 他们并不认为像我们这样的小公司最终能够为他们提供真正监控我们所做的来回数量的业务。

因此，通过淘汰，我们只剩下那些真正愿意为我们付出更多努力的制造商。 幸运的是，我们有几个。 然后他们发现这家公司有一种非常不同的工作方式。 他们让我们付出了很多努力才能推出他们的产品。 但他们很好奇。 他们还意识到，像我们这样的品牌有一个巨大的市场，这是由为特定消费者提供服务的需求所驱动的。 这就是我们的 20 到 27 岁的都市千禧一代，他们可能正在消费大量的数字内容。 她受到全球趋势的启发，但她仍然希望看起来很漂亮。 所以她希望全球趋势为她印度化。 这就是我认为我们一直很擅长做的事情。

爽：我觉得你坚持自己的信念是非常大胆和勇敢的。当你收到制造商的反馈要求你改变时，你有没有害怕过？ 你有没有质疑过你的直觉？

Vineeta：很多时候，是的。 例如，我们最畅销的产品是这款液体唇膏，它真的很哑光，而且非常持久。 所以你把它戴上它就不会脱落。 当我们第一次开始研究液体唇膏时，那是在 2015 年推出 SUGAR 时，我们知道这将是印度的完美产品，因为我们意识到印度女性想要一种强烈的颜色，并且可以保持一整天。 这与其他东南亚市场或西方国家的要求有很大不同。 许多制造商以及我们在运营订阅公司时与之交谈过的其他品牌都表示，在印度，如果你想把口红做成液体形式，人们希望它是一种光泽。 而且，如果您真的要放置这样一种哑光产品，它就像非常哑光并且还会干燥，那么对于最终会购买它假设它是光泽的许多消费者来说，这将是一个震惊。

所以他们会告诉我们这是一件非常非常违反直觉的事情。 而且你冒着很大的风险，因为虽然可能有一群女性受到数字趋势的启发，她们知道全球正在发生什么，谁可能会得到它。 但是对于那些目前正在购买基于传统美容理念的产品的人来说，他们将无法与这个产品产生联系。 所以，这个产品有很大的阻力。 直到我们使用它的那一天，我也有很多疑问。 但是，幸运的是，对我们来说，我们的员工也是我们作为客户所针对的同一目标群体中的女性。

所以在内部，她们都坚信她们以前从未使用过这样的东西，但她们非常有信心，对于像她们这样的其他女性来说，这绝对会是一个超级热门，即使它是非常非市场的标准。 虽然它是一个非常小的集合，实际上是你整个发布的基础，但考虑到他们所拥有的那种信念，我非常有信心我们的消费者会真正喜欢它。 事实证明，它是我们最畅销的产品之一。

双：有没有因为你帮助所有这些其他品牌建立订阅业务而感到害怕，但现在你正在与他们竞争。 那个过程是什么样的？

Vineeta：当我们经营订阅业务时，要让化妆品品牌参与进来总是非常困难，因为订阅的另一个挑战是你必须真正补贴成本，这对于护肤品来说是可能的，因为你只是大大降低了产品的尺寸。 比如一个售价 40 美元的产品，你会说我给 1/10，这相当于一个 4 美元的产品，可以订阅。 所以它的经济学会起作用。

而在化妆品的情况下，制造成本的很大一部分实际上是组件，例如，您需要最小尺寸的口红子弹。 如果您有睫毛膏或液体唇膏，则需要一根魔杖。 因此，组件的尺寸，即包装材料，是产品成本大小的一个非常重要的部分。 对于 40 美元的产品来说，这是非常困难的。 我无法创造出 4 美元的等价物。 这几乎是不可能的。 这就是为什么化妆品品牌大多不得不与这些几乎全尺寸产品的订阅盒合作。 这意味着获得补贴的可能性非常低。 印度的品牌没有那种营销预算来真正补贴这些成本。 这就是为什么我们面临的挑战是，我们很少有化妆品品牌真正将这个机会视为接触客户的好方法，这也是我们最终进行这种转变的原因之一。

我们意识到，印度很少有化妆品品牌关心这个数字消费者。 他们仍然不认为这位在 Instagram 上的消费者会在五年后成为他们蛋糕的重要组成部分。 其次，印度也是一个你没有的市场，不能每月定期对卡计费。 因此，对于任何类型的订阅公司，您都必须提前向客户收取全年的费用。 这就像一个非常大的承诺。 这并不是说您可以每月在某人的卡上收取 10 美元，因为这将要求他们每次都进行两次 PIN 授权。

我们有一个业务，这是一个体面的规模。 但它不会变成一家价值 1 亿美元的公司，这是我们的愿望。 然后还有另一个想法，现在什么都不是。 但它有可能变得非常大，因为每一个千禧一代的消费者都可能是我们的潜在客户。 每个人都买化妆品，而且这在未来几年会增加。 因此，从一个我们知道不会超出某个点扩展的业务，到一个我们知道肯定可以扩展的业务，这是一个很大的风险，我们只是认为值得一试，实际做一个支点并尝试一下。

聚焦业务重心，抢占更大市场

双：决定转向并说服你的团队走这个方向的那段时间有多久？

Vineeta：我认为最大的挑战是对我们自己，因为每次我们都会在董事会会议上进行讨论，嘿，有机会创建一个化妆品品牌。 我们应该这样做吗？ 我们已经考虑了将近两年了。 每次都会有这个数字被抛出，说要在印度建立一个化妆品品牌，你需要至少投入 1000 万美元，因为这是化妆品品牌扩大规模所需的最低限度。

而且我们筹集的资金不多。 我们筹集了非常非常少的资金。 所以我们没有 1000 万美元，这是在印度实际经营美容品牌所需的最低限度。 然后我们开始达到一个我们知道这不是扩展的点，所以这是我们唯一的选择。 因此，远远低于我们实际最终推出的 1000 万美元，这就是说，好吧，让我们看看情况如何。 就像我提到的那样，它就像一个小型飞行员，几个人刚刚开始研究它。 我会和这两个人一起投入一些时间来让它起步。 突然间，它开始受到关注。 当它开始受到关注时，我们推出了 Shopify 商店，然后是一家电子商务公司，它是美容品类中最大的一家，Nykaa 找到我们，他们说你想在这里列出你的产品吗因为我们听说过关于它的好评？

我们把它放在那里，突然我们开始看到数字就在那里，没有在营销上投资任何东西，并开始增长。 就在那时，我们意识到这实际上看起来像是一个非常非常可扩展的业务。 那时我们只有大约七八个 SKU，但就其本身而言，我们的收入规模相当可观。 然后，当然，筹款并不那么困难。 最终，我们确实筹集了超过 1000 万美元的资金，这实际上帮助品牌在过去两三年内快速扩张。 我告诉我们的首席运营官，我们目前的收入约为 2000 万美元。 即使按照这样的速度，我们也在逐年翻番。

双：你是怎么开始通过屏幕说服人们说你应该试试我们的产品的？

Vineeta：由于 Facebook 和 Instagram，许多令人信服的事情实际上发生了。 我们意识到这几乎是不可能的，当人们选择化妆品时，他们希望能够在商店中测试它并能够试戴它的舒适感。 当我们推出它时，我们在任何商店都没有。 但是，越来越多的影响者和普通消费者在 Instagram 和 Facebook 上发布自己佩戴某种颜色的 SUGAR 口红的照片。 所以我们让这些客户真的经历了这种两难境地，说：“哦，我的上帝。 我喜欢这种颜色。 我没有这样的东西。 市场上没有这样的产品。 但我不想在网上购物。”他们真的会访问该网站两三次而不购买它，因为他们并不真正相信他们可以尝试一个新品牌，只是因为一些有影响力的人告诉他们这是一个很好的口红。 所以我们会看到，平均而言，一位顾客可能会花费大约 65 分钟，也就是一个多小时，在两次、三次不同的访问中，她才真正做出购买决定。

所以印度是一个人们厌恶风险的国家，他们非常害怕电子商务。 一开始，我们必须提供货到付款，这样他们就可以在拿到产品后真正为产品付款。 即便如此，也有很多阻力。 他们会在很多天里花费大量时间来决定购买一支口红。 看到这种消费者行为非常有趣。 既然我们涉足零售业，我们已经意识到扩大零售规模更容易、更快捷，因为至少整个购买过程对客户来说都是非常自然的。 这对她来说真的很自然。

所以，是的，我们最终确实意识到我们必须进入零售业。 但是，前两三年对我们来说完全是电子商务。 这让我们有机会真正弄清楚如何以非常低的成本接触客户，如何真正让她转化，尽管事实上你无法真正让她对产品进行样片。 所以现在，当然，我们在 Shopify 商店中提供了一个选项，您可以在其中真正试用口红。 你可以用那种颜色的口红看到自己的脸，这更容易。 直到去年我们才拥有它。 但是，我们仍然会有数百张不同肤色的不同女性涂着口红的照片，这样你就知道在与你相似的人身上会是什么样子。

我们仍然看到很多转化来自 Instagram 和 Facebook，在那里我们会有一个有影响力的人穿着该产品。 然后顾客就会进来输入颜色的名称，然后根据影响者说这种颜色对她很好看的事实盲目购买。 所以我们一直在迭代。 我们也意识到这个客户非常害怕被骗，非常害怕得到错误的颜色。

因此，我们实际上每个月都会为近 200 名女性提供交换服务，她们会说：“嘿，我买了这种颜色。 这种红色的阴影。 但实际上略有不同。 而且我不是很相信。 我想要另一个。” 我们只是给他们免费更换。没有其他公司这样做。 但我们知道我们正试图在网上销售她的化妆品。 因此，如果她没有得到确切的颜色，这不是她的错。 我们有责任确保她明白这是这种颜色。 如果因为我们无法向她展示确切的颜色并正确展示它，我们无法让她满意，我们想要更换。 我们想补偿她。

我认为这确实有助于我们建立忠诚度，因为他们不断回来并承担越来越多的风险。 老实说，就像大多数顾客一样，他们很高兴能买到完美的口红。 然后，一旦我们能够让客户体验到这种快乐，我们就会让她终身受益。 现在，当您与其他所有人争夺客户的注意力时，所有这一切都更难在店内完成，而在我们自己的平台上做到这一点要容易得多，因为那时她是您的，她就在那里。

利用社交媒体在微不足道的营销预算中增长

爽：刚开始的时候，你部署了什么样的营销策略？

Vineeta：我们没有多少钱。 我们花费的每一美元都必须非常高效。 所以这完全像绩效营销。 它衡量每一美元的花费，我的 GAG 是多少，我的平均订单价值是多少，我的转化率是多少？ 因此，如果我从每月 10,000 美元开始，如果我要先将其从每月 10,000 美元提高到 15,000 美元，我必须将我的广告系列优化为 10,000 美元。 只有当它变得有效时，我才知道我正在投资 X 来获取客户。 在 12 个月的时间里，她在我身上总共花费了 Y。 然后经济学是有道理的。 所以我们在前两三年所做的很多投资就是这样。 就像主要在 Facebook 上的绩效营销，在谷歌上有点。 Instagram 上的数量非常少。 所以我们从很少的钱开始。 我认为这可能是每月 10,000 美元或其他东西，我们每个月都会以非常小的数量进行扩展。 听了之后，我们有信心，我们会优化它。

我认为在过去的两年里，对我们来说真正改变的是，我们已经从必须让每一分钱都发挥作用的立场转变为想要建立品牌的立场。 这种转变发生在过去 18 个月左右。 就我们的营销团队而言，这是一个非常重要的转变，因为现在我们不必考虑导致销售的每一美元。

我们所说的是，我们将把营销预算分成几部分。 会有一些部分是长期的举措。 例如，其中之一就是内容营销。 因此，现在我们已经开始投资于 YouTube 和 Instagram 上的大量优质内容。 我们现在在自己的 SUGARCosmetics.com 上有一个博客。 所有这些都不是在短期内容易衡量的举措，但它们有助于我们在长期内保持更重要的地位。 因此，当我收到一个有 800,000 次观看的 YouTube 视频时，它并没有真正影响销售。 但它可以帮助我们获得影响力，将品牌带给那七、八十万名女性，否则她们不会购买我们的商品。 我们假设我们会在一段时间内不断接触他们，然后我们会获得更多的思想分享，并且在一段时间内，他们会考虑 SUGAR。 同样，我们刚刚开始进行大量的品牌营销投资，这超出了数字范围。 例如，我们进行了大规模的户外活动，包括在商场、西部高速公路和城市的战略位置。

我们开始与名人进行一些合作，我们与他们一起做特定的范围。 因此，这些都是举措，与我们一年半前所做的非常不同。 但我认为随着我们的成长，我们意识到仅仅通过优化你的 Facebook 和谷歌广告支出，你并不能真正建立品牌，因为归根结底，你所接触的人数只是那些在网上购物的人。 现在，我们将自己视为一个可以真正谈论拥有重要市场份额的品牌。 在印度，我们必须吸引越来越多的消费者群体，而不仅仅是那些已经在网上购物的消费者。

双：我觉得这样换档很难。 作为一个数字品牌，你过去基本上能够非常了解你所投资的一切将如何得到回报。 你是如何坦然地说我要放手并实际投资于我看不到表现的品牌的？

Vineeta：这是一个挑战。 例如，现在是我们制定明年计划的时候。 每次制定年度计划时，您都会为每种营销方式制定预算。 然后您按比例获得来自您自己网站的收入是多少？ 其他电子商务的收入是多少？ 零售的收入是多少？ 说“好吧，让我把这个性能花费增加 X 一点就简单多了。我会得到更多 X。” 然而，例如，您不能用您的 ATL 支出来做到这一点。 你会说，好吧，我可以将我的 ATL 支出增加 1000 万美元。 但你不能说对收入有什么影响。

老实说，对于一个真正关心扩大收入并且没有无限预算的品牌来说，这非常困难。 我们一直在与之抗争。 我认为当我们意识到您可以继续在绩效营销上花费多少并且仍然保持高效时，我们决定进行转换。

当我们意识到您可以继续在绩效营销上花费多少并且仍然保持高效时，我们决定进行转换。

随着规模的扩大，就像您刚开始花费 10,000 美元到 20,000 美元、30,000 美元时一样。 你经历了一段旅程。 并且每个品牌都有一定的数量，超出这个数量的每一笔额外支出实际上只能为您带来这么多的收入。 因此，您会说，好吧，假设我将花费每个订单的客户获取成本，例如，20 美元。 正确的？ 平均订单价值也是 20 美元。 因此，当您意识到您的上限等于 AOV（即您的平均订单价值）时，品牌很快就会达到那个阶段。 当你有某种顿悟的那一刻，因为那时你会意识到，除此之外它就没有意义了，你知道吗？

为什么我要花 20 美元来获得一个在网站上花费 20 美元的客户，因为下次她去购物时，她可能会自己进来购买。 但是她也有可能忘记我们，所以我们可能不得不再次花钱让她再次购买。 因此，它的经济学开始看起来非常具有挑战性。 我们只是不想走那条路，我们说过，我在性能上每多花一美元，我只会赚 1 美元。 我们一直希望它是 2 美元。 如果我的花费是 20 美元，那么我的平均订单价值应该是 40 美元。等式开始的那一刻起就不起作用了，这是一个我们需要考虑其他事情的渠道。 所以这实际上把我们带到了绘图板上，我们说，好吧，盲目的绩效营销没有意义。 那么我们还能做什么呢？

我们做的第一件事是内容营销，因为这实际上对净转化率产生了巨大的影响。 然后我认为在一段时间内，我们整个业务中来自纯电子商务和我们自己网站的收入份额也开始减少，因为我们最终建立了分销。 因此，如果您今天看到，我们自己的电子商务网站上可能只有我们总业务的 25%。

所以当剩下的 75% 发生在 SUGARcosmetics.com 之外时，你就会开始说，“好吧，现在零售的绩效营销是什么？” 因此，我们开始首先思考“如果我在商场入口处设置一个改造柜台，这是否有助于我在购物者的顶级柜台或我自己的商店中推动销售？” 我们看到了，是的。 它可能不如 Facebook 广告那么有效，但确实有帮助。 这是一个不同的渠道。 这是一个完全不同的消费者。

因此，这些更像是零售绩效营销的干预措施是我们开始的。 我们开始进行这些改造。 我们开始在离我们商店很近的地方做横幅。 所以我们通常仍然没有投资于品牌，没有做 ATL，也没有进行线下营销。 但只是做一些可以推动我们商店销售的 BTL 促销活动。 所以我们开始为零售业做绩效营销。 这就是我们看待它的方式。 而那感觉并不那么可怕。 你知道，这种转变感觉不到，因为它仍然可以轻微测量。 这是一段漫长的旅程。

双：你好像一直在为自己移动球门柱。 它会让人望而生畏吗？

Vineeta：有那么一刻，我们决定将 SUGAR 视为一个小众数字品牌，我们实际上可以想象这样一种情况，它将真正让前三大品牌与金钱竞争。 所以我们最早的零售合作伙伴之一就是这家名为 Lifestyle 的百货公司。 这是一家在印度拥有大约 70 家商店的连锁店，相当于 Nordstrom 或 Macy's，在那里你有一个完整的柜台，在那里你有自己的促销员。

他们给了我们一个试点，说我们会给你安排五家商店。 我们会看看你是怎么做的。 然后我们将决定会发生什么。 我们在这五家商店上线的那一刻，我们意识到在推出后的几个月内，我们开始从商店中的第 9 位上升到第 8 位，再到第 7 位。 如果我们只是推断，如果我们能够成为第四名，那么我们在场的每一家商店。 然后构建分发。 然后每年我们都在努力提高一个等级，从我们这个小品牌到市场领导者，一个非常大的品牌，似乎没有那么远。 中间有这些步骤。 我们只需要不断取得一些进展。

幸运的是，市场也增长得如此之快，以至于你并不总是试图从别人的馅饼中拿走。 但整个馅饼也在增长。 整个宏观经济因素与我们在较小范围内看到的结果相结合，实际上让我们确信，我们一直在考虑的 SUGAR 是一个数字品牌，一个可以实际扩展到一定规模的 DTC 公司可能是一个目标帖子不像它可能的那样有抱负。 我们真的创造了一些有潜力与最大品牌竞争的东西。 我认为这是我们心态的一个很好的转变，因为在适当的时候我已经看到许多试图在印度保持 DTC 地位的 DTC 公司都在努力扩大规模。 因为尽管数字是一个巨大的机会，就像我一直说的那样，我认为 90% 的印度人仍在商店购物。

这将需要很长时间。 所以，如果你是想这样说的人，好吧，我要建立至少 1 亿美元的业务，他们将无法纯粹在网上做。 作为纯粹的 DTC 很难做到这一点。 如果你的愿望是，是的，这是一个小众品牌，而我的愿望是建立一个 2000 万美元的业务，那么 DTC 是最好的，因为你不必经历非常漫长而艰难的转变零售商和分销商的过程. 最好像 Shopify 这样的公司那样做，让从零到 2000 万美元变得非常容易。 只需大力投资数字化并提供出色的客户服务即可。 我认为只有这两个可以帮助你扩大规模。

像 Shopify 这样的公司可以很容易地从零到 2000 万美元。

但是20到100是你可以考虑的，说我想这样做吗？ 如果我想这样做，那就是……别无选择，只能下线。 这是你开始的不同旅程。 所以对我们来说，Lifestyle 的那个飞行员让我们意识到这比我们想象的要大得多。 我们决定，好吧，我们不要以 2000 万美元和解。 让我们接受一个大得多的数字。 现在我们认为它是一家有潜力进行首次公开​​募股的公司。 这就是我们的潜力，我们对 SUGAR 的梦想。

双：那么当你决定做零售的时候是怎样的过程呢？

Vineeta：零售业的起步非常艰难。 因为归根结底，您确实拥有与众不同的产品。 它做得很好。 零售业的一切都像，货架空间有很大的限制。 所以这一切都是为了获得别人的货架空间。 所以这是相当困难的。 幸运的是，这发生在露华浓在印度苦苦挣扎的时候，他们正在搬出一些商店。 这就是我们与 Lifestyle 合作的实际结果。 因为他们决定在露华浓搬出的其中五个柜台中，他们可以给这个小品牌一个机会。 这是一个非常，这是一个巧合的情况，否则会更难。 我们将不得不等待更长的时间。

所以我认为零售业的起点是非常艰难的，因为最终你要替换另一个品牌。 尽管总是有品牌流失，但仍有大量新品牌想要进入。 这不仅仅是新品牌。

对于像印度这样的许多国际品牌尚未涉足的市场，您正在与新品牌以及国际品牌竞争。 我们的零售商会更喜欢国际品牌，因为它更容易销售。 在像印度这样的市场，人们有一个愿望，哦，“这是一个美国品牌或欧洲品牌。” 因此，当您与潜在的国际品牌竞争时，获得货架空间会更加困难。 但是一旦你闯入，好消息是化妆品就像每家商店的底层黄金空间。 因此，一旦您能够破解您的前几个帐户，您获得的那种可见性是令人难以置信的。

对于像印度这样的市场，许多国际品牌尚未涉足，您正在与新品牌以及国际品牌竞争。 我们的零售商会更喜欢国际品牌，因为它更容易销售。

它只是每个商场中最黄金的空间。 这让你被很多其他人注意到，他们开了这些一般贸易商店，然后说：“哦，这个品牌当时在商场里是现代贸易形式，我看到了，感觉柜台有很多消费者。” 然后他们开始说，好吧，也许我想在这个特定的城市分销这个品牌。 然后你开始。 所以，我们看到的方式是现代贸易，基本上是商场，非常昂贵，而且很难进入。 但是，一旦您开始了解它，它就会帮助您进行一般贸易分配。 一般贸易是您的传统，您知道那些较小的商店，那些您联系分销商的本地商店。 这就是一个非常非常可扩展且有利可图的业务。

真的，这个试点很昂贵，而且仍然几乎没有盈利，就像我们的现代贸易渠道帮助我们进入一般贸易。 Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. 正确的？ Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.

So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.

So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.

So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.

Why pricing is crucial for scaling in emerging markets

Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?

Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.

Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.

So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.

A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.

That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.

The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path

Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?

Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.

I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.

And for me, the question was always when not really what. So I always, I'm going to be an entrepreneur. But when should I do it? Should I, like, work for 10 years, have some savings, and then do it? Or should I start off right after college? The answer to this question, actually, came through like a lot of conversations with alumni and with people where I realized that the more you work for a company the harder it becomes to quit because you have a lot more at stake. And there's always going to be the golden handcuffs. So, that's when I thought that if right now I had parents who were fairly financially stable so I didn't have any major liabilities. And I thought that I had a lot of passion for creating something. So if I do it now I would literally have nothing at stake. I would have not had to think about giving up on anything because I didn't experience what it's like to have a regular salary.

So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.

I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.